برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

سازمانی، انجام وظایف به طور کامل و انجام دادن مسؤولیتها با توجه به منابع سازمانی میباشد.
وفاداری سازمانی : این وفاداری به سازمان، از وفاداری به خود، سایر افراد و بخشهای سازمانی متفاوت است؛ و بیان کننده میزان فداکاری کارکنان در راه منافع سازمانی و حمایت و دفاع از آن است.
مشارکت سازمانی : این واژه با مشارکت فعال کارکنان در اداره امور سازمان معنی پیدا میکند و به حضور درجلسات، به اشتراک گذاشتن عقاید خود با دیگران و آگاهی به مسائل جاری سازمان اشاره میکند (رامین مهر و همکاران ، 1388: 70).مشارکت سازمانی خود شامل سه بخش میباشد:
مشارکت سیاسی:شامل مشارکتهای غیر جدال آمیز و غیر مجادلهای با دیگران است.مانند حضور مؤثر در جلسات سازمان،به اشتراک گذاشتن ایدهها و نقطه نظرات برای بهبود سازمان.
مشارکت حمایتی:شامل تلاش برای ایجاد تغییرات سازمانی درونی که ممکن است با جدال و مباحثه با دیگران نیز همراه باشد.مانند”ترغیب و تشویق مدیریت به منظور حفظ مهارتها و دانش جاری سازمان”و یا”استفاده از داوریهای حرفهای و تخصصی برای ارزیابی اقداماتی که برای سازمان مفید و یا مضر میباشد.
مشارکت وظیفهای:منظور ارائه رفتارهایی است که بیشتر جنبه فردی داشته ولی باعث انتفاع سازمان میشود.مانند”داوطلب شدن برای اضافه کاری در صورت نیاز”و یا”عدم تمایل برای دریافت آموزشهای اضافی در سازمان به منظور بهبود عملکرد(صحرانورد و محمدی،1390: 20).
برخیاز زمینه هایی را کهرفتارشهروندیسازمانیبه موفقیتسازمانیکمکمیکند، میتوان باتوجه به این مطالعات در قالب موارد ذیلخلاصه نمود:
افزایشبهرهوریمدیریتوکارکنان؛
آزادنمودنمنابعسازمانیکهمیتوانندبرایمقاصدمولدتریمورداستفادهقرارگیرند؛
کاهشنیازبهاختصاصمنابعکمیاببهوظایفیکهصرفاًجنبهنگهدارندگیدارد؛
کمکبهفعالیتهایهماهنگکنندگیهمدردرونوهمبین گروه های کاری

تقویتتواناییسازماهابرایجذبونگهداریکارکنان کارآمد؛
افزایشثباتعملکردسازمانها
توانمندسازیسازمانبرایانطباقمؤثرترباتغییرات محیطی(مقیمی،1385: 176).

2-1-1-3) مدلهای رفتار شهروندی سازمانی
با وجود توجه روز افزون به رفتارهای شهروندی سازمانی،یک توافق نظر در مورد ابعاد آنها وجود نداشته است، بطوری که طبقهبندیهای مختلفی برای رفتار شهروندی مطرح شده که در ادامه به برخی از آنها اشاره میشود:
مدل وان دینه و همکاران
یک طبقهبندی از رفتارهای شهروندی سازمانی توسط واندینه و همکارانش در سال 1994 میلادی ارائه شده که سه نوع رفتار شهروندی سازمانی را معرفی کردهاند که شامل:1-رفتار وفاداری؛2-رفتار اطاعتپذیری؛3-رفتار مشارکتی میباشد (طبرسا و میرزاده،1389: 118).

مدل فارح و همکاران
فارح و همکارانش در سال 1997 مؤلفه های رفتار شهروند سازمانی را با توجه به شرایط فرهنگی کشور چین در قالب موارد ذیل مورد بررسی قرار دادند:
آداب اجتماعی
نوع دوستی
وجدان کاری
هماهنگی متقابل شخصی
محافظت از منابع سازمانی(مقیمی،1385: 177).
مدل نت میر
طبقهبندی دیگری نیز توسط نت میر(1997) ارائه شده که رفتارهای شهروندی سازمانی را در 4 طبقه به شرح زیر دستهبندی کرده است:1- جوانمردی؛2-آداب اجتماعی؛3-وجدان کاری؛4-نوع دوستی (طبرسا و میرزاده،1389: 118).
مدلارگان
ارگان نیز رفتارهای شهروندی سازمانی را در پنج بعد به شرح زیر شناسایی کرد که شامل:1-وجدان کاری؛2-نوع دوستی؛3-آداب اجتماعی؛4-جوانمردی؛5-نزاکت میباشد. (طبرسا و میرزاده،1389: 119). شاید بتوان گفت که معتبرترین تقسیمبندی ارائه شده درباره مؤلفه های رفتار شهروندی سازمانی توسط ارگان ارائه شده است که در تحقیقات مختلف مورد استفاده قرار میگیرد(مقیمی ،1384: 28).

شکل2-1: الگوی رفتار شهروندی ارگان(مقیمی ،1384: 28).

وظیفه شناسی: بعد وظیفه شناسی حالتی است که در آن اعضای سازمان رفتارهای خاصی را انجام میدهند و یا به فراتر از حداقل سطح وظیفهی مورد نیاز برای انجام آن کار فعالیت مینمایند به عبارت دیگر افرادی که دارای رفتار شهروندی مترقی هستند در بدترین شرایط و حتی در حالت بیماری و ناتوانی هم به کار ادامه میدهند،که این نشان دهنده وظیفه شناسی بالای آنهاست.
نوع دوستی : دومین بعد رفتار شهروندی یعنی نوع دوستی به رفتارهای مفید و سودبخشی از قبیل ایجاد صمیمیّت، همدلی و دلسوزی میان همکاران اشاره دارد که خواه به شکل مستقیم و یا غیرمستقیم به کارکنانی که دارای مشکلات کاری هستند کمک میکند. البته برخی از صاحب نظران رفتار شهروندی مانند پودساکف ، ابعاد نوع دوستی و وظیفه شناسی را در یک طبقه قرار میدهند و از آنها به عنوان »رفتارهای کمکی « نام میبرند .
فضیلت مدنی : بعد سوم رفتار شهروندی که فضیلت مدنی نام دارد، شامل رفتارهایی از قبیل حضور در فعالیتهای فوق برنامه و اضافی آن هم زمانی که این حضور لازم نباشد، حمایت از توسعه و تغییرات ارائه شده توسط مدیران سازمان و تمایل به مطالعه کتاب ، مجلات و افزایش اطلاعات عمومی و اهمیت دادن به نصب پوستر و اطلاعیه در سازمان برای آگاهی دیگران، بر این اساس یک شهروند سازمانی خوب نه تنها باید از مباحث روز سازمان آگاه باشد بلکه باید درباره آنها اظهار نظر کند و در حل آنها نیز مشارکت فعالانه داشته باشد.
جوانمردی : جوانمردی چهارمین بعد رفتار شهروندی است که به شکیبایی در برابر مؤقعیّتهای نامطلوب و نامساعد، بدون اعتراض، نارضایتی و گلایه مندی، اشاره میکند.
احترام و تکریم : آخرین بعد رفتار شهروندی سازمانی احترام و تکریم است. این بعد بیانکننده نحوهی رفتار افراد با همکاران، سرپرستان و مخاطبان سازمان است.افرادی که در سازمان با احترام و تکریم با دیگران رفتار میکنند دارای رفتار شهروندی مترقی هستند. ارگان بعد از برشمردن این ابعاد، یادآوری میکند که هر پنج بعد رفتار شهروندی ممکن است هم زمان ظهور پیدا نکنند، مثلاً افرادی که ما فکر میکنیم دارای بعد وظیفهشناسی هستند ممکن است همیشه نوع دوست و فداکار نباشند و یا این که برخی از این ابعاد، مانند نوع دوستی و وظیفهشناسی تاکتیکی برای، تحت فشار قرار دادن مدیران سازمان باشد(رامین مهر وهمکاران،1388: 70-72).
آداب اجتماعی، وجدان کاری و نوع دوستی به عنوان مؤلفه های کمک کننده فعّال و مثبت مطرحند. آداب اجتماعی به عنوان رفتاری است که توجه به مشارکت در زندگی اجتماعی سازمانی را نشان میدهد. وجدان کاری رفتاری است که فراتر از الزامات تعیین شده به وسیله سازمان در محیط کار میباشد (همانند کار در بعد از ساعت اداری برای سود رساندن به سازمان). نوع دوستی، عبارت است از : کمک کردن به همکاران در عملکرد مربوط به وظایفشان جوانمردی و نزاکت، مؤلفههایی هستند که گویای اجتناب از وارد نمودن خسارت به سازمانند: جوانمردی، عبارت است از : تمایل به شکیبایی در مقابل مزاحمتهای اجتناب ناپذیر و اجحافهای کاری بدون این که گله و شکایتی صورت گیرد، در حالی که نزاکت اندیشیدن به، این نکته است که چگونه اقدامات فرد بر دیگران تأثیر میگذارد(مقیمی،1385: 177).
با وجود توجه فزاینده به موضوع رفتارهای شهروندی، با مروری بر ادبیات این حوزه ، فقدان اجماع درباره ابعاد این مفهوم آشکار میشود. نتایج بررسی ادبیّات نشان میدهد، به طور تقریبی سی نوع متفاوت از رفتار شهروندی تفکیکپذیر است و تعاریف متعددی از آن به عمل آمده است که البته همپوش
انیهای زیادی بین آنها وجود دارد . با توجه به طبقهبندیهای مختلف از این رفتارها ، پودساکف در سال 2000 میلادی طبقهبندی مفصّلی از این رفتارها شامل 7 نوع رفتار ارائه نمود که عبارتند از:1- رفتارهای کمک کننده؛2-جوانمردی؛3-ابتکارشخصی؛4-آداب اجتماعی؛5-تعهد سازمانی؛6-توسعه شخصی؛7-اطاعت پذیری. این طبقهبندیها تقریباً از نظر مفهومی همپوشانی دارند، تقسیمبندی فوق براساس مطالعه مدلهای ارائه شده توسط تعداد زیادی از پژوهشگران صاحب نظر در رشته رفتار شهروندی سازمانی است که خلاصه آن در جدول 2-2 نشان داده شده است.

جدول 2-2: خلاصهای از ابعاد عملکرد کاری درون نقش و فرا نقش کارکنان)زارعی متین و همکاران،1388: 43،44)
گراهام
(1991) گراهام(1989) بلکلی (1995) ارگان
(1988،1990) اسمیت،ارگان ونیر (1983) ابعاد رفتار شهروندی سازمانی
کمک بین فردی نوع دوستی،احترام و تکریم،صلح و آشتی نوع دوستی رفتار امدادی

جوانمردی
جوانمردی

 
 
وفاداری وفاداری گرایی
وفاداری سازمانی
اطاعت سازمانی
تعهد عمومی تعهد سازمانی
ابتکار فردی وجدان کاری
ابتکار فردی
مشارکت سازمانی
فضیلت شهروندی
فضیلت شهروندی

خود بهبودی

ادامه جدول 2-2: خلاصهای از ابعاد عملکرد کاری درون نقش و فرا نقش کارکنان
)زارعی متین و همکاران،1388: 43،44)
ون و اسکاتر
(1996) جورج و بریف
(1992) بورمن و موتوویلدو
(1993،1997) ابعاد رفتار شهروندی سازمانی
تسهیلات بین فردی کمک به همکاران کمک و مشارکت با دیگران رفتار امدادی

کمک و مشارکت با دیگران جوانمردی
اشاعه حسن نیت تصدیق،پشتیبانی و حمایت از اهداف سازمانی وفاداری سازمانی
اهدای شغلی
پیروی از قوانین و رویه های سازمانی تعهد سازمانی
اهدای شغلی پیشنهاد های سازنده تلاش های فرا نقش برای انجام کارهای اساسی ابتکار فردی
حمایت از سازمان
فضیلت شهروندی
خود بهبودی
خود بهبودی

مدلپودساکف
رفتار کمکی : این بعد به عنوان شکل مهمی از رفتار شهروندی است، رفتار مساعدی که شامل داوطلبانه کمک کردن به دیگران و یا جلوگیری از وقوع مشکلات مربوط به کار میشود (پودساکف و همکاران،2000: 516) .
جوانمردی: شکیبایی در برابر موقعیّتهای نامطلوب و نامساعد، بدون اعتراض، نارضایتی و گلایه مندی(همان: 517) . جوانمردی و گذشت را میتوان به عنوان خوشنیّتی کارکنان در تحمل شرایطی که ایدهآل نیست،بدون ابراز شکایت تعریف نمود(گیاهی،1391: 62).
وفاداری سازمانی : این بعد متشکل از وفاداری سازمانی ، گسترش حسن نیّت و حمایت از سازمان ، و صحه گذاشتن ، حمایت و دفاع از اهداف سازمانی است (پودساکف و همکاران،2000: 517) . وفاداری سازمانی پیروی از موازین سازمان و عمل کردن به وظایف،ماورای علایق کوته بینی فردی،گروه های کاری و یا بخشها است….وفاداری سازمانی بخاطر ارتقاء جایگاه سازمان نزد بیرونیها ضروری است(گیاهی،1391: 61).
اطاعت سازمانی : این بعد به نظر میرسد به تصرّف درونی خود فرد و پذیرش قواعد سازمان ، مقرّرات، و روش است ، که منجر به پایبندی ناشی از وسواس یا دقّت زیاد کارکنان میشود، حتی زمانی که هیچ کس ناظر بر آنها نیست. (پودساکف و همکاران،2000: 517) .این نوع از رفتار که دارای سابقه قدیمی در تحقیقات رفتارهای شهروندی است بدان علّت جز رفتارهای شهروندی سازمانی به حساب میآید که اطاعت از قوانین و مقررات سازمانی که از هریک از اعضای سازمان انتظار میرود ، بسیاری از آنان به آسانی آن را انجام نمیدهند. بنابراین کارکنانی که به صورت وجدانی از تمامی مقررات و دستورالعملهای سازمان حتی در شرایط عدم نظارت خارجی اطاعت میکنند در ردیف شهروندان خوب به حساب میآیند(رضائیان و میرزاده،1389: 95).
ابتکار فردی : این شکل از رفتار شهروندی سازمانی رفتارهای فرانقشی است، به این معنا که ماورای حداقل نیازمندیهای کلی مورد انتظار میباشد .رفتارهایی شامل فعالیتهای خلاقانه و داوطلبانه ، طراحی نوآورانه برای بهبود وظیفه شخصی و یا عملکرد سازمانی(پودساکف و همکاران،2000: 524) . موتو ویلدو و بورمن(1993) انجام دادن مشتاقانه و داوطلبانه فعالیتهای وظیفهای را به عنوان مؤلفه های این سازه بیان کردند(گیاهی،1391: 61).
فضیلت شهروندی: نشان دهنده علاقه در سطح کلان ، و یا تعهّد به سازمان به عنوان یک کل است . این بعد در تمایل به مشارکت در فعالیتهای حکومت به عنوان یکی از فعالیتهای اصلی شهروندی ریشه دارد، در مطالعات ارگان به عنوان فضیلت شهروندی و در مطالعات گراهام به عنوان مشارکت سازمانی در نظر گرفته شده است(پودساکف و همکاران،2000: 525) . رفتار مدنی از علاقه یا تعهد به سازمان ناشی میشود.نظارت بر محیط به منظور شناسایی فرصتها و تهدیدات(در نظر گرفتن تغییرات صنعت به لحاظ تاثیرات آن بر سازمان)حتی با هزینه شخصی نمونهای از این رفتارها است.این رفتار منعکس کننده شناخت فرد است از اینکه او جزئی از یک کل است و همانطور که شهروندان به عنوان اعضای جامعه در مقابل جامعه مسئولیتهایی را میپذیرند آنها نیز به عنوان یک عضو سازمان مسئولیتهایی را در قبال سازمان بر عهده دارند(گیاهی،1391: 62).
خود بهبودی(توسعه خود):این بعد که در مطالعات کتز(1964)،گئورگ و بریف(1992) مورد شناسایی قرار گرفت شامل رفتارهای داوطلبانه کارکنان در جهت بهبود دانش ، مهارتها و تواناییهای خود است. از ویژگیهای چنین رفتارهایی، یادگیری مجموعه جدیدی از مهارتها به منظور توسعه و افزایش دامنه مشارکت در سازمان است(پودساکف و همکاران،2000: 525) . .این بعد از رفتار شهروندی سازمانی در ادبیات،مطالعات و تحقیقات مورد بررسی قرار نگرفته است،با این وجود به نظر میرسد این نوع رفتارها که وابسته به صلاحدید کارکنان میباشد به طور مفهومی از سایر انواع رفتار شهروندی سازمانی متمایز است و انتظار میرود به منظور بهبود اثر بخشی سازمان بایستی از مکانیزمهای متفاوتی نسبت به دیگر رفتارها،دراین مورد بهره برد(گیاهی،حسین،1391: 61و60).
مدل کلمن و مورمن
کلمن و مورمن (2000) رفتار شهروندی سازمانی را به سه دسته تقسیم کردهاند:
عملکرد شهروندی- فرا شخصی: نوعی از رفتار که مزایایی برای دیگر اعضای سازمان دارد و همانند ابعاد نوع دوستی و احترام و تکریم ارگان است.
عملکرد شهروندی – سازمانی: مشخص کننده رفتارهایی است که برای سازمان سودمند است و همانند ابعاد مسئولیتپذیری،جوانمردی و فضیلت شهروندی ارگان است.
عملکرد شهروندی- شغلی: به کوشش زیاد در جهت فداکاری و ماند
گاری در شغل اشاره دارد(به نقل از بولیوور،2006: 21).
مدل اسپکتور و فوکس
اسپکتور و فوکس (2002) رفتار شهروندی را به دو طبقه تقسیم بندی کرده اند:
1)شامل رفتارهای بین فردی هدفمند که به موفقیت کلی سازمان کمک کرده و دربرگیرنده مجموعهای از فعالیتهای سنجیده و منطقی است که به بهبود روحیه تشویق همکاران،برداشتن موانع برای اجرای وظایف و کمک به همکاران در انجام وظایف شغلیشان تأکید میکند.
2)ازخود گذشتگی شغلی شامل رفتارهای منظبط مانند:دنبال کردن قوانین،سخت کار کردن و خلاقیت برای حل مشکلات کاری میباشد.ازخود گذشتگی مبنای انگیزش عملکرد شغلی است که کارمندان را تشویق می نمایدتا اعمالی را انجام دهند که به نفع سازمان باشد و شامل:توجه به جزئیات مهم،تمرین نظم و خویشتنداری شخصی و خلاقیت برای حل مشکلات کاری است(صحرانورد و محمدی،1390: 21).
مدل بولینو و همکاران
بولینو و همکارانش(2003)، شش مؤلفه را به عنوان شاخصهای رفتار شهروندی سازمانی معرفی کردهاند:
وفاداری
وظیفه شناسی
مشارکت (اجتماعی،حمایتی،وظیفهای و مدنی)
توجه و احترام
فداکاری
تحملپذیری (روحیه جوانمردی)(غلام حسینی و همکاران،1389: 18).
2-1-1-4)عوامل تأثیرگذار بر رفتار شهروندی سازمانی
بررسیهای فراتحلیلی در خصوص ارتباط بین رفتار شهروندی سازمانی و عوامل تأثیرگذار بر آن نشان میدهد که چهار دسته از این عوامل مورد تأکید تحقیقات بوده است که عبارتند از:
ویژگیهای فردی
ویژگیهای شغلی
ویژگیهای سازمانی
ویژگیهای رهبری
تحقیقات اولیه در این حوزه که توسط ارگان و همکارانش صورت گرفته،عمدتاً بر نگرشهای کارکنان،گرایشات و حمایت رهبر متمرکز بوده است.تحقیقات بعدی در حوزه رهبری که بوسیله پودساکف و همکارانش انجام یافته،قلمرو رفتارهای رهبری را به انواع مختلف رفتارهای رهبری تعاملی و تحولگرا بسط دادهاند.اثرات ویژگیهای شغلی و سازمانی عمدتاً در تئوریهای مربوط به

 
  است؟
5-1- کاربردهای پژوهش و استفاده کنندگان از نتایج
بر اساس جمع آوری اطلاعات اولیه شرکت کاشی الوند از برنامه ریزی علمی بازاریابی پیشرفته ای برخوردار نیست و این پژوهش یک تلاش و گام علمی در پیاده سازی یک برنامه موثر در این شرکت به شمار می آید.
مزایای استفاده از برنامه بازاریابی موثر را نیز می توان در موارد زیر خلاصه نمود:
به عنوان یک نقشه راه عمل می کند.
در اجرا و کنترل استراتژی ها به مدیران یاری می دهد.
در تامین منابع برای اجرای استراتژی هایاری می رساند.
امکان استفاده از منابع محدود را فراهم می آورد.
در تعیین وظایف، نقش ها، مسوولیت ها و زمان بندی کارها کمک می کند.
فرصت ها و تهدیدات محیطی و نقاط قوت و ضعف داخلی را مشخص می سازد.
علاوه بر این شرکت به کمک برنامه بازاریابی می تواند موقعیت رقابتی خود را بهبود بخشد و به رشد و سود رضایت بخش دست یابد.
اگر برنامه بازاریابی در این شرکت به عنوان یک مطالعه آزمایشی موفق ارزیابی شود،می توان این الگوی برنامه ریزی را برای سایر شرکت های فعال در این صنعت پیشنهاد داد.
6-1- تعاریف عملیاتی
بازاریابی:در بازرگانی پیشرفته به معنی طیف وسیعی از فعالیتهای تحقیقاتی، طراحی، تدارکات، تولید، بیمه،کنترل کیفیت،انبارداری،آماده سازی برای مصرف،تعیین قیمت عوامل فروش ،شناسایی مشتری،بسته بندی، فروش و خدمات پس از فروش است به طوری که توزیع و انتقال کالا به مصرف کنندگان دور و نزدیک را تسهیل نماید.
برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی:فرآیند منطقی،سیستماتیک و برنامه ریزی شده منابع بازاریابی برای تحقق اهداف و استراتژی های بازاریابی است که داده و چارچوبی را برای تهیه برنامه بازاریابی و برنامه استراتژیک بازاریابی سازمان فراهم می کند.فرآیند مذکور معمولا با تحلیل وضعیت و بررسی محیط بازاریابی سازمان و تدوین بیانیه رسالت و ماموریت شروع شده و به طراحی اهداف و استراتژی های بازاریابی ، برنامه عملیاتی و اجرا و کنترل ختم می شود.
شکل 1-1-مراحل اساسی در برنامه ریزی
تحلیل نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدها:بخش مهمی ازتحلیل وضعیت سازمان که در آن نیروها و عوامل داخلی و خارجی موثر بر سازمان در قالب قوت ها و ضعف ها(داخلی) و فرصت ها و تهدیدها(خارجی)مورد بررسی و تحلیل قرار می گیرد. نکته دیگر این که ، نتایج حاصل از این تحلیل و نه خود تحلیل در برنامه استراتژیک بازاریابی می آید و تعیین کننده عوامل حیاتی موفقیت برنامه می باشد.
استراتژی های بازاریابی:ابزارهای تحقق و نیل به اهداف بازاریابی هستند که برنامه و مسیر کلی حرکت سازمان را بدین منظور تعیین می کند. استراتژی های بازاریابی عموما با عوامل آمیخته بازاریابی مرتبط بوده و در این گام از فرآیند برنامه ریزی استراتژیک بازاریابی باید ابزارهای نیل به هدف، طرح زمانی و تخصیص منابع به روشنی و شفاف بیان شوند.
آمیخته بازاریابی:مجموعه ای از متغیرهای بازاریابی قابل کنترل (محصول، قیمت،توزیع و ترفیع)که شرکت آن ها را در بازار مصرف و برای ایجاد واکنش مورد نیاز خود ترکیب می کند. این ترکیب شامل هر نوع اقدامی است که شرکت بتواند برای کالای خود و به منظور تحت تاثیر قراردادن تقاضا،انجام دهد.
محیط اقتصادی/جمعیتی
محیط فرهنگی/اجتماعی
محیط سیاسی/قانونی
محیط فیزیکی/تکنولوژی
ابزارهای بازاریابی
رقبا
عموم مردم
تهیه کنندگان مواد
سیستم برنامه ریزی بازاریابی
سیستم کنترل بازاریابی
سیستم سازماندهی و کاربردبازاریابیی
سیستم اطلاعات بازاریابی
محصول
پیشبرد
قیمت
مکارن

شکل 1-1- عوامل اثر گذار بر روی استراتژی بازاریابی موسسه
7-1- قلمرو مکانی و زمانی تحقیق
شرکت کاشی الوند و نمایندگی های کلیدی فروش شرکت، بعنوان قلمرو مکانی تحقیق برگزیده شده‌اند.
قلمرو زمانی تحقیق از اوایل اردیبهشت ماه1393لغایت بهمن ماه1393
فصل دوم
مبانی نظری

مقدمه
برنامه بازاریابی یک فعالیت ساده،سرگرم کننده و تفریحی نیست،بلکه امری بسیار زمان بر و چالشی است،به طوری که اکثر مدیران موفق بیشتر وقت خود را صرف برنامه ریزی می کنند تا اجرا. هر چند که نغییرات روز افزون و فزاینده در بازارها بسیاری از برنامه ریزیها را از سودمندی و کارآیی می اندازد، به طوری که یکی از صاحبنظران به نام جیمز برایان کوین در این باره می گوید که بخش بزرگی از برنامه ریزی ها همانند نم نم باران، پس از بارش شدید آن هستند و هیچ تاثیری بر هوای پس آن باران ندارند ،اما با این وصف هم،مدیران مجبور به برنامه ریزی هستند و باید وقت مناسبی برای آن صرف نمایند.
از اینرو برنامه ریزی روش و مهارت اساسی است که به کار گرفته می شود تا ما را در برخورد با مشکل انجام کارهای فراوان با منابع اندک یاری رساند. جعبه ابزار برنامه ریزان در برگیرنده تکنیک هایی برای اولویت بندی،تصمیم گیری و همین طور هدف گذاری و کنترل است. و همه این ابزارها به کار گرفته می‌شوند تا به ما اطمینان دهند که منابع محدود به طور کارآمدی مورد استفاده قرار گرفته اند، به گونه ای که بهترین نتایج را از زمان و پول خود به دست خواهیم آورد.اما در محیط شدیدا رقابتی کسب و کار امروزی،کارآیی به تنهایی کافی نیست. در بازار هزاره جدید،مشتریان به همان اندازه زمان و پول کمیاب هستند و تنها زمانی می توان به موفقیت امیدوار بود که برنامه ریزی بر ارضای مشتریان و ارباب رجوع های حساس تمرکز یابد .استفاده اثر
بخش از منابع کمیاب به همان اندازه استفاده کارآمد آن ها حیاتی بوده و چالشی است که مدیران بازرگانی امروزه پیش رو دارند. برنامه بازاریابی چارچوب یا نقشه استراتژی های مشتری-مدار را فراهم آورده و موفقیت کسب و کار را تضمین می کند(هتن،1387)

1-2- ساختار برنامه بازاریابی
در خصوص برنامه ریزی مناسب بازاریابی توجه به سه مورد زیر ضرورت دارد:
1.چه برنامه هایی در زمینه بازاریابی باید تنظیم شود.
2.برنامه بازاریابی چه محتوایی باید داشته باشد.
3. مناسب یا نامناسب بودن یک برنامه چگونه باید تشخیص داده شود.
قبل از تدوین برنامه بازاریابی باید دانست، گذراندن چه مراحلی برای دستیابی به این برنامه الزامی است؟ و همچنین قبل از اجرا و به کارگیری یک برنامه بازاریابی،مدیران بازاریابی باید اطمینان حاصل نمایند که آن برنامه ارزش اجرا و صرف نقدینگی شرکت را دارد و در صورت وجود عیب و نقص حتما آن را برطرف نمایند.ساختار و ترتیب مدل های منتشر شده برای برنامه ریزی بازاریابی توسط اندیشمندان و صاحب نظران این عرصه به صورت خلاصه در جدول 1-2 ارائه شده است (فاوانوس 2007)
جدول 1-2- مراحل مختلف برنامه ریزی بازاریابی (فاوانوس2007)
لامبین2000
وستوود
رایت 2000
لاس کیسس 1999
ماموریت استراتژیک
بررسی خارجی
بررسی داخلی
ایجاد اهداف
انتخاب رهبری استراتژیک
بودجه بازاریابی
تحلیل آسیب پذیری و زیان
برنامه احتمالی
ایجاد اهداف شرکت
تحقیق بازاریابی خارجی
تحقیق بازاریابی داخلی
تحلیل SWOT
اهداف بازاریابی و نتایج مورد انتظار توسعه استراتژی های بازاریابی و برنامه عملیاتی شامل تبلیغ و ترویج
پیش نویس برنامه
اصلاح سیستم کنترل و به هنگام درآوردن
تحلیل فرصت ها و تهدیدها در محیط خارجی تحلیل محیط داخلی
تدوین استراتژی ها
اجرای استراتژی ها
کنترل
اطلاعات خارجی
اطلاعات داخلی
تعیین توسعه آتی
مقاصد و اهداف
استراتژی های بازاریابی و بودجه بندی
پیش بینی سود و زیان
کنترل
کوپر ولین 1997
مک دونالد 2002
کاتلر 2000
وود 2004
وضیعت کنونی
بررسی داخلی
بررسی خارجی
استراتژی های آمیخته بازاریابی اهداف
آماده سازی برنامه بازاریابی
نظارت و تجدید نظر
رسالت ( ماموریت)
اهداف
بررسی بازاریابی
تحلیل SWOT
وضعیت مفروض
اهداف و استراتژی های بازاریابی
نتایج مود انتظار
برنامه های جایگزین
بودجه بندی
اجرا در جهت برنامه
خلاصه اجرایی
وضعیت کنونی بازار
تحلیل فرصت ها
اهداف
استراتژی های بازاریابی
برنامه عملیاتی
کنترل
خلاصه اجرایی
وضعیت کنونی بازار
مقاصد و محرک های کلیدی
بازار هدف
استراتژی بازاریابی
برنامه بازاریابی
برنامه های مالی
اجرا و کنترل
گامپومار 1983
جین 2000
گلیگان و ویلسون 2002
تحلیل وضعیت داخلی و خارجی
اهداف
ساختار بندی برنامه فعالیت های بخش بندی
قیمت گذاری
ترویج
بازاریابی
محصول
نقطه ی فروش مورد انتظار
بازاریابی
سود ناویژه
زمان بندی
تحلیل استراتژیک (محیط داخلی و خارجی)
تحلیل مهارت های استراتژیک و رهبری
تدویل استراتژی ها
استراتژی در جهت اجرا و کنترل
استراتژی های بازاریابی
خلاصه اجرایی
پیشینه و زمینه طرح
چشم انداز و دیدگاه های سازمانی
تحلیل موقعیت بازار
تحلیل داخلی
تحلیل داخلی و حسابرسی
جنبه های بحرانی و موضع یابی
مفروضات با اهمیت
ویژگی های بازار هدف
اهداف مقدماتی فروش، خط تولیدات و موضع یابی رقابتی نام تجاری و استراتژی بازاریابی
مدیریت هفت پی بازارابی
نامه تجاری
توسعه
بودجه
تجدید نظر و ساختار بندی مجدد اهداف
نورتن پلی معتقد است برنامه های عملی بازاریابی که در بخش برنامه استراتژیک بازاریابی (شکل 1-2) نشان داده شده، یک برنامه مجزا نیست بلکه بخشی از برنامه استراتژیک بازاریابی است و شامل جدول های ردیف بالا و پایین است.

شکل 1-2- برنامه استراتژیک بازاریابی
سوالات ویژه ای که مدیران عالیه و استراتژیک را در ساماندهی به برنامه ریزی های بازاریابی یاری می دهند،عبارت اند از:
الف)آیا مدیران شرکت به برنامه ریزی صرفا به دید یک تشریفات اداری نگاه می کنند یا اینکه معتقد هستند که آن یک ابزار سودمند برای نیل به اهداف می باشد؟در صورت حاکم بودن نگرش اول مدیران عالیه شرکت ، باید به فکر راههایی باشند که ارزشهای والای برنامه ریزی بازاریابی را به مدیران زیر مجموعه خود نشان دهند.
ب)آیا برنامه بازاریابی شرکت ،از بخشهای ویژه و مشخصی به منظور طی فرآیند یعنی تجزیه و تحلیل موقعیت ،تعیین اهداف و مقاصد ، مشخص نمودن راهبردها و برنامه های اجرایی بازاریابی به همراه کنترلهای لازم برخوردار است یا نه ؟در صورت منفی بودن جواب ، چه اقداماتی برای اصلاح برنامه ها لازم است؟
ج)آیا چارچوب برنامه های بازاریابی،استاندارد است و از نرم افزارهای کامپیوتری در حدی استفاده می کند که همه مدیران در سطوح مختلف سازمان به آن برنامه ها دسترسی داشته باشند؟

در ادامه به ارائه تصاویری از الگوها و مدل هایی در زمینه مراحل اماده سازی برنامه بازاریابی پرداخت می‌شود و در نهایت، تا حد امکان و ضرورت فرآیند مذکور توصیف و تشریح خواهد شد.
شکل 2-2-مراحل آماده سازی برنامه بازاریابی (گلچین فر و دیگران 1385)
شکل 3-2- ساختار برنامه بازاریابی
هایپر و کوپر برنامه بازاریابی را بعنوان یک روش منظم و گام به گام بر اساس شکل 4-2 تشریح می‌کنند.
برنامه بازاریابی
پیش زمینه بازاریابی
شکل 4-2- برنامه بازاریابی
پرسشهای ذیل به مدیران بازاریابی در بررسی برنامه های مدیریت بازار کمک می نمایند:
1.آیا در برنامه تنظیمی به تهدیدهای عمده بیرونی و درونی و همچنین به فرصتهای مهم ، جدید و هیجان انگیز اشاره شده است؟
2.آیا تعریف ساده و روشنی از بازار یا بازارهای هدف و نیز بازارهای نهان و بالقوه موسسه در برنامه بازاریابی ارائه شده،آمده است؟
3.آیا در بخش یا بخشهای هدف تعیین شده،محصول موسسه نسبت به محصولات مشابه رقبائ،یک محصول برجسته و ممتاز در نظر مشتریان تلقی می شود یا نه؟
4.آیا استراتژیهای موسسه سنجیده و هماهنگ هستند و اینکه آیا شرکت ، ابزار درستی را به کار گرفته است؟
5.مدیران تنظیم کننده برنامه ها،میزان نیل به اهداف را چقدر برآورد نموده تند؟
6.اگر در هربخش فقط 80درصد بودجه برآوردی تصویب شود، مدیر هر یک از بخشها چه فعالیتها و اقداماتی را از بخش خود حذف خواهند نمود؟
7.و سوال آخر اینکه اگر به جای حذف 20درصد بودجه درخواستی ،20درصد نیز به آن اضافه نماییم،مدیر هر بخشی چه فعالیتهایی را به فعالیتهای قبلی پیش بینی شده خود اضافه خواهد نمود؟
اما مسئله این است که تنظیم یک استراتژی خوب،فقط یک نقطه شروع برای موفقیت است و اگر این راهبرد به نحو مطلوب پیاده و اجرا نشود،نتیجه مطلوبی نخواهد داشت. منظور ما در اینجا از پیاده کردن برنامه بازاریابی یعنی فرآیند تبدیل برنامه ها و استراتژیهای بازاریابی به عملیات بازاریابی به منظور نیل به اهداف عالیه موسسه می باشد.
در حالی که برنامه ریزی بازاریابی در مورد اینکه چه فعالیتهای باید انجام گیرد و چرا باید این برنامه ها اجرا شوند بحث می کند. در موقع پیاده کردن برنامه ها، در مورد اینکه چه کسی،چه وقت،در کجا و چگونه باید آن فعالیتها را به صورت روزانه و ماه به ماه انجام دهد،صحبت می شود.به دلیل اینکه کار پیاده کردن برنامه یک کار سخت و دشواری است،بدین جهت وقتی که نتیجه برنامه ای مطلوب نباشد،مدیران در مورد قضاوت علل ناکامی با مشکل مواجه می شوند،به طوری که گاهی این عدم موفقیت را به حساب ضعف استراتژی ،گاهی به حساب پیاده شدن بد برنامه و بعضی اوقات نیز به حساب هر دو منظور می‌نمایند.
شکل 5-2- مراحل اجرای یک برنامه ریزی بازاریابی
2-2- تجزیه و تحلیل موقعیت
1-2-2-تحلیل نقاط قوت، ضعف، فرصتها و تهدیدها
ماتریس تحلیل نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدها مقیاس روشنی را به عنوان عوامل کلیدی تعیین کننده موفقیت یا شکست سازمان فهرست می کند و درک مشخصی نسبت به مکان بازار به دست میدهد. در تحلیل مذکور، محیط خارجی و وضعیت منابع داخلی سازمان مورد بررسی قرار می گیرد و در قالب عناوین کلیدی خلاصه میشود.
شش مرحله برای تجزیه و تحلیل جایگاه:


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

1.تجزیه و تحلیل محیط
2.ارزیابی ماهیت محیط
3.شناسایی نیروهای کلیدی محیط
4.شناسایی جایگاه رقابتی
5.شناسایی قدرت ها و ضعف ها
6.شناسایی فرصتها و تهدیدهای کلیدی
بررسی محیط خارجی
عوامل سیاسی: عوامل سیاسی احتمالا چه تاثیری بر برنامه بازاریابی شما خواهد داشت؟ در مورد قوانینی که شما مجبور به رعایت آن ها هستید و نیز مالیات های تعیین شده فکر کنید.
عوامل اقتصادی: در اقتصاد کلان یک محیط تجاری، چه اتفاقاتی در حال رخ دادن است؟ نرخ بهره چقدر است؟ تورم؟ بازار سهام؟ درآمد؟
عوامل فرهنگی – اجتماعی : ما باید به جمعیت متنوع در حال رشد توجه کنیم تاثیر مردم از نظر مذهب، فرهنگ و رسوم اجتماعی در تغییر و تحولات کسب و کار شما چه خواهد بود؟
عوامل تکنولوژیکی: تغییرات تکنولوژیک نباید نادیده گرفته شود. این عوامل، چه تاثیری بر کسب و کار شما خواهد داشت؟
تجزیه و تحلیل PESTEL:
فرمت تجزیه و تحلیل PESTEL
جدول 2-2-جدول PESTEl
دسته
فهرستتغییرات ممکن(مثال)
تغییرات محتمل برای شرکت1
تاثیر2
احتمال3
اهمیت کلی4
آماده سازی5
چه کسی از تغییر آگاه است؟6
مسئولیت چه کسی است؟7
اقدام موثر احتمالی چیست؟8
آیا منابع در دسترس هستند؟9
جمعیت شناختی
تعدا افراد ترک تحصیل کننده
سالخوردگی جمعیت
اقلیت ها
زنان
سطح تحصیلات
تعداد موجود فارغ التحصیلان
اجتماعی
نگرش های مصرف کننده
حرکت به سمت حمایت از مصرف کننده
نگرش های کارکنان
نگرشها نسبت آموزش
تغییرات در ارزش ها و فرهنگ
تغییرات در سبک زندگی
توزیع درآمد
طرز فکر نسبت به کار و اوقات فراغت
اقتصادی
تورم
بحران اقتصادی
هماهنگ سازی جامعه اقتصادی اروپا
سطح اشتغال و بیکاری
تجارت بین المللی
تراز پرداختها
نرخ بهره
عرضه پول
کلGDPوGDPبه ازای هر نفر
مخارج مصرف کننده و درآمد قابل استفاده
نوسانات نرخ تبدیل ارز
سرمایه گذاری دولتی،خصوصی وشرکت های خارجی
تغییرات سیکلی کسب و کار
هزینه های انرژی،هزینه های حمل و نقل،هزینه مخابرات،هزینه های مواد خام
سیاسی
تغییردولت بومی
تعییرات دولت در سایر کشورها
روابط بین دولت و سازمان
سیاست های رفاه اجتماعی
قوانین و مقررات تجارت خارجی
خصوص

عناصر نامتمرکز و کارآفرین سازمان را به مجموعه‌ای از اهداف متعالی تجهیز می‌کند.
4) پرورش فرهنگ کارآفرینی در شرکت.
نقطه قوت این رویکرد این است که در عین حفظ کنترل مرکزی، زمینه را برای نوآوری و کارآفرینی آماده می سازد. ضعفهای این رویکرد عبارت‌اند از این که نوعاً و شاید ضرورتاً، با لغزشهای بی‌شمار و غالباً پرهزینه، که بخشی از فرآیند نوآوری هستند همراه است و افزوده بر این، در نظامهای بسیار متمرکز، مسئولیت و پاسخ گویی تا حدی لوث و محدود می‌شود (Peters & Waterman, 1987). این ضعفها و نارساییها، قابلیت کاربرد این رویکرد را کاهش می‌دهد. به ویژه در بخش دولتی، که اشتباهها کمتر قابل قبول بوده و فشار برای پاسخ‌گو بودن در قبال امر جزیی (در عوض نتایج عملی) شدید است (Ring & Perry, 1985).

12- افزون‌گری منطقی
در رویکرد افزونی، برخی از تصمیمها به روش فزاینده اتخاذ و اجرا می‌شود. تصمیمها را افراد در سطحی پایینتر از شرکت به موقع اجرا می‌گذارند، زیرا این نوع مرکزیت‌زدایی از نظر سیاسی مطلوب و به مصلحت است- رهبران شرکت باید قدرت سیاسی خود را برای اتخاذ تصمیمهای خطیر حفظ کنند. افزوده بر این مرکزیت زدایی نیز به دلیل آنکه غالباً فقط در نزدیکترین افراد به تصمیمها اطلاعات کافی برای گرفتن تصمیمهای خوب دارند ضرورت دارد. نقاط قوت این رویکرد عبارت‌اند از: توانایی آن برای برآمدن از عهده تغییر و پدیده های پیچیده، تأکید آن بر تصمیمهای کوچک و بزرگ، توجه آن به فرآیندهای رسمی و غیر رسمی و واقع نگری سیاسی آن. ضعف عمده این رویکرد این است که تضمین نمی‌کند که تصمیمهای مختلفی که پیوند سستی با یکدیگر دارند امکان تحقق مقاصد شرکت را افزایش دهند (برایسون، 1383، 54- 53).

13- مذاکرات استراتژیک
چند تن از نویسندگان، استراتژی شرکت را راه حلی فرعی برای مسائل سازمانی تلقی می‌‌کنند که از طریق فرآیندی سیاسی صورت می‌گیرد (Pettigrew, 1977; Mintzberg& Waters, 1985). امروزه مذاکره به عنوان یکی از تأکیدات مهم تحقیقات اجرا شده در زمینه برنامه‌ریزی و اجرای تصمیمها، مطرح است (برایسون، 1383، 53).
نقطه قوت رویکرد مذاکره‌ای به رسمیت شناختن این نکته است که در اکثر سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی، قدرت غیرمتمرکز است; هیچ فرد، گروه یا سازمانی به شکل مشخص، مسئول نیست و همکاری و مذاکره با دیگران برای رسیدن به اهداف مردم، گروه ها و سازمانها ضروری است. نقطه ضعف اساسی این رویکرد این است که به عنوان نمونه توسط فیشر و اوری ( ) در رابطه با نیل به توافق مطرح شد، این است که گر چه این رویکرد می‌تواند به برنامه‌ریزان نشان دهد که چگونه می‌توانند به نتایج سیاسی قابل قبول دست یابند، ولی برای تأمین کارایی فنی یا مسئولیت مردم‌سالارانه نتیجه‌ها، چندان سودمند نیستند (همان منبع، 53-52).

14- مدل مدیریت مسائل استراتژیک
مفهوم مسائل استراتژیک برای اولین بار زمانی مطرح شد که برنامه‌ریزان استراتژیک شرکتی، بین تحلیل SWOT مدل هاروارد و تدوین استرتژیها، با مرحله‌ای فراموش شده مواجه شدند. این مرحله عبارت بود از شناسایی مسائل استراتژیک. امروزه، بسیاری از شرکتها، مرحله شناسایی مسائل استراتژیک را به عنوان بخشی از تجدیدنظر کامل استراتژی و نیز به عنوان بخشی از بررسی استراتژیک سالانه تلقی می‌کنند (King, 1982). مدیریت مسائل استراتژیک در حکومتها، سازمانهای دولتی و سازمانهای غیرانتفاعی، قابل کاربرد است. زیرا برنامه‌ها و دستور کار این سازمانها شامل مسائلی است که باید به شکل استراتژیک اداره شوند (Ring & Perry, 1985). نقطه قوت این رویکرد، توانایی آن در شناسایی و تحلیل امور اساسی با سرعتی قابل توجه است. نقطه ضعف آن نیز این است که درباره چگونگی تنظیم و بیان مسائل بحث انگیز، به جز نوعی تحلیل موقعیتی آنها پیش از شناسایی، هیچگونه توصیه مشخص و دقیقی عرضه نمی دارد (برایسون، 1383، 52).

15- مدل استراتژی چافی
صاحبنظران و نویسندگان مدیریت مدلهای استراتژی گوناگونی را ارائه داده‌اند که هر کدام شباهتها و تفاوتهایی با دیگر مدلها دارند. چافی (1985) با بهره گرفتن از تعاریف مختلف استراتژی، این مدلها را به سه دسته تقسیم کرده است که در اینجا بطور مختصر به آنها اشاره می‌شود.

اولین مدل استراتژی، مدل استراتژی خطی است. این مدل خطی که با تعریف چندلر از استراتژی نزدیک است بر برنامه ریزی متمرکز است. بر اساس این مدل، استراتژی شامل یک سری تصمیمات، اَعمال یا برنامه‌هایی است که سازمان را به اهدافش می‌رساند. اهداف و روش های دستیابی به آنها ناشی از تصمیمات استراتژیک است. واژه‌های مرتبط با مدل خطی شامل برنامه ریزی استراتژیک، طراحی استراتژی و اجرای استراتژی است. فرضیه‌های اصلی این مدل اینگونه مطر ح می‌شود که اجزاء سازمان بایستی پیوندهای محکمی (tightly coupled) به یکدیگر داشته باشد، محیط سازمان نسبتاً قابل پیش بینی است، سازمان به میزان کمی تحت تاثیر محیطش است، و اینکه سازمان اهدافی دارد و تحقق این اهداف مهمترین پی آمد استراتژی است.
مدل دوم، مدل انطباقی استراتژی است. این مدل بر اساس تعریفی است که هوفر (1973) از استراتژی ارائه نموده است: ” استراتژی رابطه منطقی بین فرصتها و خطرات موجود در محیط، قابلیتها و منابع سازمان برای بهره گیری از این فرصتهاست”. محیط اهمیت کلیدی در مدل انطباقی استراتژی دارد. سازمان بایستی بطور مستمر محیط خود را ارزیابی کند و از قابلیتهای درونی سازمان برای پاسخگویی به تغییرات و انتظارات محیط استفاده کند. فرضیه‌های اصلی این مدل اینست که سازمان و محیطش خیلی نسبت به یکدیگر باز هستند و شدیداً تحت تاثیر یکدیگرند. در این مدل، سازمان بایستی به عوض عکس العمل نسبت به تغییرات محیط به همراه آنها تغییر کند.
مدل سوم، مدل تعبیری استراتژی، از این ایده سرچشمه می‌گیرد که رابطه سازمان و محیط پیچیده تر از برداشت مدل انطباقی استراتژی است. مدل تعبیری استراتژی بر اساس یک قرارداد اجتماعی است نه یک دیدگاه ارگانیسمی از سازمان. در این مدل، استراتژی “یک استعاره یا الگوی رجوعی است که کمک می‌کند افراد و گروه‌های ذینفع در سازمان، سازمان و محیطش را درک کنند.” بر این اساس، ذینفعان سازمان برانگیخته می‌شوند که منطبق با انتظارات برای دستیابی به نتایج مطلوب سازمانی رفتار کنند. این مدل به موازات توجه به مفهوم فرهنگ سازمانی مطرح شده است. فرضیه‌های اصلی مدل تعبیری استراتژی اینست که سازمان یک سازه یا سیستمی اجتماعی باز است و کارکرد آن مبتنی بر مجموعه‌ای از توافق‌های داوطلبانه بین افراد است.

16- مدل فرد آر دیوید ( )
از نظر دیوید، فرآیند مدیریت استراتژیک دربرگیرنده سه مرحله می‌باشد (دیوید، 1382) که عبارتند از: تدوین استراتژیها، اجرای استراتژیها و ارزیابی استراتژیها. که ذیلاً به شرح مختصر آنها در قالب الگوی جامع مدیریت استراتژیک پرداخته می‌شود.
«فرد. آر. دیوید» الگوی جامع مدیریت استراتژیک را که عموماً مورد اتفاق نظر اندیشمندان است را بصورت نمودار شماره 2-5 معرفی نموده است:

نمودار شماره 2-6- الگوی جامع مدیریت استراتژیک

♦- مأموریت سازمان ( )
دیدگاه کنونی درباره مأموریت سازمان ریشه در رهنمودهای «پیتر دراکر» دارد. «دراکر» می‌گوید که طرح این پرسش: «فعالیت ما چیست؟» مترادف با پرسش این سؤال است: «مأموریت ما چیست؟»
«بیانیه مأموریت سازمان» جمله یا عبارتی است که بدان وسیله یک سازمان از مقصود سازمان مشابه متمایز می‌شود و آن بیان کننده علت وجودی سازمان است، بیانیه مأموریت را اصول سازمان، چشم اندارهای سازمان در قالب آنچه می‌خواهد نیز گویند. مأموریت سازمان مبنای الویت‌ها، استراتژی‌ها، برنامه‌ها و وظایف کاری است. برای طرح ریزی مشاغل مدیریت و بالاتر از همه اینها، برای طرح‌ریزی ساختارهای مدیریت به عنوان یک نقطه آغاز به حساب می‌آید (همان منبع، 1382، 169- 168).

 
 
مأموریت سازمان باید دارای ویژگی‌های زیر باشد:
سازمان را بدان گونه که هست و آنچه در نظر دارد بشود معرفی نماید.
به اندازه‌ای محدود باشد که برخی از فعالیتهای مخاطره آمیز را حذف نماید و بدان اندازه گسترده و وسیع باشد که نوید رشد خلاق و نوآوری را بدهد.
سازمان را از سایر سازمانها متمایز نماید.
به عنوان چارچوبی عمل کند که بتوان بدان وسیله فعالیت‌های کنونی و آینده را ارزیابی کرد.
به حد کافی واضح و آشکار باشد تا همه اعضای سازمان بتوانند آن را درک نمایند. مهم این است که در فرآیند تعیین مأموریت سازمان، تا آنجا که امکان دارد عده بیشتری از مدیران مشارکت نمایند، زیرا افراد از مجرای مشارکت، خود را نسبت به سازمان متعهد می‌نمایند.
اگر مأموریت سازمان به شیوه‌ای بسیار کلی بیان شود و به گونه‌ای که هیچ یک از استراتژی‌های محتمل را حذف ننماید فاقد هر گونه کارایی خواهد شد. همیشه تغییر در مأموریت منجر به تغییر در هدف‌های بلند مدت، استراتژی‌ها، سازمان و رفتار می‌شود (همان منبع، 172 – 171).

♦- اجزای تشکیل دهنده مأموریت سازمان
مأموریت‌های سازمان‌ها، از نظر حجم، محتوا، شکل، و پرداختن به جزئیات با هم متفاوتند.
اصولاً مفاد مأموریت سازمان باید دارای 9 ویژگی برجسته باشد.
مأموریت سازمان باید به پرسش‌های زیر پاسخ دهد:
مشتریان: مشتریان شرکت چه کسانی هستند؟
محصولات یا خدمات: محصولات و خدمات عمده شرکت چیست؟
بازارها: از نظر جغرافیایی، شرکت در کجا رقابت می‌کند؟


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

فن‌آوری: آیا شرکت از پیشرفته‌ترین فن‌آوری‌ها استفاده می‌کند؟
توجه به بقاء، رشد و سودآوری: آیا شرکت برای رشد و سلامت مالی از تعهد لازم برخوردار است؟
فلسفه: باور ها، ارزش ها، آرزوها و اولویت های اخلاقی اصلی شرکت چیست؟
ویژگی ممتاز: شرکت دارای چه مزیت رقابتی یا شایستگی ممتاز است؟
توجه به تصور مردم: آیا شرکت نسبت به مسائل اجتماعی، جامعه و محیطی واکنش مناسب نشان می‌دهد؟
توجه به کارکنان: آیا کارکنان به عنوان یک قلم دارایی ارزشمند برای شرکت به حساب می‌آیند؟ (همان منبع، 189).
بایستی یادآور شدکه برای هیچ شرکتی چیزی به نام بهترین مأموریت وجود نخواهد داشت، بنابراین برای ارزیابی مأموریت سازمان‌ها باید از نعمت قضاوت خوب برخوردار بود.
مأموریت سازمانی یکی از ابزاهای استراتژیک است و ارزش اصلی آن از هدف نهایی و خاص شرکت نشأت می‌گیرد.
مأموریت سازمانی باید دربرگیرنده عناصر مطلوب باشد و از سوی دیگر انعطاف‌پذیر و الهام بخش باشد و بهتر است مأموریت سازمانی بیش از 200 لغت نداشته باشد.

♦- بررسی عوامل خارجی ( )
اگرچه یک سازمان نمی تواند اثر خیلی مستقیمی بر محیط پیرامون خود بگذارد اما می‌تواند خودش را در مقابل تهدیدات محیطی حفظ نماید و امتیازاتی را از فرصتهای موجود کسب نماید (هریسون و جان، 1382، 50). در بررسی عوامل خارجی سعی می‌شود فرصت‌ها و تهدیداتی که سازمان با آنها روبرو می‌شود، شناسایی گردد، به گونه ای که مدیران بتوانند با تدوین استراتژی های مناسب از فرصت‌ها بهره‌برداری نمایند و اثرات عوامل تهدید کننده را کاهش دهند یا از آنها پرهیز نمایند. نیروهای خارجی) (را به پنج گروه می توان طبقه بندی نمود:
نیروهای اقتصادی
نیروهای اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی و محیطی.
نیروهای سیاسی، دولتی و قانونی.
نیروهای تکنولوژیکی.
نیروهای رقابتی.
تغییر در نیروهای خارجی موجب می‌شود که تقاضا برای محصولات و خدمات مصرفی و صنعتی تغییر کند. نیروهای خارجی بر نوع محصولات تولید شده، ماهیت روند مربوط به بخش‌بندی بازار و تعیین جایگاه یا موضع این استراتژی‌ها، نوع خدماتی که ارائه می‌شود، نوع شرکتی که باید خرید یا به فروش رسانید، اثر می‌گذارند. بقای سازمان‌ها در گرو این واقعیت است که آنها فرصت‌های موجود در محیط خارج سازمان را شناسایی و ازآن بهره‌برداری نمایند. بیشتر سازمانها بررسی عوامل خارجی را به عنوان بخشی از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک به اجرا در می‌آورند (دیوید، 1382، 214 – 212).
ارزیابی اطلاعات به دست آمده از محیط خارج پس از تجزیه و تحلیل و مشخص شدن اهمیت آن و اثراتی که بر انتخاب استراتژی و نیل به اهداف مؤسسه دارد در جدولی بطور سیستماتیک با نام «جدول تهدیدات و فرصتها) (ETOP » تهیه می‌شود (گلوک و جاش، 1370، 46 – 45). تعیین محتمل‌ترین حوادث آینده با فرضیاتی در مورد بهترین حالت، محتمل‌ترین حالت و بدترین حالت مورد شناسایی قرار می‌گیرد. علامت به عنوان فرصت و علامت به عنوان تهدید مورد استفاده قرار می‌گیرند. در هر بخش محیطی، زیر بخش‌های آن نیز آورده می‌شود. این جدول به مدیران عالی امکان می‌دهد که بخش‌های حساسی راکه نیاز به تمرکز و تصمیم‌گیری پرمخاطره دارند تشخیص داده و وقت خود را به آنها اختصاص دهند. در همه زمینه‌های محیطی که بررسی می‌شوند (اقتصادی، رقبا و …) تلاش می‌شود که در هر بخش یا قسمت، چه چیزی وجود دارد و چه چیزی در آینده رخ خواهد داد. بسته به افق برنامه‌ریزی سازمانها ـ دوره‌ای که در آن برنامه‌ریزی به انجام می‌رسد ـ پیش‌بینی سازمانها ممکن است از 2 تا 10 سال باشد. البته یک برنامه با محدوده 5 ساله معمول می باشد (Hodge & Anthony , 1988).
به سبب وجود عواملی مانند نوآوری‌های فن‌آوری، تغییرات فرهنگی، عرضه محصولات جدید، شرایط اقتصادی ناپایدار و رویدادهای غیر منتظره، پیش‌بینی محیط آینده کار یا فعالیتی، بسیار پیچیده شده است. بهرحال برای پیش‌بینی آینده از شش روش شناخته شده استفاده ‌می‌شود:
برآورد نیروهای فروش.
اجماع یا توافق نظر مدیران اجرایی.
تحقیقات بازار.
پیش‌بینی‌های مبتنی بر سناریو.
روش دلفی.
توفان فکری.
اگر وضع بگونه‌ای است که داده‌های تاریخی وجود ندارد یا اینکه انتظار رویدادهای متعلق به عوامل خارجی در آینده به میزان زیادی تغییر کنند، در آن صورت بهتر است از روش‌های کیفی (یا روش‌های مبتنی بر قضاوت‌های شهودی) استفاده کرد. استراتژیست‌ها با تعداد بسیار زیادی متغیر غیر قابل پیش‌بینی رو به رو می‌شوند که به هیچ وجه نمی‌توانند بصورت صد در صد دقیق آنها را پیش‌‌بینی یا کنترل نمایند. هر چند معمولاً شرکت‌هایی که بهترین اطلاعات را دارند می‌توانند مفروضات دقیق‌تری را در نظر بگیرند و همین امر منجر به مزیت‌های رقابتی عمده می‌تواند باشد. بدون در نظر گرفتن مفروضات به هیچ وجه نمی‌توان برنامه‌ریزی کرد. «مک‌کان‌کی» مفروضات را بدین‌گونه تعریف می‌کند: بهترین برآورد از اثرات ناشی از عوامل خارجی، همان عواملی که مدیر هیچ نوع کنترلی بر آنها ندارد ولی می‌توانند بر عملکرد سازمان یا توانایی آن در تامین نتایج مورد نظر اثرات بالقوه زیادی داشته باشند (دیوید، 1382، 259-257).

♦- بررسی عوامل داخلی( )
مدیران استراتژیک باید به داخل خود شرکت نیز توجه کنند تا بتوانند عوامل استراتژیک داخلی را نیز شناسایی کنند: یعنی نقاط قوت و ضعف که احتمالاً تعیین می‌کنند که آی
ا شرکت قادر خواهد بود که از فرصتها بهره گیرد و در همان حال از تهدیدها دوری گزیند. به این بررسی داخلی، اغلب تجزیه و تحلیل سازمانی) (می گویند که به تشخیص و توسعه منابع سازمانی می‌پردازد (هانگر و ویلن، 1384، 96).
استراتژی‌ها بگونه‌ای تحلیل می‌شوند که نقاط ضعف شرکت به حداقل ممکن برسد، بتوان آنها را به نقاط قوت تبدیل کرد و شاید با تلاش زیاد بتوان آنها را به «شایستگی‌های ممتاز» تبدیل نمود. «رابرت گرانت( )» چنین نتیجه گرفت که تجزیه و تحلیل عوامل درونی سازمان از اهمیت بیشتری برخوردار است و گفت: «…اگر سازمان را بر حسب آنچه که می‌تواند انجام دهد تعریف نمائیم، شاید برای تدوین استراتژی‌ها به مبنای با ثبات‌تری دست یابیم» (دیوید، 1382، 282 – 280).
فرآیند ارزیابی عوامل درونی سازمان درست موازی فرآیند بررسی عوامل خارجی می‌باشد. برای تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان باید درباره مدیریت،

استراتژی در محیط متلاطم امری حیاتی و ضروری است. این مدل در جست و جوی استراتژی است نه ترکیب مناسبی از فرصتهای محیطی و توانمندی داخلی را ارائه کند. فرآیند مدل در نمودار شماره 2-1 نشان داده شده است.

نمودار شماره 2-1- مدل استراتژی صنعتی
3- تدوین و تعیین استراتژی مناسب
دیوید یکی از روش های تدوین استراتژی را تحت عنوان، ماتریس استراتژی‌ اصلی ( ) (GSM) معرفی کرده است. هر سازمان در هر وضعی که باشد در یکی از خانه‌های متعلق به ماتریس استراتژی‌های اصلی قرار می‌گیرد. با توجه به وضع هر سازمان می‌توان جایگاه آن را تعیین کرد همان‌ طور که در شکل دیده می‌شود، ماتریس استراتژی‌های اصلی بر پایه دو بعد قرار دارد: موضع رقابتی و رشد بازار. برای هریک از خانه‌های این ماتریس، استراتژی‌هایی که برای سازمان مناسب است و می‌توان آنها را به اجرا درآورد به ترتیب در (نمودار شماره 2-2) فهرست شده‌اند.

نمودار شماره 2-2- مدل ماتریس استراتژی اصلی (GSM)

سازمانهایی که در خانه شماره یک ماتریس اصلی قرار گرفته‌اند، از نظر استراتژیک در وضعی بسیار عالی قرار دارند. مناسب‌ترین استراتژی‌ها برای سازمان به شرح زیر است: نخست، بر بازارهای کنونی (رسوخ در بازار و توسعه بازار) و بر محصولات (توسعه محصول) تمرکز نماید. برای شرکتی که در خانه شماره یک قرار دارد و دارای منابع زیادی است در آن صورت کار مناسب یا موفقیت‌آمیز این است که از استراتژی‌هایی استفاده کند که مبتنی بر یکپارچگی عمودی به بالا (ادغام عمودی به بالا)، یکپارچگی عمودی به پائین و یکپارچگی افقی باشند.
هنگامی که سازمان متعلق به خانه شماره 1 خود را متعهد به تولید و عرضه یک محصول منحصر به فرد نموده باشد، تنوع همگون می‌تواند خطرهای مربوط به یک محصول منحصر به فرد را کاهش دهد. سازمانهایی که در خانه شماره 1 قرار می‌گیرند می‌توانند از راه‌های مختلف از فرصت‌های موجود در محیط خارجی بهره برداری نمایند. به هنگام ضرورت می‌توانند حالت تهاجمی به خود گرفته و خطر پذیر شوند. سازمانهایی که در خانه شماره 2 قرار می‌گیرند باید موضعی راکه در حال حاضر در بازار دارند و استراتژی‌هایی را که به اجرا در می‌آورند مورد ارزیابی قرار دهند. اگر چه صنعت آنها رو به رشد است ولی آنها نمی‌توانند به شیوه‌ای اثربخش به رقابت بپردازند و باید علت ناکارآمد بودن روش کنونی را دریابند و مشخص نمایند که شرکت برای بهبود موقعیت رقابتی خود دست به چه تغییراتی بزند. از آنجا که شرکت‌های متعلق به خانه شماره 2 در صنعتی قرار گرفته‌اند که رشد بازار آن بسیار سریع است، بنابراین نخستین راهی که باید مورد توجه قرار دهند این است که از یک استراتژی تمرکز استفاده نمایند. ولی اگر این سازمان از یک شایستگی ممتاز یا مزیت رقابتی بی‌بهره باشد، در آن صورت راه مطلوب این است که استراتژی مبتنی بر یکپارچگی افقی را به اجرا در آورد. شاید در نهایت ناگزیر شود که بخش‌هایی از سازمان را بفروشد یا آن را منحل کند.
فروش بخشهایی از شرکت می‌تواند وجوه لازم برای خرید شرکت‌های رقیب یا باز خرید نمودن سهام شرکت از بازار را تامین نماید. سازمانهایی که در خانه شماره 3 قرار می‌گیرند در صنایعی به رقابت می‌پردازند که با آهنگی کند رشد می‌کنند و از نظر رقابتی در موضعی ضعیف قرار دارند. این سازمان‌ها دست به تغییرات سریع و زیر بنایی می‌زنند تا از انحلال و نابودی خود جلوگیری نمایند. نخست باید دارائی‌ها و هزینه‌ها را به میزان زیادی کاهش دهند.
استراتژی دیگر این است که منابع موجود را از فعالیت‌های کنونی خارج نمایند و به حوزه‌های دیگر منتقل نمایند. اگر از همه این راه‌ها ناتوان بمانند، آخرین راه‌حلی که برای سازمان‌های متعلق به خانه شماره 3 باقی می‌ماند این است که بخش‌هایی از شرکت را به فروش برسانند یا سر‌انجام آنرا منحل کنند.
سرانجام شرکت‌هایی که در خانه شماره 4 قرار می‌گیرند از نظر رقابتی، موضعی قوی دارند ولی در صنعتی به فعالیت مشغول‌اند که با آهنگی بسیار کند رشد می‌کند. چنین شرکت‌هایی از توان لازم برخور دارند و می‌توانند در زمینه‌هایی که نوید رشد می‌دهد برنامه‌های گوناگون را به اجرا در‌ آورند. شرکت‌هایی که در خانه شماره 4 قرار دارند از نظر جریان‌های نقدی، دارای وضعی بسیار خوب هستند و از سوی دیگر رشد داخلی محدود است، بنابراین می‌توانند بصورتی موفقیت آمیز از استراتژی‌های تنوع همگون، تنوع ناهمگون و تنوع افقی استفاده نمایند و نیز استراتژی‌های مشارکت را نیز انتخاب کنند (دیوید، 1382، 384 – 382).
برای تدوین استراتژی‌، در این مرحله از تصمیم‌گیری، از تجزیه و تحلیل علمی و قضاوت شهودی استفاه می‌کنند. با مقایسه عوامل داخلی (جدول SAP) و عوامل خارجی سازمان (جدول ETOP) استراتژی‌های امکان‌پذیر را شناسایی می‌نمایند. مدیران و کارکنانی که در تجزیه و تحلیل استراتژی‌ها و مرحله گزینش آنها مشارکت می‌کنند انواع استراتژی‌ها را پیشنهاد می‌نمایند. هر استراتژی دیگری که نتیجه مقایسه عوامل داخلی و خارجی مطرح شود به فهرست پیشنهاد‌ها اضافه می‌شود. پس از آن مشارکت‌کنندگان در این بررسی‌ها می‌توانند استراتژی‌ها را اولویت‌بندی نمایند که در نتیجه بهترین استراتژی‌ها که دارای بالاترین اولویت می‌شوند، مشخص می‌گردند (همان منبع، 385).
جهت تسهیل اتفاق نظر، از رویکرد مبتنی بر اهداف می‌توان اس
تفاده کرد. راه‌کار مبتنی برهدف، با تئوری برنامه‌ریزی قراردادی که تصریح می کند یک سازمان باید اهداف و مقاصدی برای خود مشخص ساخته و سپس استراتژی‌هایی برای نیل به این اهداف و مقاصد پیش‌بینی نماید، همگامی بیشتری دارد. این راهکار در صورتی که نسبت به اهداف و مقاصد سازمان توافق کامل و عمیقی وجود داشته باشد و چنانچه این اهداف و مقاصد، خود آن چنان مشخص باشند که بتوانند به عنوان راهنمایی برای تعیین مسائل و توسعه استراتژی‌ها بکار گرفته شوند، کارایی خواهد داشت. همچنین این راهکار در سازمان‌هایی که دارای ساخت سلسله‌مراتبی هستند و تصمیم‌گیرندگان می‌توانند اهداف مورد نظر را بر افرادی که به واسطه اعمال برنامه‌ریزی تحت تاثیر قرار می‌گیرند، تحمیل کنند احتمال کاربرد بیشتری خواهد داشت (منوریان، 1379، 125).

4- مدل فیلیپس ( )
مشخصه خاص این مدل برنامه‌ریزی استراتژیک آن است که در آن استراتژیها مستقیماً مبتنی از اهداف استخراج می‌شوند. بنابراین برای استفاده از آن ابتدا می‌بایست اهداف بلندمدت سازمان را در زمینه‌هایی مشخص دسته بندی نمود و سپس استراتژیهایی را به عنوان مسیر و روش رسیدن به این اهداف اتخاذ نمود. در ذیل به نمونه ای از این اهداف اشاره شده است. این دسته بندی غالباً برای سازمانهای تولیدی قابل اعمال است.
بازار: (استراتژیهای ممکن:حفظ بازار فعلی، توسعه بازار، افزایش صادرات، حذف بخشی از بازار و …..).
کیفیت: (استراتژیهای ممکن: بهبود کیفیت، محصولات تولیدی، استقرار نظامهای کیفی مختلف و …..).
بهره‌وری: (استراتژیهای ممکن: بهبود بهره‌وری واحدهای مختلف شرکت، افزایش بازدهی تجهیزات و ……).
نوآوری: (استراتژیهای ممکن: افزایش توان طراحی، فعال کردن واحد تحقیق و توسعه و ….).
منابع انسانی:(استراتژیهای ممکن: جذب نیروهای کارآمد، ارتقا دانایی مجموعه، جوان‌گرایی در امور داخلی و ….).
مالی: (استراتژیهای ممکن: سازمان دهی هزینه‌ها و بودجه‌ها، افزایش سودآوری، افزایش انعطاف مالی و ….).
مواد اولیه: (استراتژیهای ممکن: سازمان‌دهی هزینه‌ها و بودجه‌ها، افزایش سودآوری، افزایش انعطاف مالی و ….).
ضایعات: (استراتژیهای ممکن: کاهش ضایعات، به صفر رسانیدن ضایعات و …..).

پر واضح است که مشخص‌شدن اهداف منتج به تعیین استراتژیهای مربوط می‌شود. شایان ذکر است عامل بازار در مدل فیلیپس از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. از آنجا که هر سازمان تولیدی یا خدماتی محصولات خود را برای بازار مشخص ارائه می‌دهد می‌توان با بهره گرفتن از ماتریس بازار، وضعیت بازار را برای محصولات تولیدی مشخص نمود و همچنین وضعیت سازمان را نسبت به رقبای خود سنجید (مرکز کارآفرینی دانشگاه تهران، 1383).

5- مدل رایت ( )
رایت این مدل را در سال 1992 بیان کرده است (Robinson, 1994). این مدل دارای پنج مرحله اصلی است. همه مراحل تحت تأثیر نظام اطلاعاتی است. در این مدل ابتدا رایت محیط درونی و بیرونی سازمان را مورد بررسی قرار می‌دهد و سپس بر اساس شناخت نقاط قوت، فرصت محیطی، اهداف و مأموریتهای سازمانی تعیین می‌شود. طبیعی است در این راستا اهداف قابل دسترسی خوهد شد. زیرا بر اساس توانایی و فرصتهای شناخته شده تنظیم شده است. پس از تعیین اهداف به تدوین استراتژی می پردازد که این استراتژیها در سه سطح تنظیم می‌شود:
مدیریت: شامل استراتژیهای کلان و دوربرد سازمان.
فعالیت: شامل تبدیل استراتژیها به فعالیتهای واحدها و بخشها.
وظیقه: شامل وظایف افراد و کارکنان در قالب استراتژیهای تعیین شده.
پس از تدوین استراتژی، اجرای استراتژی را مورد تأکید قرار می دهد. برای اجرای استراتژی توجه به سه عنصر زیر قابل توجه است:
ساختار: تنظیم مجموعه وظایف و مسئولیتها و ارتباط آنها در قالب نمودار سازمانی.
رهبری: فرد یا افرادی که از طریق وظایف قانونی و ایجاد زمینه مقبولیت اجرای استراتژی را دنبال خواهند کرد.
فرهنگ سازمانی: ایجاد فضای مناسب در سازمان برای پذیرش استراتژیها به طوری که زمینه مشارکت گسترده افراد را در سازمان فراهم می‌کند و رفتارها و نگرشهای لازم را برای اجرای مطلوب استراتِژیها فراهم می‌کند.
نهایتاً سیستم نظارت و کنترل بر روند استراتژی و دادن بازخورد لازم که هر گونه اشتباهی در زمینه تحلیل محیط درونی و محیط بیرونی سازمان، تعیین اهداف، تدوین استراتژیها مشخص و نسبت به حل آن اقدام نماید (فروزنده دهکردی، 1378، 101).نمودار شماره 2-2 این فرآیند را نشان می‌دهد.

نمودار شماره 2-3- مدل رایت

6- مدل فریمن ( ) یا ذینفعان
در این مدل میزان اثربخشی سازمان با میزان تأمین رضایت ذینفعان شرکت می‌باشد. ابتدا می‌بایست ذینفعان و معیارهایی که آنها برای قضاوت درباره عملکرد سازمان در ذهن دارند را مشخص کرد و سپس برای مواجهه با هر یک اقدام به تدوین استراتژی نمود. فلسفه نهادین این مدل این است که بقا و توفیق یک سازمان به اندازه‌ای است که سازمان بتواند افراد کلیدی را راضی نگه دارد.

جدول 2-2

گروه ذینفع معیار و شاخص اثربخشی
صاحبان بازده مالی و خوش نامی
کارکنان رضایتمندی، حقوق و پاداش، مدیریت مشارکتی
مشتریان میزان اعتبار
بستانکاران معامله رضایت بخش

جامعه نقش سازمان در بهبود امور جامعه، پایبندی به اصول حفظ محیط زیست
تأمین‌کنندگان کیفیت محصول، قیمت، زمان تحویل، سهم بازار، تکنولوژی و انعطاف پذیری
دولت رعایت قوانین و مقررات
رقبا سازمان
پر واضح است که پارامترها و معیارهای ستون سمت چپ به ازاء هر یک از ذینفعان با هم متفاوت هستند، زیرا هر یک از آنها دارای منافعی ویژه و متمایز از سایرین هستند و حتی بعضی اوقات دارای منافعی متناقض و ناهمگرا می‌باشند. در این راستا در اکثر سازمانها و بنگاههای اقتصادی امکان پاسخگویی به خواسته‌ها و تقاضای همه گروه ها وجود ندارد و باید بین منافع تعادل ایجاد نموده، تضادها را به حداقل رسانید (مرکز کارآفرینی دانشگاه تهران، 1383).

7- مدل تحلیل رقابتی ( )
از دیدگاه پرتر ( )، در هر صنعت ماهیت رقابت به وسیله پنج عامل به شرح زیر تعیین می شود: هم چشمی بین سازمانهای رقیب. توان بالقوه برای ورود رقبای جدید. توان بالقوه برای توسعه محصولات جایگزین. توان عرضه‌کنندگان مواد اولیه در چانه زدن. توان مصرف‌کنندگان در چانه زدن (دیوید، 1382، 260).
در بسیاری از سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی، معادلهایی برای عوامل مؤثر بر صنعت بخش خصوصی وجود دارد. در این بخشها، قدرت ارباب رجوع یا مشتری غالباً مهم است. عرضه‌کنندگان خدمات (مقاطعه کاران و نیروی انسانی خود سازمان) نیز می‌توانند اعمال نفوذ کنند. در بخش دولتی، تعداد رقیبان تازه وارد بسیار محدودتر است، ولی اخیراً سازمانهای خصوصی و غیر انتفاعی رقابت شدیدی را با سازمانهای دولتی آغاز کرده‌اند. نقطه قوت تحلیل رقابتی آن است که روش نظام‌گرایی برای ارزیابی صنایع و گزینه‌های استراتژیکی که با واحدهای استراتژیک درون این صنایع مواجه‌اند، فراهم سازد. تحلیل رقابتی برای کاربرد در بخشهای دولتی و غیرانتفاعی با دو مشکل رو به رو است. نخست، دانستن اینکه چه چیزی صنعت شمرده می‌شود و چه فشارهایی بر آن وارد می‌شود، غالباً دشوار است; دوم، کلید توفیق سازمانی در بخشهای دولتی و غیرانتفاعی غالباً اشتراک مساعی و همکاری است و نه رقابت. بنابراین، تحلیل رقابتی در بخشهای دولتی و غیرانتفاعی باید با ملاحظه عوامل اجتماعی و سیاسی و تأمین امکاناتی برای همکاری و توحید مساعی همراه باشد (برایسون، 1383، 50).

 
 

نمودار شماره 2-4- مدل تحلیل رقابتی پرتر


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

8- مدل هیل ( )
هیل این مدل را در سال 1992 مطرح نمود. در این مدل از تحصیل محیط درونی و محیط بیرونی استراتژی مناسب مشخص می‌شود. در صورت تعارض بین استراتژیهای آینده و گذشته، موارد تعارض مشخص شده با بهره گرفتن از سیستم اطلاعات، تغییرات لازم در ساختار و سیستم کنترل ایجاد می‌شود و نهایتاً برای اجرای استراتژی جدید ساختار و سیستم کنترل مناسب طراحی و اجرا می‌شود. این فرآیند در شکل شماره مشخص شده است (فروزنده دهکردی، 1378، 101).

نمودار شماره 2-5- مدل هیل

9- مدل خط‌مشی هاروارد
این مدل الهام بخش اکثر مدلهای اخیر برنامه‌ریزی استراتژیک بخشهای دولتی و غیرانتفاعی است که از سوی متفکران مختلف عرضه شده‌اند (Olsen, 1982).
هدف اصلی مدل هاروارد، کمک به شرکت برای ایجاد مطلوبترین سازگاری بین خود و محیط مربوط، و به عبارت دیگر تدوین بهترین استراتژی است. استفاده مؤثر از این مدل بر این فرض استوار است که مدیریت ارشد در مورد موقعیت شرکت و پاسخ استراتژیک مناسب آن توافق داشته، و از قدرت و اختیار کافی برای اجرای تصمیمات متخذه برخوردار است. یک فرض مهم نهایی مشترک در کلیه رویکردهای موجود در مورد برنامه‌ریزی استراتژیک این است که در صورت تعیین استراتژی مناسب و اجرای آن، سازمان مؤثرتر خواهد. قابلیت کاربرد مدل هاروارد، فراتر از سطح شرکتی است و در قلمرو کلیه بخشهای خصوصی، دولتی و غیرانتفاعی نیز امکان کاربرد دارد. سنجش فرصتها، توانمندیها، ضعفها و تهدیدها که به تحلیل SWOT معروف است نقطه قوت اصلی مدل هاروارد است. این ارزیابی در بخشهای دولتی و غیرانتفاعی، مأموریتها و جوامع نیز کاربرد دارد (برایسون، 1383، 33-32).

10- نظامهای برنامه‌ریزی استراتژیک
برنامه‌ریزی استراتژیک به عنوان نظامی تلقی می‌شود که در آن مدیران شرکتها در سطوح و مشاغل مختلف اقدام به تصمیم گیری و اجرا و کنترل آنها می‌نمایند. به عنوان مثال، لورنج ( ) معتقد است که هر نظام برنامه‌ریزی استراتژیک باید به این چهار پرسش اساسی پاسخ دهد:
1) به کجا می‌رویم؟ (فلسفه وجودی). 2) چگونه می‌خواهیم به مقصد برسیم؟ (استراتژیها). 3) امکانات ما برای اقدام چیست؟ (بودجه). 4) چگونه آگاه می‌شویم که در مسیر درست حرکت می‌کنیم؟ (کنترل) (همان منبع، 35).

11- برنامه‌ریزی استراتژیک بعنوان قالبی برای نوآوری
این رویکرد از نظر تأکیدات، چهار اختلاف با سایر رویکردها دارد (Pinchot, 1985):
1) نوآوری به عنوان یک استراتژی.
2) اقدامهای خاص مدیریت به منظور پشتیبانی از استراتژی (نظیر تیمهای پروژه، گروه های خطرجو، تنوع، جویندگی، گروه های کار ضربتی، عملیات تحقیق و توسعه، محصولات و بازارهای جدید و مجموعه ای از فنون بهبود سازمانی).
3) توسعه چشم‌انداز موفقیت که

تصمیم برای برنامه‌ریزی
– شناسایی و تعیین دستور العمل‌های سازمانی
– شناخت رسالت و ارزش‌های سازمانی
– ارزیابی محیط خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها)
– ارزیابی محیط داخلی (قوت‌ها و ضعف‌ها)
– شناسایی مسایل استراتژیکی که سازمان با آنها مواجه است.


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

– تنظیم استراتژی‌ها (گزینه‌های علمی، موانع، پیشنهادهای اصلی، اقدامات برنامه و کار)
– ترسیم وضعیت آینده سازمان و ایجاد دیدگاه سازمانی و چشم انداز موفقیت برای آن(هیوز،1377).
3- فریمن (ذی نفعان)
– تعیین رسالت سازمان (البته با محورین انتطارات ذی نفعان)
– بررسی و شناخت محیط داخلی و خارجی سازمان
– تدوین استراتژی‌های اولیه جهت تقابل؛ انتظارات گروه های ذی نفع
– تعیین گروه های ذی نفع مرتبط با سازمان
– تعیین مطلوبیت‌های مورد انتظار ذی نفعان
– انتخاب استراتژی بر اساس قابلیت پوشش انتظارات ذی نفعان
4- بهبود عملکرد (PIP)
– تعیین و الویت گذاری اهداف و شاخص‌‌های ارزیابی عملکرد
– شناسایی، تحلیل و اولویت بندی مشکلات و تعیین عوامل بازدارنده و پیش‌برنده
– تدوین استراتژی و برنامه‌های اجرایی بهبود عملکرد برای سازمان
5- پورت فولیو
– رشد – سهم بازار (BCO) GSM
– مدل‌ ماتریس جنرال الکتریک GE
– مدل ماتریس قدمت قدرت ADL
– مدل ماتریس سیاست گذاری جهت‌دار DPM
6- ماتریس ارزیابی داخلی – خارجی (IEM)
– تهیه فهرستی جداگانه از عوامل محیط داخلی و عوامل محیط خارجی
– تخصیص ضریب وزنی امتیاز به هر یک از عوامل
– محاسبه امتیاز موزون سازمان و جمع نهایی امتیازها
7- ماتریس قوت، ضعف – فرصت، تهدید (SWOT)(حکیم،1389).
بخش دوم:

نیروی انسانی (منابع انسانی)

مقدمه
در عصر جدید، منابع انسانی دانش محور به عنوان مهم ‌ترین قابلیت سازمان در کسب مزیت رقابتی و هم چنین عمده‌ترین دارایی نامشهود قلمداد شده و اعتقاد سازمان‌ها نیز برآن است که باید کارکنان را پایه و اساس بهبود کیفیت و بهره‌وری کلیه فرایندهای سازمانی دانست. لذا سازمان‌های پیشرو افراد را به عنوان با ارزش‌ترین سرمایه قلمداد نموده و به تلاش نامحدود جهت جذب، پرورش، توسعه، نگهداشت و به کارگیری منابع انسانی دانش محور و زبده پرداخته و با در اختیار داشتن دانش و تخصص، مزیت رقابتی امروز و فردای خود را رقم می‌زنند.
مزیت رقابتی تنها بر اساس ایجاد تمایز کالا یا خدمات و یا رهبری هزینه و قیمت نیست، بلکه مزیت رقابتی در بهبود تخصص‌های ویژه یا شایستگی‌های هسته‌ای کارکنان و پاسخ‌گویی سریع به نیازهای مشتریان و حرکات رقیبان است. اقتصاد امروز به شدت نیازمند کارکنان شایسته و متعهد به عنوان یک مزیت رقابتی است، منابع جدید رقابتی پایدار و در دسترس سازمان‌ها، نیروی انسانی است که شامل مهارت‌ها، خلاقیت‌ها، ابهام‌ها و امیدها، رویاها و هیجانات آنان است. بطوریکه فضای کسب و کار با تغییرات مداوم و سریع مواجه بوده، فناوری به سرعت تغییر می‌کند، چرخه عمر محصولات بشدت کاهش یافته و در خوش بینانه‌ترین حالت به اندازه نیمی از عمر خدمتی یک فرد نخواهد شد. در چنین شرایطی منابع انسانی به عنوان اصلی ترین مزیت رقابتی سازمان نیازمند توجهی خاص و مدیریتی راهبردی می‌باشد (رنگریز وحاجی کریمی،1384).

برنامه ریزی نیروی انسانی:
در تعریف برنامه ریزی نیروی انسانی ذکر این نکته ضروری است که اکثر صاحبنظران مدیریت، برنامه ریزی نیروی انسانی را در اصل یک فرآیند استراتژیک می‌دانند که در جهت اهداف کلی سازمان و شیوه‌های لازم برای نیل به آن حرکت می‌کند. برای فرآیند برنامه‌ریزی نیروی انسانی تعاریف متعددی بیان شده است که تعدادی از آن به شرح زیر است:
1- برنامه ریزی نیروی انسانی را فرآیند پدید آوردن و تعیین هدف‌ها، سیاست‌ها و برنامه‌هایی گویند که به پرورش، کاربرد و توزیع نیروی انسانی می‌پردازد تا مقاصد اقتصادی، خدماتی و … تأمین می‌شود (کیانی،1382).
2- برنامه ریزی نیروی انسانی فرآیندی است که بوسیله آن سازمان تعیین می‌کند که برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند با تخصص و مهارت‌هایی برای چه مشاغلی نیاز دارد (سعادت،1376).
3- تعیین تعداد افرادی که در سال‌های آینده برای تأمین هدف‌های سازمان باید انتخاب گردند، آموزش ببینند، ترفیع یابند، بازنشسته یا اخراج شوند و مانند آن که براساس تسهیلات و وسایل مورد نیاز تخمین زده می‌شود (رضائیان،1374).
مراحل برنامه ریزی نیروی انسانی:
برنامه ریزی منابع انسانی را در چهار مرحله می‌توان به اجرا درآورد:
1- مرحله اول: در مرحله اول گردآوری، تحلیل و پیش بینی داده‌ها به منظور پیش‌بینی عرضه منابع انسانی صورت می‌گیرد. این مرحله بر پا داشتن یک نظام اطلاعاتی منابع انسانی است که به دنبال آن با افزودن بر نظام اطلاعاتی منابع انسانی تقاضای منابع انسانی نیز مورد پیش بینی قرار می‌گیرد.
2- مرحله دوم: در این مرحله هدف‌ها و سیاست‌های کلی منابع انسانی تعیین می‌گردند و بدنبال آن حمایت مدیران بلند پایه در مورد آنها (هدف‌ها) جلب می‌شود.
3- مرحله سوم: این مرحله شامل طراحی و به انجام رساندن طرح‌ها و برنامه‌های عملی در زمینه‌هایی مانند کارمند یابی، آموزش و ترفیع است که سازمان را قادر خواهد ساخت به هدف‌های منابع انسانی خود دست یابد.
4- مرحله چهارم: نظارت بر طرح‌ها و برنامه‌های امور کارکنان و ارزیابی آنها به منظور آسان کردن پیشرفت بسوی هدف‌های برنامه‌ریزی منابع انسانی در این مرحله صورت می‌پذیرد )ال دولان،1377).
فرآیند برنامه‌ریزی نیروی انسانی
همانطور که در شکل مشاهده می‌شود فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی از پنج مرحله تشکیل شده است:
تعیین موجودی نیروی انسانی در سازمان؛
مطالعه و بررسی اهداف آتی سازمان؛
برآورد نیاز سازمان به نیروی انسانی (تقاضا برای نیرو با توجه به اهداف آتی)؛
برآوردعرضه نیروی انسانی (از منابع داخلی و خارجی)؛
مقایسه عرضه و تقاضای نیروی انسانی وتعیین سیاستهای پرسنلی سازمان بر آن اساس (دعائی،1377).
مرحله اول: تعیین موجودی نیروی انسانی
اولین مرحله برنامه ریزی نیروی انسانی، تعیین مشخصات و خصوصیات نیروی انسانی موجود در سازمان است. این مرحله در واقع، یک مطالعه و بررسی جامع درون سازمانی به منظور تجزیه و تحلیل کلیه مشاغل و پستهای سازمانی و تهیه فهرستی از تخصصها و مهارتهای موجود در سازمان است.
تهیه فهرست موجودی مهارتها، سیستم اطلاعاتی منابع انسانی و طرح جانشینی از جمله روشهایی است که به وسیله آن می‌توان کم و کیف نیروی انسانی وجود در سازمان را تعیین کرد (سعادت،1375).
تهیه فهرست موجود نیروی انسانی که معمولاً برحسب سن، جنس، تجربه، مهارت، ظرفیت ترفیعاتی، کیفیت کار، تحصیلات و غیره تنظیم می‌گردد (میر سپاسی، 1377).

شکل 2-1: فرآیند برنامه‌ریزی نیروی انسان (سعادت، 1375).
ب) سیستم اطلاعاتی منابع انسانی (HRIS)
موجودی نیروی انسانی را می‌توان با اطلاعاتی که به وسیله سیستم اطلاعاتی منابع انسانی می‌آید تعیین نمود. امروزه در محیط اجتماعی، تغییر و تحولات بسیاری صورت می‌گیرد که هر یک به شکلی د
ر مدیریت منابع انسانی تاثیر می‌گذارد. به منظور مقابله با آثار ناشی از این تحولات، استفاده از روش مذکور در سازمانها بتدریج متداول شده است. منظور از سیستم اطلاعاتی منابع انسانی، انسانی استفاده از روشی منظم و سازمان یافته برای کسب اطلاعات باید به روز، صحیح و دقیق، کوتاه و مختصر، مربوط و مناسب، کامل، و «به هنگام» باشد (سعادت،1377).

طراحی سیستم اطلاعاتی منابع انسانی
طراحی و راه‌اندازی یک سیستم اطلاعاتی معمولاً پنج مرحله انجام می‌گیرد:
1- مطالعه و شناخت سیستم فعلی
2- تعیین اولویتهای اطلاعاتی
3- طراحی سیستم اطلاعاتی جدید
4- انتخاب و نصب کامپیوتر (در صورت لزوم)
5- حفظ کیفیت سیستم اطلاع رسانی(میرسپاسی،1385).
نتیجه اینکه سیستم اطلاعاتی منابع انسانی، در واقع یک بانک اطلاعاتی کامپیوتری و حاوی اطلاعات جامعی درباره کارکنان سازمان است که نقش موثری در تصمیم‌گیری‌ها دارد.
ج- طرح جانشینی
برنامه‌ریزی جانشینی، فرآیند پیش‌بینی نیاز مدیریتی آتی و برنامه‌ریزی برای پرورش و یا یافتن و جذب مدیران برای تامین این نیازهاست.
اهمیت برنامه‌ریزی جانشینی، زمانیکه اختلالی در رده مدیران ارشد پیش می‌آید. بیشتر نمایان می‌شود (کافی، 1385).

اضافه نیرو کسری نیرو
عنوان شغل نیروهای موجود خروج نیروها متقاضیان شغل تقاضا برای نیرو در آینده بیشتر از نیاز، نیرو وجود دارد کمتر از نیاز، نیرو وجود دارد

راه حل راه حل
– باز خرید
– پایین آوردن سن بازنشستگی
-انتقال به سازمانهای دیگر
-حذف شغل
-استخدام نیروی جدید از خارج از سازمان
– تربیت و بازآموزی نیروهای موجود در سازمان
جدول2-1: طرح جانشینی (سعادت، 1377).

مرحله دوم: بررسی اهداف آتی سازمان
اهدافی که سازمان برای آینده خود معین می‌کند و همچنین نوع استراتژیهایی که برای نیل به این اهداف طراحی می‌شوند، تعیین کننده کمیت و کیفیت نیروی انسانی مورد نیاز سازمان است. به عبارت دیگر، تعداد افراد و نوع تخصصهای مورد نیاز، بستگی به اهداف و استراتژیهای کلی سازمان دارد.
نیاز سازمان به نیروی انسانی، تابع تقاضا برای کالا یا خدماتی است که سازمان ارائه می‌دهد. با برآورد درآمدی که از تولید کالا و عرضه خدمات نصیب سازمان می‌شود و همچنین با در نظر گرفتن نوع عملیاتی که به این منظور باید انجام گیرد، تعداد و ترکیب نیروی انسانی مورد نیاز سازمان معین می‌گردد. اما در بعضی موارد، عملیات تولید کالا یا عرضه خدمات به تخصصها و مهارتهای بخصوصی نیاز دارد که عرضه آنها در بازار کار بسیار کم است. در این موارد، دسترسی به نیروی انسانی با تخصص مورد نظر، تعیین کننده سیاستهای سازمان در این زمینه خواهد بود. در مجموع اهداف کلی سازمان و در آمدهایی که انتظار می‌رود در اثر دستیابی به این اهداف عاید سازمان شود، دو عامل اصلی در تعیین نیاز سازمان به نیروی انسانی و کم و کیف آن است. بنابراین، قبل از اینکه نیاز سازمان به نیروی انسانی تعیین شود باید اهداف سازمان و نوع فعالیت و عملیات آن در یک دوره برنامه‌ریزی، مشخص گردد (سعادت،1377).
مرحله سوم: برآورد نیروی انسانی مورد نیاز (تقاضا برای نیروها)
نیازمندی‌های منابع انسانی اغلب به عنوان تقاضای منابع انسانی تعبیر می‌شود که ادارات و بخش‌های سازمان را در نیل به اهدافشان یاری می‌کند. برنامه‌ریزی منابع انسانی بطور معمول بیانگر یک مقایسه بین تقاضای نیروی انسانی با عرضه منابع انسانی می‌باشد. در تشخیص تقاضا تلاش می‌شود تعداد افراد مورد نیاز جهت انجام کار و تصدی مشاغل سازمانی پیش‌بینی گردد.
بدیهی است که تعیین تقاضای آینده، در واقع پیش‌بینی است اما فقط به پیش‌بینی منحصر نمی‌گردد بلکه تعیین راه‌حل‌های مناسب و سازماندهی مشاغل که کسب اهداف را میسر می‌سازد از نکات عمده دیگر است که ساماندهی و جرح و تعدیل نظرات انسانی را در قالب تقاضا می‌نمایاند و اینکه استفاده از نیروهای موقت، اضافه‌کاری و عقد قرارداد چه تاثیری بر امر تقاضای نیروی انسانی خواهد گذارد از نکات کلیدی اثرگذار در این مفهوم است که فن‌آوری به کار گرفته شده، بی‌نقص بوده است، تجهیزات به کار گرفته شده و موجود را نیز باید به آن افزود و آنها را در امر تقاضا موثر دانست (سید جوادین، 1384).

 
 
روش های برآورد نیروی انسانی مورد نیاز
الف) روش روندیابی: پیش بینی نیارهای آتی به نیروی انسانی را می‌توان با مطالعه تعداد افرادی که در چند سال گذشته به استخدام سازمان درآمده‌اند، آغاز کرد. با محاسباتی که انجام می‌گیرد احتمال ادامه این روند، تعیین می‌شود و مبنای پیش بینی نیازهای آتی سازمان به نیروی انسانی قرار می‌گیرد.

ب) روش نسبت یابی: روش دیگر برای پیش بینی تعداد کارکنان مورد نیاز، تعیین نسبتی است که میان یک عامل معین (مانند حجم فروش) و تعداد افراد مورد نیاز وجود دارد.
ج) روش همبستگی: رابطه آماری میان دو متغیر را می‌توان به وسیله روش همبستگی محاسبه کرد. در این روش، ارتباط میان میزان فعالیتی در سازمان و تعداد افراد مورد نیاز بررسی می‌شود. چنانچه ارتباط و همبستگی میان این دو عامل وجود داشته باشد، می‌توان پیش بینی کرد در صورت تغییر میزان فعالیت مورد نظر، تعداد افراد مورد نیاز چقدر خواهد بود.
د) روش رگرسیون: رگرسیون روشی است که از طریق آن می‌توان با بهره گرفتن از اطلاعاتی که در مورد متغیر مستقل وجود دارد، متغیرهای وابسته را پیش بینی کرد.
هـ) روش شبیه‌سازی: روش شبیه سازی بر اساس این فرض بنا شده است که می‌توان با ساختن مدلهایی که به طور مصنوعی، شرایط واقعی دنیای خارج را منعکس می‌کند، مسائل را مطرح و مطالعه نمود. با بهره گرفتن از کامپیوتر می‌توان متغیرهای بسیاری را وارد مدل کرد و با انجام دادن آزمایشهای مختلفی روی آن، نتایج را مطالعه نمود. بدین طریق، تصمیم گیرنده می‌تواند قبل از اتخاذ تصمیم نهایی، اثر تصمیمات خود را در مدل، تجزیه و مشاهده کند. در برنامه‌ریزی نیروی انسانی با بهره گرفتن از روش شبیه‌سازی، مدلهایی ساخته می‌شود که در آن رابطه میان تعداد افراد مورد نیاز سازمان و سایر متغیرها محاسبه می‌گردد (جزنی، 1380).
مرحله چهارم: برآورد عرضه نیروی انسانی

پیوستگی‌ و انسجام‌ در عملیات‌ و اقدامهای‌ سازمان‌ در دوره‌های‌ زمانی‌ طولانی؛
فراگیری‌ برنامه‌ریزی‌ عملیاتی‌ سازمان‌ و جهت‌ بخشی‌ به‌ آنان.
‌ ‌دو پرسش‌ مهمی‌ که‌ سازمان‌ در اجرای‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ با آنها مواجه‌ است‌ عبارتند از:
1 – فعالیت‌ موسسه‌ چیست‚ 2 – چرا این‌ فعالیت‌ را دارد‚
‌ ‌برای‌ پاسخ‌ به‌ سوال‌ اول‌ باید رسالت‌ موسسه‌ تعریف‌ شود و پرسش‌ دوم‌ به‌ انتخاب‌ و تعیین‌ اهداف‌ موسسه‌ مربوط‌ می‌شود(گلوک،1375).

رسالت‌
‌ ‌تعریف‌ رسالت‌ می‌تواند آنقدر کلی‌ و مبهم‌ باشد که‌ حاوی‌ و حامل‌ معنای‌ مشخصی‌ نباشد و یا تنها جنبه‌ تبلیغاتی‌ عمومی‌ داشته‌ باشد و از ایده‌آل‌ سخن‌ بگوید که‌ مطمئناً‌ هرگز بدانها نخواهد رسید. به‌ عقیده‌ پیتر دراکر عدم‌ وجود یک‌ فلسفه‌ وجودی‌ تنها مهمترین‌ علت‌ شکستهای‌ بازرگانی‌ است.
‌‌رسالت‌ یا ماموریت‌ شامل‌ تعریف‌ روشنی‌ از دامنه‌ فعلی‌ و موردانتظار کسب‌ و کار درچند سال‌ آینده‌ است. رسالت‌ یا ماموریت‌ نشان‌دهنده‌ نوع‌ کسب‌وکاری‌ است‌ که‌ سازمان‌ در آن‌ فعالیت‌ می‌کند. اعضای‌ سازمان‌ بدون‌ داشتن‌ چشم‌انداز موفقیت‌ از چگونگی‌ تحقق‌ رسالت‌ سازمان‌ آگاهی‌ نخواهند داشت. به‌ بیان‌ دیگر رسالت، هدف‌ سازمان‌ و یا اینکه‌ چرا سازمان‌ وظایفی‌ را انجام‌ می‌دهد، مشخص‌ می‌سازد.

اهداف‌
‌ ‌اهداف‌ خواسته‌های‌ مشخص‌تری‌ هستند که‌ از ماموریت‌ و بررسی‌ محیطی‌ ناشی‌ می‌شوند عناصر استراتژی‌ مدیریت‌ رده‌ بالاتر به‌ اهداف‌ پایین‌تر تبدیل‌ می‌شوند.
‌ ‌درمورد اهداف‌ ذکر این‌ نکته‌ ضروری‌ است‌ که‌ چون‌ زمان‌ و منابع‌ محدود است‌ اولویت‌ بعدی‌ اهداف‌ اهمیت‌ بسیاری‌ می‌یابد در این‌ زمینه‌ مصالحه‌ مثلاً‌ بین‌ سوددهی‌ و سهم‌ بازار یا سایر اهداف‌ باید کاملاً‌ روشن‌ باشد تا مهمترین‌ اهداف‌ سازمان‌ به ‌دست‌ آید (گلوک، 1375).
تعاریف مختلف و متفاوتی از استراتژی ارائه شده است.
برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ در بخش‌ دولتی‌ تاریخی‌ طولانی‌ دارد.
‌واژه‌ استراتژی‌ از کلمه‌ یونانی‌(STRATEGO) مرکب‌ از(STRATOS) به‌ معنای‌ ارتش‌ و(EGO) به‌ معنای‌ رهبر گرفته‌ شده‌ است. با وجود این، برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ اساساً‌ در بخش‌ خصوصی‌ توسعه‌یافته‌ است. هرچند که‌ رویکردهای‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ در بخش‌ خصوصی‌ تدوین‌ شده‌اند ولی‌ می‌توانند به‌ سازماندهی‌ دولتی‌ و غیرانتفاعی‌ و همچنین‌ جوامع‌ و دیگر نهادها کمک‌ کنند.(برایسون، 1372).
برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ را می‌توان‌ تلاشی‌ منظم‌ و سازمان‌یافته‌ درجهت‌ اتخاذ تصمیم‌ و مبادرت‌ به‌ اقدامات‌ بنیادین‌ تعریف‌ کرد که‌ به‌ موجب‌ آنها، اینکه‌ یک‌ سازمان‌ چیست، چه‌ می‌کند، و چه‌ اموری‌ را انجام‌ می‌دهد، مشخص‌ خواهدشد.
‌در تعریف‌ دیگری‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ فرایندی‌ است‌ درجهت‌ تجهیز منابع‌ سازمان‌ و وحدت‌ بخشیدن‌ به‌ تلاشهای‌ آن‌ برای‌ نیل‌ به‌ اهداف‌ و رسالت‌ بلندمدت‌ باتوجه‌ به‌ امکانات‌ و محدودیتهای‌ درونی‌ و بیرونی.(فیض،1389،ص29) در تعریفی‌ دیگر برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ به‌ معنای‌ فرایند بررسی‌ موقعیت‌ فعلی‌ و مسیر آینده‌ سازمان‌ یا جامعه، تنظیم‌ اهداف، تدوین‌ یک‌ استراتژی‌ برای‌ تحقق‌ آن‌ اهداف‌ و اندازه‌گیری‌ نتایج‌ است (هیوز،1377‌).
برنامه ریزی استراتژیک گونه‌ای از برنامه ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژیهاست. از آنجایی که استراتژی می‌تواند دارای عمر کوتاه یا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک می‌تواند برنامه ریزی بلندمدت یا کوتاه‌مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.
برنامه ریزی استراتژیک کوششی است ساخت‌یافته برای اتخاذ تصمیم‌های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیت‌ها و دلیل انجام آن فعالیتها توسط سازمان را شکل داده و مسیر می‌بخشد. همانطور که استراتژی نظامی پیروزی در جنگ است، برنامه ریزی استراتژیک نیز طرق انجام مأموریتهای سازمان را دنبال می‌کند. و تعریف دیگر که برنامه ریزی استراتژیک را برنامه ریزی در مورد هدف های بلند مدت سازمان و انتخاب فعالیت لازم برای تحقق آنها بیان می دارد.
اکنون جا دارد تفاوت های بین برنامه ریزی استراتژیک و برنامه ریزی تاکتیکی بیان شود. اگر چه میان برنامه‌ریزی تاکتیکی و استراتژیکی تفاوت گذاشته می‌شود، اما این تفاوت دارای مرزهای روشن نیست، زیرا آنچه که برای یک فرد تصمیم تاکتیکی است برای فرد دیگر ممکن است تصمیم استراتژیک باشد. به طوری که تفاوت یا تشخیص بین آنها یک امر نسبی است نه مطلق (جاسبی،1382).
با وجود این، بعضی از تفاوتها را به شرح زیر می توان برشمرد:
برنامه ریزی تاکتیکی اصولاً در سطوح میانی و پایه سازمان انجام می گیرد در حالی که برنامه ریزی استراتژیک در سطوح عالی شکل می گیرد. در برنامه ریزی تاکتیکی بیشتر بر منافع فعلی سازمان تاکید می شود، در حالی که در برنامه ریزی استراتژیک به منافع آتی توجه می شود. به عبارتی دید برنامه ریزی تاکتیکی کوتاه مدت و دید برنامه ریزی استراتژیک بلندمدت است.
در برنامه‌ریزی‌ تاکتیکی‌ روش های‌ کار غالباً‌ تجربه‌شده‌ و متکی‌ به‌ دستاوردهای‌ گذشته‌ است‌ درحالی‌ که‌ در برنامه‌ریزی‌ جامع‌
روش های‌ نو و تجربه‌ نشده‌ نیز پابه‌ عرصه‌ می‌نهند؛
برنامه‌ریزی‌ تاکتیکی‌ نسبت‌ به‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیکی‌ مخاطره‌ کمتری‌ دارد؛
تاکید برنامه‌ریزی‌ تاکتیکی‌ بر کارایی‌ است‌ در حالی‌ که‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ به‌ اثر بخشی‌ نظر دارد (کیانی ،1382).
تعریف استراتژی
استراتژی عبارت است از تعیین اهداف وآرمانهای بلند مدت و اساسی برای یک شرکت ، و پذیرش مجموعه ای از اقدامات و تخصیص منابع لازم برای حصول به این ا هداف و آرمانها (اعرابی، 1384).
اجرا و پیاده سازی استراتژی
بر اساس مدل عقلایی ، اجرا ی استراتژی ، شامل بسیج منابع تخصیص برای تحقق ره آورد های مورد انتظار بوده و1) مستلزم تخصیص منابع برای حمایت از راه کارهای انتخاب شده 2) ایجاد سیستم های کنترلی برای سنجش و ارزیابی عملکرد و ارائه باز خور به مدیریت 3) ایجاد ساختارها و خط مشی های منابع انسانی که برای حمایت از استراتژی انتخاب شده است .
مدل عقلا یی فرایند استراتژی ، جدایی بین فعالیتهای تنظیم و تدوین استراتژی و اجرا را تشویق می کند . در بسیاری از سازمانها این جدایی از طریق تقسیم سلسله مراتبی نیروی کار رخ می دهد . برخی از افراد ( مدیران عالی یا بخش های رسمی طرح ریزی ) استراتژی را تدوین می کنند ، در حالی که برخی دیگر ( مدیریت میانی و عملیاتی ) اجرای استراتژی را بر عهده دارند (جو هج ،1385).

استراتژی های مدیریت تغییر
برای مدیریت تغییر و به منظور کسب موافقت افراد برای اجرای تغییر و کاهش مقاومت آنان استراتژی های مدیریت تغییر عبارت است از :
1- استراتژی مشارکت : ( مامفورد و پتی گریو) معتقدند که قابلیت پذیرش تغییرات فنی با میزان مشارکت افراد به معنی درگیر شدن عملی انها با اجرای تغییر رابطه مثبت دارد .
2-استراتژی آموزش و ارتباط: ( زالتمن و دانکن ) این نوع استراتژی را به این صورت تعریف می کنند : ارائه نسبتا غیر متاصبانه یک حقیقت با هدف فراهم کردن یک توجیه منطقی برای عمل . در حقیقت مدیران و دست اندر کاران از طریق ارائه یک مجموعه گزارشها ، جلسات پوسترها ، فیلمها و کتاب و مجلات لزوم انجام تغییر و اثرات مثبت ان را به افراد می قبولا نند .
3- استراتژِی های قدرت : اگر عامل تغییر دارای قدرت باشد می تواند بر کارمندان اثر گذارده و انجام تغییر را به آنها بقبو لا ند ، یا آنها را مجبور به پذیرش تغییر کند .
4-استراتژِی های مذاکره : روش معمول اجرای تغییر ، مذاکره است . مذاکره موقعی است که افرادی که دارای علا ئق متناقض هستند در مورد اینکه چگو نه با احترام به علا ئق دیگران رفتارکنند باهم به توافق می رسند (خداداد حسینی، 1385 ).
مفهوم و تعاریف برنامه ریزی استراتژیک
بیشتر برنامه ریزیها براساس دیدگاه عقلایی، دارای شکل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نیاز» میباشند. در این مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبیین شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع مورد نیاز برای انجام برآورد میگردند. تغییر در شرایط محیط، سیاستها، نگرشها، دیدگاه ها، ساختارها، نظامها و . . . عواملی هستند که بر آرمانها و اهداف برنامه ریزی تأثیر گذاشته و در نهایت باعث تغییر برنامه میگردند. برنامه ریزی در شکل عقلایی فوق، ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست میگردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه ریزی باید بتوان مطابق با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه‌ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ریزی سنتی که در آن آرمانها و اهداف تعیین میشوند هدف برنامه ریزی استراتژیک، تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط میتوان ترکیبی از برنامه ریزی سنتی و برنامه ریزی استراتژیک را بکار برد (شرکت توسعه خدمات بهار).
برنامه‌ریزی استراتژیک چیست؟
برنامه‌ریزی عبارت از فرایند برقراری یا تعیین اهداف و اقدامات لازم جهت نیل به آنهاست و برنامه استراتژیک به برنامه بلند مدت توجه دارد و پل لازم بین حال و آینده موسسه یا سازمان است. بطور اختصار برنامه استراتژیک موجب بهبود عملکرد و پاسخگویی به نیازهای محیط در حال تغییر سازمان می‌گردد و جنبه‌های مثبت و منفی آنرا می‌توان این طور متصور نمود:

1- راهنمای تداوم‌دار برای فعالیت‌های سازمان است.
2- به مدیران کمک می‌کند تا فرصت‌های مطلوب، مصون و آسیب‌پذیر را تشخیص دهند و از بین آنها به انتخاب بپردازند.
3- در پیش‌بینی مشکلات قبل از وقوع، و پیش از شدید شدن، مدیران را یاری کند.
4- ریسک و اشتباه را به حداقل برساند.
آنچه در ارتباط با جنبه‌های منفی برنامه‌ریزی استراتژیک مطرح است اینکه، پیش‌بینی تغییرات محیطی مشکل است و توانایی و تشخیص سازمان در همسویی با آنها، لزوم به سرمایه‌گذاری در وقت و هزینه نیروی انسانی است (بیگی، 1385).
مزایای‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌
1 – یکی‌ از مزایای‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ هادی‌ بودن‌ آن‌ است. این‌ نوع‌ برنامه‌ریزی‌ جهت‌ و مسیر فعالیتها و عملیات‌ سازمان‌ را مشخص‌ ساخته‌ و به‌عنوان‌ راهنمای‌ سازمان‌ عمل‌ می‌کند.

2 – جهت‌گیری‌ آینده، اولویتها را مشخص‌ می‌سازد و تصمیمهای‌ امروز را در پرتو پیامدهای‌ آینده‌ اتخاذ می‌کند.
3- برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ نقش‌ هماهنگ‌کننده‌ بین‌ برنامه‌های‌ عملیاتی‌ سازمان‌ را انجام‌ می‌دهد و اقدامات‌ واحدهای‌ مختلف‌ را در یک‌ مسیر جهت‌ می‌بخشد.
4 – با اوضاع‌ و شرایطی‌ که‌ به‌ سرعت‌ دستخوش‌ تغییر می‌شوند به‌ روش‌ کارساز برخورد کرده‌ و کار تیمی‌ و تخصصی‌ کارشناسی‌ ایجاد می‌کند.
5 – برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ با نگرش‌ بلندمدت، به‌ پیش‌بینی‌ آینده‌ می‌پردازد و از این‌رو اطلاعاتی‌ را در خود دارد که‌ برای‌ اقدامات‌ درازمدت‌ مدیران‌ مفید است.
6 – برنامه‌ریزی‌ و مدیریت‌ استراتژیک‌ خواهان‌ بینش‌ استراتژیک‌ در سراسر واحدهای‌ سازمانی، و از جمله‌ همه‌ سیستم‌های‌ اداری‌ است‌ و به‌ جای‌ اینکه‌ عملی‌ مکانیکی‌ باشد نقش‌ محوری‌ افراد، گروه ها و نفوذ فرهنگ‌ سازمان‌ را به‌ رسمیت‌ می‌شناسد (برایسون،128).
رویکرد برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌
‌ ‌برای‌ طرح‌ یک‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ می‌توان‌ سه‌ گام‌ اساسی‌ را درنظر گرفت‌ و براساس‌ آن‌ طرح‌ استراتژیک‌ را برنامه‌ریزی‌ و اجرا کرد. این‌ سه‌ گام‌ عبارت‌ است‌ از:
گام‌ اول: موضوع‌ خود را به‌عنوان‌ یک‌ سازمان‌ مشخص‌ کنیم‌ (کجا هستیم‚)
گام‌ دوم: در آینده‌ در نظر داریم‌ چه‌ موضعی‌ داشته‌ باشیم‌ (به‌ کجا می‌رویم)
گام‌ سوم: برای‌ رسیدن‌ به‌ هدف‌ یک‌ رویکرد بنا کنیم‌ و آن‌ را به‌ مرحله‌ اجرا درآوریم.
ویژگیهای‌ گام‌ اول: در این‌ مرحله‌ 5 تا 10 درصد وقت‌ صرف‌ برنامه‌ریزی‌ می‌شود. به‌عبارتی‌ در این‌ گام‌ برنامه‌ریزی‌ نقش‌ عمده‌ای‌ ندارند فقط‌ جایگاه‌ و وضعیت‌ کنونی‌ سازمان‌ تعیین‌ می‌شود و درحقیقت‌ مشخص‌ می‌گردد که‌ در ابتدای‌ کار کجا هستیم.

 
 
ویژگیهای‌ گام‌ دوم: برنامه‌ریزی‌ در این‌ گام‌ نقش‌ مهمی‌ را ایفا می‌کند و 40 تا 60 درصد وقت‌ گروه‌ را برنامه‌ریزی‌ به‌ خود اختصاص‌ می‌دهد. کیفیت‌ تصمیمات‌ این‌ گام‌ بر کامیابی‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ تاثیر بسزا دارد.
ویژگیهای‌ گام‌ سوم: در این‌ مرحله‌ نیز 40 تا 60 درصد وقت‌ گروه‌ صرف‌ برنامه‌ریزی‌ می‌شود. درخلال‌ این‌ گام‌ گروه‌ استراتژی‌ها را برای‌ تحقق‌ چشم‌انداز تدوین‌ می‌کند. درطول‌ اجرای‌ گام‌ سوم، گروه‌ طراحی‌ تاکتیکی‌ را آغاز می‌کند که‌ به‌ تحقق‌ طرح‌ استراتژیک‌ کمک‌ خواهدکرد (براین کوبین،1376).
محدودیتهای برنامه‌ریزی استراتژیک
‌ ‌با وجود مزایای‌ برشمرده‌ شده‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ بسیاری‌ از صاحبنظران‌ نیز برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ را ناکارا و گاهی‌ اوقات‌ زائد می‌دانند و محدودیتهایی‌ را درجهت‌ کاربرد آن‌ بیان‌ می‌دارند که‌ عبارت‌ است‌ از:
1 – بالابودن‌ هزینه‌هایی‌ که‌ جهت‌ امر برنامه‌ریزی‌ نیاز است‌ و اغلب‌ سازمانهای‌ کوچک‌ امکان‌ استفاده‌ از آن‌ را پیدا نمی‌کنند؛
2 – از نظر زمانی‌ این‌ نوع‌ برنامه‌ریزی‌ نیاز به‌ زمانی‌ طولانی‌ دارد. سازمانها برای‌ برنامه‌ریزی‌ باید مدت‌ زمان‌ زیادی‌ وقت‌ صرف‌ کرده‌ و مراحل‌ مختلف‌ این‌ فرایند را پشت‌ سر نهند تا سیستم‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ بتواند شروع‌ به‌ کار کند.
3 – فرایند برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ بیش‌ از آنچه‌ هست‌ یا می‌تواند باشد منطقی‌ و تحلیلی‌ ارائه‌ شده‌ است. طرح‌ آن‌ بیش‌ از اندازه‌ ذهنی‌ است‌ و نمی‌تواند پویائیهای‌ اجتماعی‌ – سیاسی‌ کار در هر سازمانی‌ را ملحوظ‌ دارد؛
4 – تصمیم‌گیری‌ درمورد ماموریت‌ و اهداف‌ همواره‌ ساده‌ نیست‌ و ممکن‌ است‌ معنایی‌ نداشته‌ باشد؛
5 – برنامه‌ریزی‌ استراتژیکی‌ ازنظر تخصصی‌ نیاز به‌ نیروی‌ انسانی‌ متخصص‌ دارد که‌ دردسترس‌ همه‌ سازمانها نیست؛
6 – عدم‌ دسترسی‌ سازمانها برای‌ رسیدن‌ به‌ اطلاعات‌ جامع‌ و به‌ موقع‌ درمورد محیط، تحولات‌ و رویدادهای‌ کلان‌ محیطی؛
7 – عدم‌ آشنایی‌ مدیران‌ با مباحث‌ مدیریت‌ استراتژیک‌ و برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ و عدم‌ اعتماد آنها به‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیک (برایسون،1372).

ویژگی‌های برنامه‌ریزی استراتژیک
1- برنامه‌ریزی استراتژیک انعکاسی از ارزش‌های حکم بر سازمان است.جهان بینی‌ها، اعتقادات و باور‌های مدیران و اعضای سازمان،در برنامه ریزی استراتژیک منعکس می‌‌شوند.
2- برنامه ریزی استراتژیک معطوف به پرسش‌های اصلی‌ و مسائل اصلی‌ سازمان هاست.


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

3- برنامه ریزی استراتژیک با مطرح ساختن اهداف بلند مدت و تبیین رسالت‌های سازمانی،مدیران را در انجام فعالیت‌هایشان هم جهت و هماهنگ می‌‌سازد.
4- برنامه ریزی استراتژیک دارای دید دراز مدت است و افق‌های دور تر را در سازمان مطرح می‌‌سازد.برنامه ریز در این نوع برنامه ریزی به آینده‌های دور می‌‌اندیشد و می‌‌کوشد موقعیت سازمان را در بلند مدت ترسیم کند.
5- برنامه ریزی استراتژیک اقدامات و عملیات سازمان را در دوره‌های زمانی‌ به نسبتا طولانی‌،هماهنگ می‌‌کند و به آن‌ها پیوستگی و انسجام می‌‌بخشد.
6- برنامه ریزی استراتژیک در سطوح عالی‌ سازمان شکل می‌گیرد .
7- برنامه ریزی استراتژیک فراگیر است و برنامه‌های عملیاتی‌ سازمان را در بر می‌‌گیرد و به آن‌ها جهت می‌‌بخشد(فیض،1389).
8- برنامه ریزی استراتژیک امکانات و محدودیت‌های درونی و بیرونی سازمان را مدّ نظر قرار داده و پیش بینی‌‌های خود را با توجه به آن‌ها انجام می‌‌دهد (الوانی،1386).
مدل‌های مختلف برنامه‌ریزی استراتژیک
1- کار سالارانه
2- براسیون
– شروع فرآیند و

ی انسانی فداکار و کارآمد به تربیت دانشجویان در حیطه علوم پزشکی و ارائه خدمات بهداشتی و درمانی در سطح استان هرمزگان مبادرت دارد.
شبکه بهداشت و درمان درسال 1364 با ادغام مدیریت ریشه کنی مالاریا و اداره بهداشت محیط تاسیس گردیده و با گسترش وظایف و فعالیت های محوله در حال حاضرعلاوه بر واحد های اداری مالی و پشتیبانی واحد های ستادی ذیل به ارائه خدمات بهداشتی ، درمانی میپردازند :
– واحد آموزش سلامت و ارتباطات – واحد سلامت خانواده -واحد بهداشت مدارس-واحد بهداشت محیط و حرفه ای -واحد مبارزه با بیماریها- واحد آمار و انفورماتیک – واحد نظارت بر امور درمان -واحد امور دارویی شبکه-واحد بهداشت روان– مرکز مشاوره بیماریهای رفتاری-واحد بیمه و پزشک خانواده.
در این سال تعداد 8 مرکز بهداشتی درمانی شهری و روستایی 34 خانه بهداشت 3پایگاه بهداشت شهری و 3 پایگاه بهداشت روستایی ،یک مرکز آموزش بهورزی و تربیت ماما روستایی 6 واحد تسهیلات زایمانی و یک بیمارستان 64 تخت خوابی 1 در مانگاه ،7 داروخانه ،8 آزمایشگاه ،2 رادیولوژی واحدهای تحت مجموعه را تشکیل می دهد.
تعداد پزشکان عمومی این شهرستان در این سال 31 نفر و پزشک متخصص 11 نفر می باشند،که در همین سال تعداد 1 دندانپزشک و 1 داروساز در شهرستان فعالیت داشته اند.
در سال مذکور برای هر 3865 نفر یک پزشک عمومی و برای هر 2995 نفر یک تخت بیمارستانی دولتی و برای هر کل جمعیتیک دندانپزشک در سطح شهرستان وجود داشته است . شاخص های مربوط به آزمایشگاه برای هر 14978 نفر ،رادیولوژی برای هر 59912 نفر و داروخانه برای هر 17117 نفر یک واحد بوده است (سالنامه آماری دانشگاه علوم پزشکی هرمزگان).

تعریف مفهومی متغیرها
برنامه ریزی:
برنامه ریزی، یعنی انتخاب مأموریتها، هدفها و اقداماتی برای نیل به آنها که مستلزم تصمیم گیری و انتخاب از میان راه های مختلف برای عملکرد آینده سازمان است(فیضی،1388).
استراتژی :
عبارت است از تعیین اهداف و آرمانهای بلندمدت و اساسی برای یک شرکت و پذیرش مجموعه ای از اقدامات و تخصیص منابع لازم برای حصول به این اهداف و آرمانها(اعرابی و ایزدی،۱۳۸۴).
نیروی انسانی:
منظور از نیروی انسانی یک سازمان تمام افرادی است که در سطوح مختلف سازمان مشغول بکارند(سعادت،1385).
عملکرد:
ﻋﻤﻠﮑﺮﺩ، ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺍﯼ ﺍﺯ ﺍﻗﺪﺍﻣﺎﺕ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫـﺎﻳﯽ ﺍﺳـﺖ ﮐـﻪ ﺍﺯ ﻃـﺮﻑﮐﺎﺭﮐﻨﺎﻥ ﺩﺭ ﺟﻬﺖ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺍﺯ ﭘﻴﺶ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺷﺪﻩ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﯽﮔﻴﺮﺩ(حاجی کریمی و رنگریز،1378).
بهداشت:
بهداشت، علم و روش پیشگیرى از بیمارى، طولانى‌تر کردن عمر متوسط بشر و بهبود وضع سلامت جسمى، روانى و اجتماعى او است. بهداشت به‌صورت فردى و جمعى مطرح مى‌شود، اما در هر حال، هدف بهداشت عبارت است از تأمین شرایط لازم جهت رفاه فردى و اجتماعى و تمام فعالیت‌هاى مرتبط با پیشگیرى از بیمارى‌ها.
سازمان بهداشت جهانى، “بهداشت” را چنین تعریف مى‌کند: بهداشت عبارت است از علم و فن پیشگیرى از بیمارى‌ها، افزایش طول عمر، آموزش بهداشت فردى به اشخاص، ارائهٔ خدمات پزشکى و پرستارى به‌منظور تشخیص فورى درمان، توسعه و تکمیل خدمات اجتماعى جهت رفع نیازمندى‌هاى مردم و تأمین وسایل زندگى به‌نحوى که هر فرد بتواند از سلامت و طول عمر بیشترى برخوردار گردد. بهداشت، حالت بهبود و سلامت کامل جسمانى و روانى و اجتماعى است و تنها به فقدان بیمارى یا عدم نقص عضو محدود نمى‌شود.
درمان:
“درمان” به کلیهٔ اقداماتى اطلاق مى‌شود که در شرایط پس از ابتلاى به بیمارى جسمانى یا روانى، به‌منظور بازگردان سلامت پیشین و از بین بردن عوامل مؤثر بر کاهش متوسط عمر بشر، با فراهم آوردن امکانات افزایش طول عمر انسان انجام مى‌گیرد.

تعریف عملیاتی متغیرها
الزامات (برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی):
الزامات عبارت است از:
1. پیش نیاز ساختاری
2. پیش نیاز فرهنگی
3. پیش نیاز انسانی
4. پیش نیاز مدیریت
1- پیش نیاز ساختاری:
پیش نیاز ساختاری عبارت است از:


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

۱. وجود پایگاه اطلاعاتی منابع انسانی
۲. تکنولوژی انعطاف پذیر
۳. ساختار انعطاف پذیر منابع انسانی
۴. وجود مکانیزم حسابداری منابع انسانی
2- پیش نیاز فرهنگی:
پیش نیاز فرهنگی عبارت است از:
1. وجود تفکر استراتژیک در سازمان
2. وجود فرهنگ استراتژیک در سازمان

3- پیش نیاز انسانی:
پیش نیاز انسانی عبارت است از:
1. وجود نیروی انسانی استراتژی خیز
2. وجود نیروی انسانی متخصص
3. وجود نیروی انسانی داوطلب توسعه و پرورش
4- پیش نیاز مدیریت:
پیش نیاز مدیریت عبارت است از:
1. سواد دیجیتالی
2. روابط انسانی
عملکرد کارکنان:
شاخص های عملکرد کارکنان عبارت است از:
1. موفق بودن در کار
2. آموزشهای لازم در زمینه کاری
3. دوره های آموزشی ضمن خدمت
4. درک صحیح از اهداف سازمان
5. آشنا نمودن جهت درک درست از کار
6. مورد حمایت از سوی مدیران
7. فرصت برای ارتقاء
8. پاداش های غیرنقدی
9. قدردانی از ابتکارات و نوآوریها
10. دلجویی مشکلات فردی
11. وسایل و تجهیزات در اختیار
12. حمایت سازمانها و داویر
13. شرایط اقتصادی
14. رقابت کارکنان با سازمانهای دیگر
15. نتیجه عملکرد
16. ارتباط با مسئولان در رابطه با دریافت اطلاعات
17. نتایج مثبت کار
18. ارتباط کارکنان رده پائین با رده بالا
19. تغییر آئین نامه های دولتی

 
 

فصل دوم

ادبیات تحقیق

بخش اول:

برنامه‌ریزی استراتژیک

مقدمه
برنامه ریزی یکی از وظایف مهم مدیریت است که مانند؛ پلی زمان حال را به آینده مربوط می کند. اهمیت برنامه ریزی از اینجا آشکار می شود که منابع اعم از مادی و انسانی کمیابند. همچنین عوامل محیطی مانند؛ شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، علمی و تکنولوژیکی به سبب تغییر دایمی غیرقابل پیش بینی و ناپایدارند. مضافاً این که برای استفاده از این منابع محدود و کمیاب و در تخصیص آنها و تعیین اولویتها همواره رقابتهای شدیدی وجود دارد(ایران نژاد پاریزی و ساسان گهر،1383).
سازمانها و مؤسسه های اداری امروز، به حدی پیچیده شده اند که بدون اقدام به برنامه ریزی های دقیق، امکان ادامه حیات ندارند. برنامه ریزی مستلزم آگاهی از فرصتها و تهدیدهای آتی و پیش بینی شیوه مواجه با آنها است(رضائیان،1386).
برنامه ریزی استراتژیک عوامل اساسی خطر آفرین محیطی را تحلیل کرده و راه حل هایی که با احتمال بیشتر برای رسیدن به هدف را که مناسب تر است ارائه می دهد. به عبارتی، برنامه ریزی استراتژیک فرایند تعیین اهداف سازمان و اتخاذ تصمیم درباره طرح های جامع عملیاتی و اجرایی برای تحقق آن اهداف است.
با وجود اهمیت برنامه ریزی استراتژیک، هنوز در بسیاری از سازمان ها تاثیر حیاتی آن در رسیدن به اهداف سازمان به خوبی درک نشده و حتی در بعضی از مواقع مدیران آن را یک امر تجملی و پرهزینه می دانند. به عقیده بعضی از اندیشمندان برنامه ریزی استراتژیک بیانگر قدرت خلاقیت مدیران و ساختن آینده است. به عبارتی، مدیران از طریق برنامه ریزی استراتژیک به امر آینده سازی می پردازند. کاربرد برنامه ریزی استراتژیک، همراهی سایر بخش ها نظیر R&D.MIS و توسعه منابع انسانی را می طلبد که خود به عنوان یک تحول در بهبود و توسعه سازمان باید آن را برشمرد)کیانی ،1382).
تعریف برنامه ریزی
برنامه ریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه ریزی فکر کردن راجع به آینده یا کنترل آن نیست بلکه فرایندی است که میتواند در انجام این امور مورد استفاده قرار گیرد. برنامه ریزی، تصمیمگیری در شکل معمول آن نیست بلکه از طریق فرایند برنامه ریزی، مجموعه‌ای از تصمیمات هماهنگ اتخاذ میشود. برنامه ریزی میتواند برای زمان حال یا آینده انجام شود (شرکت توسعه خدمات بهار).
بر طبق این تعریف، تصمیم گیری‌های مقطعی و ناپیوسته و اتخاذ سیاستها برای پیشبرد سازمان در زمان حال یا آینده برنامه ریزی نیستند. برنامه ریزی متکی بر انتخاب و مرتبط ساختن حقایق است. حقایق مفاهیم واقعی، قابل آزمون و اندازه‌گیری هستند. دیدگاه ها، عقاید، احساسات و ارزشها به عنوان حقایقی تلقی میشوند که فرایند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده میشود. همانطور که اشاره شد برنامه ریزی صرفاً یک فرایند تصمیمگیری نیست بلکه فرایندی شامل روشن ساختن و تعریف حقایق و تشخیص تفاوت بین آنهاست یا به عبارتی گونه‌ای فرایند ارزیابی است که در پایان آن، در انتخاب حقایق ارزیابی شده تصمیم گیری میشود.
برنامه بیانی روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرایند برنامه ریزی است اما برنامه ریزی یک فرایند پیوسته است که بیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه مییابد. برنامهها تهیه شده و اجرا می گردند (جاسبی،1382).

محاسن برنامه‌ریزی
1- اهداف سازمان را فقط در چارچوب برنامه‌ریزی می‌توان تحقق بخشید.
2- برنامه‌ریزی زمینه را برای اجرای تصمیمات فراهم می‌کند.
3- برنامه‌ریزی در سطوح مختلف به مدیریت کمک می‌کند تا طرح‌های آینده خود را بطور سیستماتیک انجام داده تا حداکثر نتیجه را بدست آورد.
4- با رشد سریع فن‌آوری و تنها در چارچوب برنامه‌ریزی می‌توان تطبیق با رشد مورد نظر را تامین کرد.
5- بطور غیر مستقیم ما را به سوی رشد اقتصاد کلان برده و از هدر رفتن عوامل تولید جلوگیری می‌کند.
6- بودجه‌بندی را موجب گشته و در نتیجه ابزار کنترلی به دست می‌دهد.
7- روحیه گروهی را بالا برده و در نتیجه ابزار کنترلی را موجب می‌شود (سید جوادین، 1383).

انواع برنامه‌ریزی
1- برنامه های راهبردی(استراتژیک): برنامه هایی که برای کل سازمان طراحی می گردد و به دنبال تعیین اهداف کلی سازمان و تعیین موقعیت سازمان در جامعه است، برنامه های راهبردی می نامند. این نوع برنامه ها بلند مدت بوده و با توجه به شرایط و عوامل محیطی مؤثر، شامل موارد کلی است و توسط برنامه های عملیاتی و کوتاه مدت تفسیر می شوند(زارعی متین،1380).
برنامه های استراتژیک، دوراندیشی سازمان یافته ای است که مراحل زیر را در بردارد:
الف) تعیین مأموریتها و هدفهای دور برد.
ب) تفکیک مأموریتها به هدفهای کمّی و کیفی کوتاه مدت، که این عمل را اصطلاحاً هدف گذاری می نامند.
ج) تعیین خط مشی ها یا سیاستها
د) طرح ریزی و برنامه ریزی اجرایی(تاکتیکی)(رضائیان،1379).

2- برنامه های عملیاتی: برنامه هایی که در پی تعیین چگونگی تحقق اهداف کلی است. برنامه ریزی به منظور تحقق اهداف کلی سازمان در بخش ها و واحدهای مختلف، برنامه ریزی عملیاتی است(زارعی متین،1380).
توالی برنامه ریزی عملیاتی عبارت است از:
الف) تهیه برنامه کوتاه مدت(تعیین بودجه و زمانبندی)
ب) تعیین
معیارهای عملکرد و موقعیت(کمیت، کیفیت و هزینه)
ج) بازبینی و تعیین موارد انحراف
د) تهیه برنامه جدید(رضائیان،1379).
3- برنامه های کوتاه مدت: شامل هدفها و برنامه های عملیاتی است و فعالیتهایی را تنظیم می کند که در دوره زمانی یک سال یا کمتر انجام می شود.برای مثال، برنامه های ماهانه، هفتگی و حتی روزانه در واحدها، همه برنامه های کوتاه مدت تلقی می گردند.
4- برنامه های میان مدت: بطور عموم محدوده زمانی بین یک تا پنج سال دارد و شامل هدفها و برنامه های کوتاه مدت است.
5- برنامه های بلندمدت: شامل هدفها و برنامه های راهبردی است که ممکن است بیش از پنج سال طول بکشد، اگر چه افق دقیق زمانی هر برنامه از سازمانی به سازمان دیگر تفاوت دارد. در محیطهای پویا، و پیچیده، مدیران ممکن است نتوانند برای دوره ای طولانی تر از پنج سال برنامه ریزی کنند، بنابراین برنامه های راهبردی آنان می تواند دوره کوتاهتری را در برگیرد. در محیطهای با ثبات افق زمانی یک برنامه راهبردی می تواند ده تا بیست سال باشد( فیضی،1378).
6- برنامه های معین: هنگامی که برنامه ها دقیق، معین و روشن بوده و نحوه دستیابی به اهداف آن دقیقاً مشخص و واضح باشد و در هیچ نقطه ای ابهام و جای تفسیر وجود نداشته باشد، برنامه های «معین» نامیده می شود. برای مثال مدیری که در جستجوی افزایش 20% فروش برای 12 ماه آینده است، همچنین روش های دستیابی به هدف مذکور، معین و بودجه لازم تخصیص داده شده باشد.
7- برنامه های هدایتی: گاهی اوقات امکان طراحی برنامه های معین به دلیل نامطمئنی زیاد در عوامل محیطی درون و برون سازمانی وجود ندارد. بنابراین برنامه های هدایتی با مشخص کردن راهنمایی کلی برای مدیران، درجه انعطاف پذیری بیشتری را می سازند، در واقع این گونه برنامه ها با توجه به شرایط محیطی تفسیر و به کار گرفته می شوند. برای مثال، افزایش سودآوری بین 5 تا 10% در آینده یا بهبود موقعیت سازمان در بازار(زارعی متین ،1380).
از دیدگاه دیگر، برنامه ریزی از جنبه ماهیت به برنامه ریزی فیزیکی، برنامه ریزی سازمانی، برنامه ریزی فرایند، برنامه ریزی مالی، برنامه ریزی وظیفه‌ای و برنامه ریزی عمومی دسته‌بندی می شوند(رضائیان،1377).
سبک های برنامه ریزی
1- تعیین اهداف کلی سازمان براساس نظر شخصی و قضاوت فردی مدیران صورت می پذیرد.
در این سبک، مدیر با اتکاء به بینش و آگاهی خویش و قدرت خود در سازمان به تعیین راهبرد می پردازد و قاعده و ضابطه خاصی بر نحوه برنامه ریزی حاکم نیست.
2- مدیران با توجه به راهبرد وضع شده قبلی و با ایجاد تغییرات جزئی و تدریجی در آنها به تعیین راهبردهای سازمانی می پردازند.
در این سبک، از تحولات گسترده و جهشی خبری نیست و سازمان بتدریج و گام به گام خود را با شرایط جدید وفق می دهد، تغییرات راهبردی، مخاطره بسیار کمی را به همراه داشته، اما ایجاد سازگاری با شرایط متحول بیرونی به سرعت امکان پذیر نمی باشد.
3- سبک دیگری که برنامه ریزی راهبردی یا جامع نام دارد، تعیین راهبردهای سازمانی براساس نظم و قاعده خاصی انجام می پذیرد.
در این سبک مراحل ویژه ای به طور منظم دنبال می شود. از آنجا که اتکاء به نظرهای فردی در تعیین راهبردهای سازمان در همه احوال کارساز نبوده و همچنین شیوه تغییرات جزئی نیز برای تعیین راهبرد در شرایط متحول امروز کافی به نظر نمی رسد، سبک برنامه ریزی راهبردی از سوی اغلب صاحبنظران مدیریت مؤثرترین شیوه تعیین اهداف و راهبردها قلمداد می شود(زارعی متین،1380).

ویژگیهای‌ برنامه‌ریزی‌
در مورد برنامه‌ریزی‌ سه‌ ویژگی‌ را برمی‌شمرد:
1 – برنامه‌ریزی‌ چیزی است‌ که‌ ما بیش‌ از هر کار می‌کنیم، یعنی‌ تصمیم‌گیری‌ مبتنی‌ بر پیش‌بینی‌ است.
2 – برنامه‌ریزی‌ هنگامی‌ لازم‌ است‌ که‌ موقعیتی‌ که‌ ما میل‌ داریم‌ در آینده‌ بدان‌ دست‌ یابیم‌ متضمن‌ مجموعه‌ای‌ از تصمیماتی‌ باشد که‌ متکی‌ به‌ یکدیگر، یعنی‌ با یک‌ نظام‌ تصمیم‌گیری‌ مواجهیم.
3 – برنامه‌ریزی‌ فرایندی‌ است‌ که‌ درجهت‌ ایجاد یک‌ یا چند موقعیت‌ آتی‌ سوق‌ داده‌ می‌شود که‌ دلخواه‌ هستند و به‌نظر می‌رسد اتفاق‌ نمی‌افتند مگر کاری‌ صورت‌ گیرد (براین‌ کوبین).
‌ ‌باتوجه‌ به‌ موارد ذکر شده‌ که‌ در برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ نیز صدق‌ می‌کند ویژگیهای‌ دیگری‌ که‌ می‌توان‌ برای‌ برنامه‌ریزی‌ استراتژیک‌ برشمرد به‌ شرح‌ زیر است.
منعکس‌کننده‌ ارزشهای‌ حاکم‌ بر جامعه؛
توجه‌ به‌ سوال‌ اصلی‌ و اساسی‌ سازمان؛
تعیین‌ چارچوبی‌ برای‌ برنامه‌ریزی‌ و تصمیم‌گیری‌ مدیریت؛
دید درازمدت‌ و توجه‌ به‌ افقهای‌ دورتر سازمان؛
ایجاد

شد(شهابی،1380).
برنامه ریزی نیروی انسانی امروزه یکی از مهمترین وظایف مدیریت منابع انسانی به شمار می آید که تأثیر عمیقی بر سایر فعالیتهای مدیریت دارد. اگر از طریق برنامه ریزی کارا بتوانیم افراد شایسته را جذب سازمان کنیم به علت کاربرد روش علمی و نگرش سیستمی که در برنامه ریزی نیروی انسانی وجود دارد بسیاری از مشکلات مدیریتی در سازمانها رفع خواهد شد. کاهش هزینه ها، آموزش مستمر کارکنان و همگام شدن با تحولات محیطی و فنــــاوری روز را از جمله مزایای کاربرد برنامه ریزی اثربخش و کارای نیروی انسانی باید دانست(کیانی،1382).
برنامه ریزی نیروی انسانی شامل؛ فرایند تعیین و تأمین نیروهای مورد نیاز است. در ارتباط با تعیین نیرو، برنامه ریزی به دنبال یافتن پاسخ سوالاتی از این دست است که چه نیروهایی، در چه سطحی، به چه تعداد و برای چه برهه زمانی باید به کار گرفته شوند؟ اما در تأمین نیرو، مساله برنامه ریزی نیروی انسانی این است که نیروهای مورد نیاز تعیین شده، با چه رویکردی، از چه منابعی و با چه شیوه هایی باید تأمین شوند؟(ابیلی و موفقی،1389).
با توجه به رقابت شدید و تنگاتنگ در دنیای امروزی، می توان بیان داشت که نیروی انسانی مهمترین مزیت رقابتی برای هر شرکت محسوب می شود، بنابراین مدیران بایستی آگاه باشند که چگونه با این عامل استراتژیک برخورد کنند و استفاده هر چه مؤثرتر از این مزیت رقابتی، را بیاموزند. در این صورت سازمان یک قدرت و نیروی رقابتی قوی کسب خواهد کرد(مقیمی، 1389).
برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی عمدتاً بمنظور استفاده بهینه از توانمندیهای تخصصی سازمان در حال وآینده است. سازمانهای مختلف برای حرکت به سمت برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی نیازمند پیش نیازهایی هستند و توجه به این پیش نیازها مهمتر از خود برنامه ریزی است . مهمترین این پیش نیازها عبارتند از:الف)پیش نیاز ساختاری ب)پیش نیاز فرهنگی ج)پیش نیاز انسانی د)پیش نیاز مدیریتی
باید برای تدوین برنامه های استراتژیک منابع انسانی بستر و پیش نیازهای سازمان را ارزیابی کرده تا بتوان برنامه ریزی درستی در مورد منابع انسانی آن سازمان انجام دهیم . بنابراین اول باید جاده لازم را برای استقرار و حرکت برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی سرسازی و محکم ساخت تا ماشین برنامه ریزی به راحتی بتواند روی آن حرکت و اهداف سازمان را به سر منزل مقصود برساند(سلطانی،1389).
سرمایه انسانی با ارزشترین منبع سازمانی بوده و پیش نیاز توسعه است زیرا رشد و آهنگ توسعه به کمیت و کیفیت نیروهای کارآمد بستگی دارد. بنابراین مدیریت مناسب این منبع ارزشمند نقش مهمی در ارتقائ بهره وری سازمان خواهد داشت (ستاری فرد،1375).
مدیریت منابع انسانی به دلیل گستردگی و اهمیت وظایف مدیریت در رابطه با نیروی انسانی شکل گرفته است امروزه ، مدیریت نیروی انسانی به عنوان یکی از پراهمیت ترین گرایش های علم مدیریت مورد توجه کامل قرار گرفته است و از جایگاه ، خاصی برخوردار است برنامه ریزی نیروی انسانی به منظور تأمین نیروی انسانی مورد نیاز از عمده ترین وظایف مدیریت نیروی انسانی هر سازمان است(دسلت و اردی،2003).
توزیع نا عادلانه جغرافیایی نیروی انسانی از باعث کاهش دسترسی کمی و کیفی ساکنین مناطق دورافتاده و بخصوص روستایی به خدمات پزشکی اعم از بهداشتی و درمانی می گردد که این توزیع ناعادلانه باعث کمبود نیروی انسانی در یک منطقه و تراکم نیروی انسانی در سایر مناطق می گردد. که این امر علاوه بر کاهش بهره وری سیستم بهداشت و درمان موجبات افزایش نارضایتی مردم را بهمراه خواهد داشت.(علاء الدینی،1375).
یکی از مهمترین ارکان اداره هر نظام که موجبات ارتقای کمی وکیفی سطح خدمات ارائه شده توسط آن نظام را فراهم می آورد نظارت و ارزیابی مستمر آن است .زیرا به کمک ارزیابی مستمر میتوان به سرعت مشکلات موجود را شناسایی و رفع نمود .ارزیاب کمک موثری به شناسایی نقاط قوت و ضعف خدمات ارائه شده می نماید یکی از راه های ارزیابی و مطالعه نظام های بهداشتی و درمانی در میزان دسترسی به اهداف و ارتقائ خدمات سلامت توجه به وضعیت توزیع منابع انسانی و بخصوص نیروهای متخصص دانشگاه می باشد. توزیع عادلانه منابع در همه زمینه بخصوص نیروی انسانی از اولویت های هر نظام اداری محسوب می گردد چرا با توزیع مناسب متخصصان و پشتیبانی عملی ، کارایی نظام های بهداشتی درمانی تامین خواهد شد (طبیبی،1383).
با توجه به اینکه هدف اساسی از برنامه ریزی نیروی انسانی دسترسی هرچه بیشتر جامعه به خدمات بهداشتی و درمانی و بهبود عملکرد سازمانی می باشد، در این تحقیق تلاش خواهد شد برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی درشبکه های بهداشتی و درمانی استان هرمزگان مورد بررسی قرارگیرد و تاثیر آن بر عملکرد کارکنان تعیین گردد. تا با شناسایی میزان تاثیر برنامه ریزی نیروی انسانی و توزیع عادلانه آنها گامی مهم در جهت بهبود عملکرد کارکنان نهایت بهبود عملکرد سازمان برداشته شود.
سوال آغازین
سوال آغازین تحقیق حاضر عبارت است از :
چه رابطه ای بین الزامات برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی با عملکرد کارکنان شبکه بهداشت و درمان استان هرمزگان وجود دارد؟
اهداف تحقیق
هدف اصلی تحقیق حاضر تعیین تاثیر الزامات برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی بر عملکرد کارکنان شبکه بهداشت و درمان استان هرمزگان می باشد که در راستای این هدف، اهداف زی
ر دنبال می شود:
1- تعیین رابطه پیش نیاز ساختاری برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی با عملکرد کارکنان شبکه بهداشت و درمان استان هرمزگان.
2- تعیین رابطه پیش نیاز فرهنگی برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی با عملکرد کارکنان شبکه بهداشت و درمان استان هرمزگان.
3- تعیین رابطه پیش نیاز انسانی برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی با عملکرد کارکنان شبکه بهداشت و درمان استان هرمزگان.
4- تعیین رابطه پیش نیاز مدیریتی برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی با عملکرد کارکنان شبکه بهداشت و درمان استان هرمزگان.
و اهداف کاربردی تحقیق حاضر عبارت است از :
با شناسایی تاثیر الزامات برنامه ریزی (استراتژیک) نیروی انسانی بر عملکردکارکنان شبکه بهداشت و درمان استان هرمزگان و با سازماندهی مناسب این نیروها گامهای مهمی در جهت ارتقاء بهره وری شبکه بهداشتی و درمانی برداشته خواهد شد.

اهمیت و ضرورت تحقیق
سیاستگزاران جوامع امروزی به منظور افزایش دسترسی و ارتقائ کیفیت خدمات بهداشتی و درمانی، توزیع نیروی انسانی را بعنوان یکی از اصلی ترین استراتژی های مدیریت منابع انسانی می دانند(آصف زاده و رضاپور،1385).
در سطح جهانی به منظور محاسبه تعداد نیروی مورد نیاز هرمنطقه که بالاترین کارایی و اثربخشی را بهمراه داشته باشد از روشها وشاخص های مختلفی متناسب با شرایط کلی هر کشور و نظام بهداشتی- درمانی آن و همچنین منابع در دسترساستفاده می گردد (اکبری،1386).
کشورهای پیشرفته به دلیل برخورداری از یک سیستم منسجم ارائه خدمات بهداشتی- درمانی تعداد نیروی انسانی مورد نیاز خود را بر اساس پست‌های خالی سیستم تعیین می‌نمایند. از طرف دیگر کشورهای توسعه نیافته که فاصله زیادی با ایجاد چنین سیستمی دارند نیروی انسانی مورد نیاز را با بهره گرفتن از شاخص‌های خام نسبت نیروی انسانی به جمعیت- که توسط سازمان‌های بین‌المللی و یا برخی کشورهای توسعه یافته پیشنهاد شده است تعیین می‌کنند(بهرامی نازکی، 1378).
پیشرفت و توسعه سریع در جهان امروز و تغییرات پرشتاب محیطی، آگاهی از تحولات را ضروری ساخته است. ضرورت امر برنامه ریزی بر کسی پوشیده نیست. عدم اطمینان ناشی از تغییرات محیطی و کسب سود بیشتر برنامه ریزی را به صورت یک ضرورت انکارناپذیر درآورده است)کیانی،1382).
امروزه رسمیت و عینیت سازمانها با منابع انسانی آنها شناخته می شود و اهمیت دادن به منابع انسانی اساس و محور کار مدیران ارشد سازمانها است این که چگونه به منابع انسانی اهمیت داده شود نیازمند برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی است یعنی بدون برنامه نمی توان از نیروی انسانی در راستای اهداف کوتاه مدت و بلند مدت سازمان بهره برد. بنابراین ساز وکاری که می توان بوسیله آن به منابع انسانی اهمیت داد و از آن بعنوان یک سرمایه بی پایان و پایدار در جهت پویایی سازمان بهره گرفت برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی است(سلطانی،1389).
اهمیت نظام برنامه ریزی نیروی انسانی، در سالهای اخیر بیشتر مورد توجه مدیران سازمان ها قرار گرفته است. برای مثال مدیریت پذیرفت در زمانی که نیاز دارد به جذب افراد بپردازد. در سازمان های کوچک و یا سازمان هایی که تغییرات اندک داشته باشند و به افراد با مهارت های پیچیده نیازی نداشته باشند، ممکن است خیلی ساده به جذب افراد مورد نیاز بپردازند. دلیل این نوع رفتار در جذب کارکنان را بسیاری در وقت گیر بودن، هزینه بر بودن و اجرای طرح های برنامه ریزی شده نیروی انسانی می دانند که برای بسیاری از سازمان ها دارای صرفه جویی اقتصادی نیست. اما در سازمانهای بزرگ یا سازمان هایی که در سطح گسترده ای فعالیت می نمایند، به کار گیری برنامه ریزی نیروی انسانی به دلیل پیش بینی عواملی مانند فنآوری، وضعیت فرهنگی، اقتصادی، سیاسی، برنامه های راهبردی یا استراتژیک و دیگر برنامه های داخلی ضرورت می یابد. عمده دلایل اهمیت برنامه ریزی نیروی انسانی را می توان در موارد زیر دسته بندی نمود.
برنامه ریزی به منظور تأمین نیازهای مهارتی
برنامه ریزی نیروی انسانی و قوانین
انطباق با پیشرفت
برنامه ریزی نیروی انسانی و دیگر فعالیت های اداره امور کارکنان(سیدجوادین،1384).
چارچوب نظری تحقیق
در تحقیق حاضر برای تعیین تاثیر الزامات برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی بر عملکرد کارکنان در شبکه بهداشت و درمان استان هرمزگان، بعد از بررسی و مطالعه کتب و مقالات متعدد درحوزه برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی و کسب نظر کارشناسان امر، الگوی زیر که برگرفته از نظریه دکتر ایرج سلطانی می باشد، بعنوان چارچوب نظری تحقیق حاضر در نظر گرفته شده است:
الف)پیش نیاز ساختاری
ب)پیش نیاز فرهنگی
ج)پیش نیاز انسانی
د)پیش نیاز مدیریتی
فرضیه‏های تحقیق
فرضیه اصلی
1- بین الزامات برنامه های استراتژیک نیروی انسانی و عملکرد کارکنان شبکه بهداشت و درمان استان هرمزگان رابطه معنی داری وجود دارد.
فرضیه های فرعی
1-1- بین پیش نیاز ساختاری برنامه های استراتژیک نیروی انسانی و عملکرد کارکنان شبکه بهداشت و درمان استان هرمزگان رابطه معنی داری وجود دارد.
1-2- بین پیش نیاز فرهنگی برنامه های استراتژیک نیروی انسانی و عملکرد کارکنان شبکه بهداشت و درمان استان هرمزگان رابطه معنی داری وجود دارد.
1-3- بین پیش نیاز انسانی برنامه های استراتژیک نیروی انسانی و عمل
کرد کارکنان شبکه بهداشت و درمان استان هرمزگان رابطه معنی داری وجود دارد.
1-4- بین پیش نیاز مدیریتی برنامه های استراتژیک نیروی انسانی و عملکرد کارکنان شبکه بهداشت و درمان استان هرمزگان رابطه معنی داری وجود دارد.

 
 

مدل تحلیلی تحقیق

متغیر مستقل

متغیر وابسته

اندازه گیری شاخص های منابع انسانی
مقایسه عملکردهای منابع انسانی سازمانهای مختلف
ایجاد فضای یادگیری از تجارب و عملکردها
مدل عملیاتی تحقیق

افزایش نوع انتخاب خدمات

راه اندازی و تقویت مستمر اتاقهای فکر و کارگاههای مطالعاتی
ارتقاء سطح دانش نیروی انسانی
کاهش تعارض نیروی انسانی
گسترش استفاده از زبان انگلیسی در مکالمات و مکاتبات داخلی

ثبت ارزش اقتصادی انسان در گزارشات مالی
احتساب سرمایه گذاری در منابع انسانی
محاسبه میزان ارزش در سایر منابع مالی و فیزیکی
شناسایی سود غیرعملیاتی و بهره وری ایجاد شده

بینش فکری
بینش علمی و تحقیقی
بینش اجتماعی

نگرش بلندمدت
روحیه برتری طلبی
روحیه جمع گرایی

پیشنهادات جدید
تجارب و مباحث جدید
چشم اندازهای جدید

نیروی انسانی متخصص

داوطلب شدن کارمند

بازنگری روابط انسانی

سواد کار با اطلاعات
سواد کار با رایانه

متغییرهای تحقیق

متغییرهای مستقل :
پیش نیاز ساختاری
پیش نیاز فرهنگی
پیش نیاز انسانی
پیش نیاز مدیریتی

متغیر وابسته:
– عملکرد کارکنان

قلمرو تحقیق
الف) قلمرو موضوعی:
قلمرو موضوعی تحقیق تعیین تاثیر الزامات برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی بر عملکرد کارکنان شبکه بهداشت و درمان استان هرمزگان می باشد.
ب)قلمرو مکانی:
قلمرو مکانی تحقیق حاضر، شبکه های بهداشت و درمان استان هرمزگان است.که شامل 14 شبکه بهداشت و درمان در استان هرمزگان می باشد. (جدول شماره 1-1)

جدول شماره۱-۱: قلمرومکانی تحقیق به تفکیک کارکنان شهرستانهای شبکه های بهداشت و درمان استان هرمزگان
ردیف نام شهرستان تعداد کارکنان
۱ ابوموسی 35
۲ بستک 327
۳ بندرعباس 1754
۴ بندرلنگه 349
۵ پارسیان 236
۶ جاسک 214
7 بشاگرد 154
8 حاجی آباد 380
9 بندرخمیر 174
10 رودان 333
11 قشم 267
12 میناب 638
13 کیش 30
14 سیریک 98
جمع کل 4989


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

ج) قلمرو زمانی:
محدوده زمانی این تحقیق حدوداً ۶ ماه می باشد که از اواسط آذر ماه 1392 شروع و در اواسط خرداد ماه 1393 خاتمه یافته است. زمان بندی مراحل انجام این تحقیق در جدول ۱-۲ آورده شده است:
جدول ۱-۲ :قلمروزمانی تحقیق
از تاریخ تا تاریخ
مطالعات کتابخانه ای 16/09/۱۳92 25/10/۱۳92
جمع آوری داده ها 26/10/۱۳92 05/12/۱۳92
تجزیه و تحلیل داده ها 06/12/۱۳92 15/01/1393
نتیجه گیری و نگارش 16/01/۱۳93 15/03/۱۳93

محدودیت های تحقیق
این تحقیق تنها کارکنان (به غیر از پزشکان و داروسازان مجموعه) شبکه بهداشت و درمانی استان هرمزگان که شامل پانزده شبکه در استان هرمزگان می باشد، مورد مطالعه و بررسی قرارداده است. و سایر کارکنان شبکه های بهداشت و درمان استانهای دیگر را که خارج از این استان هستند، شامل نمی گردد.

الزامات برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی متعددی ممکن است بر عملکرد کارکنان شبکه بهداشت و درمان استان هرمزگان، مؤثر باشند که در تحقیق حاضر چهار پیش نیاز؛ «پیش نیاز ساختاری، پیش نیاز فرهنگی، پیش نیاز انسانی، پیش نیاز مدیریت»، در نظر گرفته شده است.
تاریخچه مختصری از شبکه بهداشت و درمان استان هرمزگان
سابقه فعالیت های آموزشی این دانشگاه به تاسیس مجموعه آموزشی و پژوهشی هرمزگان در سال توسط سازمان منطقه ای بهداری استان هرمزگان باز می گردد. این مجموعه در مورخ ۹ بهمن ۱۳۶۸ توسط وزیر وقت به دانشکده پرستاری و مامایی تغییر نام یافت و در همان سال با پذیرش 98 دانشجو در رشته های پرستاری و مامایی به فعالیت خود ادامه داد. از سوی دیگر، دانشکده پزشکی بندرعباس نیز در تاریخ اول اسفند ۱۳۶۵ تاسیس گردید و فعالیت آموزشی خود را با پذیرش ۱۴۰ دانشجوی پزشکی آغاز نمود. هم اکنون این دانشگاه با برخورداری از مکانهای مناسب، تجهیزات نوین و نیرو

دامغانی ، 1371ص، 95)
2-2-6- تعریف اصلاحی نظارت
کوششی که مدیر درجهت تطبیق عملیات با برنامه انجام میدهد تا میزان صحت و سقم فعالیت ها را به دست آورده، نظارت گفته می شود.( تقوی دامغانی ،1371 ص، 95)

 
 

2-2-7- تعریف تخصصی
کارشناسان، اساتید و متون علوم مدیریت، نظارت و کنترل را به شکل های مختلفی تعریف کرده اند که بعضی از آن ها به شرح ذیل اشاره می شود:
– تطبیق فعالیت های یک مؤسسه با اهداف تعیین شده طبق موازین قانونی و همجنین انطباق فعالیت های مردمی با موازین قانونی و نظم اجتمایی مصداق نظارت دارد.(انصاری، ،138 ص، 149).
– نظارت عبارت است از مقایسه عملکرد یک مجموعه با آنچه میبایستی انجام می شد
.( رخشنده 1378ص، 149).
2-2-8- تعریف عملکرد و نظارت
عملکرد یعنی تبدیل برنامه به نتایج عملی ملموس. اگر عملکرد را با یک نگرش سیستمی نگاه کنیم ورودی شامل برنامه تنظیمی، عوامل مؤثر سازمانی و فردی بر عملکرد خواهد بود و فرایند تغییر شکل که عبارت است از مدیریت اثر بخش، کارآمد و بهره ور برای تبدیل ورودی به نتایج عملی که بتواند نیازهای سازمان و افراد را ارضاء نموده و یک رضایت مندی نسبی را به وجودآورد. باز خورد این سیستم، نظارت است یعنی مقایسه عوامل ورودی با نتایج به دست آمده برای عملکرد سازمان این سیستم را سیستم نتایج برنامه ریزی عملکرد می نامند.1(لیوین ،1988ص277)

اهمیت و ضرورت این اصل در مدیریت، برای حصول اطمینان از صحت حرکت همه عوامل به سمت تعیین شده و نیز تصحیح اهداف، در پرتو حرکت های انجام شده و تجارب به دست آمده است.
امروزه امر نظارت و کنترل در همه مدیریت ها و بخش ها امری ضروری و مقبول است چرا که سازمانی که در آن نظارت و کنترلی صورت نگیرد روز به روز به سمت ضعف و نابودی می رود و سرانجام آن چنان از درون می پوسد که پوسته روی آن هم لکه دار و حتی سوراخ می گردد. بر خلاف آن سازمانی که دارای کنترل و نظارت باشد و در آن به طور مداوم نظارت صورت گیرد دارای نقاط ضعفی باشد خود این نظارت ها به صورت خودکار باعث برطرف نمودن این نقاط ضعف می باشند.(قوچانی ،1374ص19)
پس نظارت خط ارتباطی بین برنامه و عملکرد است. از این رو می گویند نظارت و برنامه دو بال مدیریت اند. در کنار برنامه که معیار و مبنایی است برای نظارت، سایر عوامل سازمانی و فردی موثر بر عملکرد نیز معیار نظارت اند.
– نظارت به تعبیر سازمان بازرسی کل کشور: نظارت فرایندی است که در جریان آن ناظر باید بر اساس مقررات معهود ومفروض مسلم اقدامات نظارت شونده را ارزیابی نماید. یا تطبیق آن چیزی که شده است با آن چیزی که باید باشد.
2-2-9- نظارت و کنترل
نظارت و کنترل یکی از وظایف مهم مدیریت به شمار می رود. این وظیفه به قدری حائز اهمیت است که بعضی از نویسندگان مدیریت معتقدند که مدیریت خوب به داشتن نظام نظارت و کنترل مؤثر بستگی دارد.(استرانگ، 1968ص، 2-1)
نیاز به نظارت و کنترل را چنین توجیه می کنند:
نقطه نظرهای متضادی درباره بهترین روش اداره سازمان ها وجود دارد. اما نظریه پردازان و همچنین مدیران اهل عمل توافق دارند که مدیریت خوب مستلزم کنترل مؤثراست. ترکیبی از هدفهای خوب برنامه ریزی شده ایجاد سازمان قوی، ،هدایت و رهبری مؤثر و اعمال انگیزش در صورتی به موفقیت کمک می کند که یک سیستم نظارت و کنترل کافی وجود داشته باشد. .(استرانگ، 1968ص، 2-1)
یکی از مهمترین ارکان مدیریت نوین در همه سیستم ها اصل کنترل و نظارت است.

بخش سوم
2-3-1- وضعیت نظارت و نظارت مالی در ناجا
2-3- 1- 1- نظارت
عمر نظارت در کشور با عمر مجلس قانونگذار برابری می کند گویی ضرورت وجود ناظر و نظارت بر نحوه هزینه کرد بودجه اختصاصی به دستگاه ها در ذات حکومت نهفته است. این امر تداعی کننده اصل (عدم هزینه کرد) و اصل (عدم تصرف) مالی از سوی دستگاه ها و کارکزاران حکومت است مگر به موجب قانون. قانونگذار در این راستا دیوان محاسبات را به عرصه وجود آورده و به عنوان ناظر به رعایت اصول یاد شده از سوی مدیران دریافت کننده اعتبار گمارده است. عناصر قانونی را در قالب قانون محاسبات به تصویب رسانده و از همان ابتدا کنش گری به نام ذیحساب را به عنوان (ناظر آن لاین ) برای نظارت در (حین) هزینه کرد اعتبارات تخصیصی مأمور نموده است. این نقطه همان خط اول نظارت است.
اگر نظارت مالی مورد نظر قانونگذار در این مرحله به درستی و با دقت در انطباق با قوانین و مقررات صورت بگیرد، جلو هرگونه انحراف در رویدادهای مالی دستگاه گرفته شده و انظباط مالی برقرار می گردد . مگر نه اینکه معیارهای نظارتی تمام دستگاه های ناظر بر محوری واحد استوار است (یعنی باید باشد). نظارت دیوان محاسبات به عنوان ناظر مالی کشور و بازوی نظارتی مجلس شورای اسلامی میتواند در طول این نظارت قرار گیرد و در نتیجه صحت عمل و مسئولیت پذیری ذیحسابان، امر نظارتی دیوان را نیز سهل تر خواهد کرد. تلاش دیوان محاسبات در دوره کنونی بر این امر متمرکز شده که نظارت ها و حسابرسی های پس از هزینه کرد را- که گاهی اثربخشی لازم را از دست میدهند – به نظارت (درحین) بدل نماید تا بتواند با کمترین هزینه بیشترین بهره وری را در امر نظارت و کنترل مالی دستگاه ها داشته باشد .هزینه هایی که در حسابرسی با تاخیر یا پس از انقضاء زمان خرج به مراتب بیشتر شده و در جبران زیان های وارده نیز با توفیقات کمتری همراه است. این نقیصه در مأموریت ذیحسابان به چشم نمی خورد و این فرصت بی دلیلی است که در اختیار ذیحسابان – این ناظر خط مقدم – قرار گرفته تا بهره گیری از تخصص و تجربه از یک سو و با برخورداری از اختیار قانونی از سوی دیگر : اولا” مدیرا را از ارتکاب هر گونه خطای غیر عمدی بازداشته و به عنوان مشاورینی بی توقع آنها را با ظرایف امور اعتبارات و هزینه ها و نیز با آسیب های عملی امور مالی آشنا نموده و از تحقق تخلفات و آلودگی ناخواسته مدیران متعهد و متدین دستگاه ها جلوگیری نمایند. ثانیا” با اخطارهای به موقع (ماده91قانون محاسبات عمومی کشور) با اندک متخلفان متعمد، اتمام حجت کرده و اخطار خود را به عنوان سندی از تجری متخلف، پشتوانه تعقیب این گروه اندک سازند . ثالثا” به وظیفه خطیر خود (نظارت براجرای مقررات مالی و محاسباتی ) در وزارتخانه ها و دستگاه های دریافت کننده بودجه و مراقبت در رعایت قوانین و مقررات مالی از سوی مدیران عمل نمایند. که اگر این اهداف مقنن با حضور ذیخساب در دستگاه ها محقق شود. بخش عمده انظباط مالی در کشور ایجاد خواهد شد و نظارت دیوان محاسبات کشور (درآن بخش از مقررات مالی) و سازمان بازرسی کل کشور تاییدی براین نظارت خواهد بود.
نظارت مالی ذیحساب در مقایسه با سایر ارگانهای نظارتی از مزایایی برخوردار است که اثر بخشی آن را دو چندان می نماید.
2-3-1-2- نظارت و کنترل در عصر حاضر
2-3-1-2-1- نظارت رهبری
طبق اصل 101قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران تعیین سیاست های کلی نظام پس ازمشورت با مجمع تش
خیص مصلحت نظام یکی از وظایف و اختیارات رهبری است که با توجه به اهمیت موضوع لازم است تا بر حسن اجرای سیاست های کلی نظام نیز نظارت بعمل آید چرا که درصورت تعیین سیاست ها و عدم نظارت برچگونگی اجرای آنها ممکن است انحرافات آغاز شود که در این صورت سیاست های تعیین شده اثر خود را از دست خواهند داد. .به همین منظور یکی از دیگر وظایف و اختیارات رهبری در اصل مذکور نظارت برحسن اجرای سیاست های کلی نظام است.
2-3-1- 2-2- نظارت قوه مقننه
قوه مقننه از طریق تصویب برنامه های دراز مدت، میان مدت و سالیانه و قوانین، سیاست گذاری می نماید لذا بایستی ابزاری در اختیار داشته باشد تا بتواند بر اجرای فعالیت ها با قوانین و برنامه های مصوب اطمینان حاصل نماید نظارت قوه مقننه نظارتی بیرونی به وضع درونی دولت است که اعمال می شود. مجلس به طرق مختلف به شرح ذیل اعمال نظارت می نماید.سؤال نمایندگان از رئیس جمهور و وزراء، استیضاح، شکایت مردم از مجلس، قوه مجریه و قضاییه، استفسار از مجلس و تفحص ازمجلس، دیوان محاسبات کشور.
2-3-1-2- 3- نظارت رئیس جمهور
رئیس جمهور از طریق نظارت، کسب اطلاع، بازرسی، پیگیری و بررسی اقدامات لازم مسئول اجرای قانون اساسی می باشد. به موجب ماده 15 قانون مذکور رئیس جمهور به منظور اجرای صحیح و دقیق قانون اساسی حق اخطار و تذکر به قوای سه گانه کشور را دارد بنابراین از لحاظ شخصی، رئیس جمهور در مورد نظارت بر قانون اساسی ناظر بیرونی و دستگاه اجرایی تحت نظر قوه مجریه و سایر دستگاه های اجرایی تحت نظر قوه مجریه و سایر قوا می باشند که نظارت مالی، اداری و فنی اعمال می نمایند چرا که نظارت بر قانون اساسی به منظور حصول اطمینان از اجراء یا عدم اجراء اداری و مالی مندرج در اصول است. رئیس جمهور می تواند سالی یک بار آمار موارد توقف عدم اجراء و نقص و تخلف از قانون اساسی را با تعلیمات متخذه تنظیم و به اطلاع مجلس شورای اسلامی برساند به منظور اداره امور نظارت رئیس جمهور که دارای شخصیت حقوقی است نهاد ریاست جمهوری تشکیل شده است

2-3-1-2- 4- نظارت شورای نگهبان
به منظور پاسداری از احکام اسلام و قانون اساسی از نظر عدم مغایرت مصوبات مجلس شورای اسلامی باآنها، شورایی به نام شورای نگهبان در اجرای اصل 91 قانون اساسی تشکیل شده است .شورای مذکورشش نفر فقیه عادل و آگاه به اقتضای زمان و مسائل روز با انتخاب رهبر و شش نفر حقوقدان مسلمان به انتخاب مجلس تشکیل می شود.
2-3-1- 2- 5- اعمال نظارت از سوی شوراها
در اصل 100قانون اساسی تشکیل شورای ده، بخش، شهرستان، استان پیش بینی شده است که اعضای آن را مردم همان محل انتخاب می کنند. این شوراها وظیفه نظارت بر اجرای برنامه های اجتمایی، اقتصادی، عمرانی، بهداشتی، فرهنگی و آموزشی و سایر امور رفاهی از طریق همکاری مردم را برعهده دارند. اعمال این نظارت از سوی نمایندگان مردم در حقیقت نظارت مرجع بیرونی از لحاظ اداری، فنی، مالی است. براساس اصل 101 قانون اساسی وظیفه این شوراها نظارت بر اجرای هماهنگ برنامه های عمرانی و رفاهی استان و جلوگیری از تبعیض و جلب همکاری است به این ترتیب تهیه طرحها از سوی شورایعالی استان ها اعمال نظارت قبل از انجام فعالیت و نظارت این شوراها براجرای هماهنگ برنامه ها نظارت حین اجراء محسوب میشود.
2-3-1- 2- 6- چگونگی اعمال نظارت از سوی قوه قضاییه
بر طبق اصل 156 قانون اساسی قوه قضاییه قوه ای است مستقل که پشتیبان حقوق فردی و اجتمایی و مسئول تحقق بخشیدن به عدالت بوده و عهده دار وظایف زیراست:
1- رسیدگی به تظلمات، تعدیات، شکایات، حل و فصل دعاوی و رفع خصومات واخذ تصمیمات و اقدام لازم در آن قسمت از امور حسبیه که قانون معین می کند.
2- احیای حقوق عامه و گسترش عدل و آزادی های مشروع.


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

3- نظارت بر حسن اجرای قوانین.