نظر می آید وجود یک سیستم ارزیابی عملکرد در هر سازمانی ضروری است و شهرداری تهران هم با توجه به مسئولیت خطیر خود در اجرای برنامه های توسعه، ساماندهی کالبدی شهر، انجام پروژه های فنی و عمرانی و توسعه اقتصادی شهر و… نیازمند یک سیستم ارزیابی عملکرد می باشد که با توجه به اهمیت حوزه شهرسازی به لحاظ صرف منابع گوناگون در این تحقیق به ارزیابی عملکرد معاونت شهرسازی و معماری و همپنین مقایسه ی دو منطقه شهر تهران می پردازیم. حاصل این پژوهش برای مدیران و کارکنان معاونت مفید خواهد بود چرا که مدیران به این طریق کارایی و اثربخشی برنامه ها و اجرای آنها را دریافته و با توجه به نقاط ضعف به اصلاح و بهبود برنامه ها بپردازند و میزان مطلوب بودن عملکرد سازمان را هم از نقطه نظر شهروندان که مهمترین مشتری سازمان هستند و هم از نقطه نظر کارکنان معاونت درخواهند یافت.


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

3-1- اهداف تحقیق

هدف اصلی:
ارزیابی عملکرد معاونت شهرسازی و معماری شهرداری منطقه 7 و 10 تهران با بهره گرفتن از کارت امتیازی کانجی و ارائه راهکار برای بهبود عملکرد.
اهداف فرعی:
-بررسی وضع عملکرد معاونت شهرسازی شهرداری منطقه 7 و 10 تهران در بعد رضایت ذینفعان
-بررسی وضع عملکرد معاونت شهرسازی شهرداری منطقه 7 و 10 تهران در بعد تعالی فرآیندها
– بررسی وضع عملکرد معاونت شهرسازی شهرداری منطقه 7 و 10 تهران در بعد ارزش ذینفعان
– بررسی وضع عملکرد معاونت شهرسازی شهرداری منطقه 7 و 10 تهران در بعد یادگیری سازمانی

4-1- پرسش های تحقیق
پرسش اصلی:
آیا عملکرد معاونت شهرسازی شهرداری منطقه 7 و 10 تهران مطلوب می باشد؟
پرسش های فرعی:
1-آیا میانگین شاخص های یادگیری سازمانی برگرفته از برنامه عملیاتی در معاونت شهرسازی شهرداری منطقه 7 و 10 شهر تهران در وضعیت مطلوب قرار دارند؟
2-آیا میانگین شاخص های تعالی فرآیندها برگرفته از برنامه عملیاتی در معاونت شهرسازی شهرداری منطقه 7 و 10 شهر تهران در وضعیت مطلوب قرار دارند ؟
3-آیا میانگین شاخص های مالی(ارزش ذینفعان) برگرفته از برنامه عملیاتی در معاونت شهرسازی شهرداری منطقه 7 و 10 شهر تهران در وضعیت مطلوب قرار دارند ؟
4-آیا میانگین شاخص های مربوط به رضایت ذینفعان برگرفته از برنامه عملیاتی در معاونت شهرسازی شهرداری منطقه 7 و 10 شهر تهران در وضعیت مطلوب قرار دارند ؟
در این تحقیق به سوالات تحقیق یکبار از منظر شهروندان و بار دیگر از منظر کارشناسان پاسخ داده خواهد شد و دو منطقه 7 و 10 شهرداری تهران با هم مقایسه می شوند.

5-1- نوع و روش تحقیق
این پژوهش از نظر هدف کاربردی است زیرا نتایج آن در اختیار شهرداری تهران قرار میگیرد و از نظر جمع آوری اطلاعات به دلیل این که به دستکاری مستقیم متغیرها نیازی نخواهیم داشت روش تحقیق توصیفی از نوع پیمایشی است. در این پژوهش به منظور گردآوری اطلاعات از دو روش کتابخانهای و مطالعه میدانی استفاده میگردد.

6-1- روش گردآوری اطلاعات
ابزار اصلی گردآوری اطلاعات در این پژوهش شامل مطالعات کتابخانهای، بررسی اسناد و مدارک، مقالات، اینترنت و پرسشنامهی محققساز حضوری خواهد بود.

7-1- قلمرو تحقیق
قلمرو موضوعی: موضوع تحقیق حاضر، ارزیابی عملکرد معاونت شهرسازی و معماری شهرداری تهران با بهره گرفتن از کارت امتیازی کانجی است. ابتدا با مطالعه اسناد فرادست و راهبردی تحقیق، ماموریت و وظایف معاونت شهرسازی و با توجه به ابعاد کارت امتیازی کانجی شاخص هایی را برای ارزیابی عملکرد استخراج نموده و پرسشنامه طراحی می گردد، سپس پرسشنامه برای تکمیل در اختیار نمونه آماری کارشناسان و شهروندان قرار می گیرد.
قلمرو مکانی: جامعه آماری تحقیق حاضر شامل شهروندان منطقه 7 و 10 شهرداری شهر تهران و مدیران و کارکنان این معاونت در منطقه 7 و 10 تهران می باشد.
قلمرو زمانی: قلمرو زمانی این تحقیق زمستان 1391 تا تابستان 1392 می باشد.

8-1- تعریف مفاهیم و واژگان اختصاصی تحقیق
ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد یک تکنیک مدیریتی برای در اختیارگرفتن پیشرفت پروژه و ارزیابی کارآمدی و اثربخشی ناشی از اجرای پروژه می باشد .(Akalu, 2003)
ارزیابی عملکرد عبارت است از فرآیند بررسی و تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف سازمان که از طریق سنجش و مقایسه با شاخص ها و معیارهای از پیش تعیین شده صورت می گیرد.(Goodrich,2006)
ارزیابی عملکرد در دستگاه های اجرایی به معنای ارزیابی و سنجش کارایی، اقتصادی بودن و اثربخشی کلیه روش ها و تصمیم های مورد استفاده مدیریت مربوطه در مراحل اجرای وظایف است. مؤلفه های ارزیابی باید براساس اهداف، مقاصد، برنامه ها، شرح وظایف و فعالیت های هر دستگاه طرح ریزی شود. (طبرسا، 1378: 3).

در این تحقیق منظور از ارزیابی عملکرد اندازه گیری مجموعه ی اقدامات، فعالیت ها و فرآیندهای معاونت شهرسازی و معماری شهرداری منطقه 7 و 10 تهران بر اساس شاخص های استخراج شده از ماموریت معاونت، وظایف معاونت و برنامه عملیاتی میان مدت شهرداری تهران از منظر کارشناسان سازمان و شهروندان می باشد.
کارت امتیازی کانجی
روشی است که هدف آن تبدیل استراتژی به معیارهایی است که نگرش و دیدگاه سازمان را به صورتی منحصر به فرد در سازمان انتقال می دهد.
در این تحقیق منظور از کارت امتیازی کانجی سنجش عملکرد معاونت شهرسازی و معماری شهرداری مناطق 7 و 10 تهران در چهار بعد رضایت ذینفعان، ارزش ذینفعان، تعالی فرآیندها و یادگیری سازمانی می باشد.
منظر مالی/ارزش ذینفع
سنجه های عملکردی که در منظر مالی تعریف می شوند، بیانگر مجموعه تدابیر و اقدامات در جهت افزایش درآمد، کاهش قیمت تمام شده ی خدمات و بهره برداری بهینه و کارا از منابع مالی می باشند. (مرکز مطالعات و برنامه ریزی شهر تهران، 15:1388)
در این تحقیق منظور از شاخص های ارزش ذینفع، شاخص های مالی همچون افزایش درآمد، کاهش هزینه و برون سپاری فعالیت ها می باشد که برای ذینفعان در دراز مدت ارزش ایجاد می نمایند.
منظر رضایت ذینفعان
عواملی که به رضایت شهروندان از کیفیت و کمیت خدمات سازمان منجر می گردد.(مرکز مطالعات و برنامه ریزی شهر تهران، 15:1388)
در این تحقیق شاخص ها در این منظر بیانگر دیدگاه ذینفعان خارجی(شهروندان) و ذینفعان داخلی(کارکنان) به سازمان هستند. این سنجه ها مدیران را قادر می سازند تا چگونگی عملکرد سازمان در خدمت رسانی به ذینفعان را بررسی کنند.

منظر تعالی فرآیندها
مجموعه اقدامات معاونت شهرسازی مناطق در زمینه استانداردسازی و بهبود سیستم ها و روش های انجام کار که منجر به تسهیل و تسریع در انجام امور، کاهش زمان و هزینه انجام فعالیت ها و افزایش بهره وری مناطق می گردد. (مرکز مطالعات و برنامه ریزی شهر تهران، 15:1388)
منظر تعالی فرآیند بر فرآیندهایی تمرکز می کند که بیشترین تاثیر بر رضایت مشتریان و تحقق اهداف مالی سازمان دارند. در این تحقیق منظور از تعالی فرآیند، اندازه گیری شاخص هایی همچون بهره وری، بهبود خدمات و کارایی سیستم های مدیریتی می باشد.
منظر یادگیری سازمانی
به مجموعه اقدامات و فعالیت های معاونت شهرسازی مناطق که منجر به بهبود ساختار، نظام مدیریت و بهسازی نیروی انسانی سازمان اطلاق می گردد. (مرکز مطالعات و برنامه ریزی شهر تهران، 15:1388)
این منظر معرف زیرساخت هایی است که سازمان برای برخورداری از بهبود و رشد بلندمدت به آنها نیازمند است. اهداف در این منظر پوشش دهنده شکاف میان توانمندی ها، قابلیت ها، سیستم ها و رویه های موجود با توانمندی ها و قابلیت های موردنیاز برای پیشرفت و دستیابی به اهداف منظرهای مالی، رضایت ذینفع و تعالی فرآیند می باشد. برنامه های آموزشی ، ارتقای مهارت و دانش کارکنان، ارتقای علاقمندی حرفه ای و …. در این منظر می تواند مورد توجه قرار گیرد.

9-1-مراحل انجام تحقیق
برای انجام تحقیق مراحل زیر طی شده است:

شکل 1-1: مراحل انجام تحقیق

 
 

فصل دوم
مبانی نظری پژوهش و مروری بر تحقیقات پیشین

مقدمه
مدیریت، روش به گردش در آوردن کارهای یک سازمان (از لحاظ اقتصادی، اداری و سیاسی) در جهت رسیدن به هدف های آن با بهره گرفتن از علم، هنر و صنعت ، و فرآیندی که بوسیله آن کوشش های فردی و گروهی به منظور نیل به هدف مشترک هماهنگ می شود نیز تعریف شده است (صادق پور و مقدس، 1374: 68). به تعبیر «هنری فایول »، فرآیند مدیریت واحد پنج بعد اساسی برنامه ریزی، سازماندهی، فرماندهی، هماهنگی و نظارت است.
برنامه ریزی «فرآیند اندیشه تا عمل» منتهی به یک سلسله اقدامات و فعالیت های مرتبط به هم، متناسب با منابع، امکانات و شرایط زمانی – مکانی در راستای دستیابی به اهداف مشخص، و “برنامه سند حاوی مجموعه ای از تصمیمات و عملیات منظم سلسله مراتبی و زمان بندی شده جهت تحقق اهداف مورد نظر است.” به تعبیر دیگر، برنامه گاهنامه تصمیمات منظم براساس سلسله مراتب عملیات است (سازمان برنامه و بودجه، 1377: 47).
سازماندهی فرآیند تأمین و تجهیز منابع و امکانات؛ فرماندهی فرآیند هدایت؛ هماهنگی فرآیند انتظام روابط و تعامل اجزاء ، و نظارت فرآیند کنترل عمل اجزای سازمان اجرای برنامه به انجام وظایف ، ارزیابی فرآیند آسیب شناسی و پایش فرآیند تهیه و اجرای برنامه است. نظارت و ارزیابی عامل قوام و دوام برنامه و تحقق اهداف آن است از این رو نظارت و ارزیابی عملکرد، سنجش میزان موفقیت و آسیب شناسی هر یک از اجزا و کل مدیریت و سازمان در تحقق اهداف برنامه ای است.
در این فصل ارزیابی عملکرد و مفاهیم مرتبط و مدل های ارزیابی عملکرد را شرح خواهیم داد. سپس پیشینه داخلی و خارجی ارزیابی عملکرد شهرداری بیان خواهد شد. در بخش بعد ضمن معرفی معاونت شهرسازی و معماری شهرداری و بیان حوزه ماموریتی و وظایفش و همین طور برنامه عملیاتی میان مدت به عنوان سند راهبردی و با توجه به این اسناد مدل مفهومی و مدل تحلیلی تحقیق ارائه می گردد.
1-2- ارزیابی عملکرد
سابقه ی ارزیابی عملکرد و شکل اولیه و ابتدایی آن به گذشته های بسیار دور باز می گردد. در واقع از همان زمانی که انسان زندگی گروهی را آغاز کرد و پدیده ی تقسیم کار را در شکل ابتدایی تجربه نمود، به نوعی موضوع ارزیابی را در نظر داشت، اما استفاده از نظام های ارزیابی به صورت رسمی به قرن 19 باز می گردد. می توان بیان داشت که ارزیابی عملکرد همراه با سیر توسعه ی اندیشه های مدیریت ، در قالب مکاتب مدیریت ، توسعه پیدا کرده است.(فروتن، 8:1390)
در کشور ما برای نخستین بار در سال 1349 به طور رسمی و در سطح ملی مقرر شد سازمانهای دولتی از نظر مدیریت و نحوه ی اداره ی امور مورد ارزیابی قرار گیرند. به این منظور، مرکز ارزشیابی سازمان های دولتی در محل نخست وزیری تشکیل شد، اما سوابق، نشان دهنده ی آن است که پس از گذشت بیش از سی سال هنوز نظام مشخصی برای ارزیابی در سطح ملی طراحی و تدوین نشده است.(همان:8)
بررسی رویکردهای گوناگون نسبت به ارزیابی مکرر بیانگر آن است که نظام ارزیابی باید متناسب با رشد و توسعه ی سازمان ها بوده و پاسخگوی ابعاد متنوع و متعدد آنها باشد. توسعه ی تکنولوژی، نقش عوامل حیاتی موفقیت، ساختار سازمان، کیفیت خدمات، جایگاه سازمان و خدمات ارائه شده توسط آن در نزد مشتری ، بازار و…. از جمله ی مهمترین عواملی هستند که باید در ارزیابی عملکرد مورد توجه قرار گیرند.
صاحب نظران مدیریت بر این باورند که سیستم های ارزیابی عملکرد باید به طور ادواری مورد بازنگری قرار گیرند که این امر می تواند ناشی از تغییر ارزش های محوری هدایت کننده ی سیستم های ارزیابی عملکرد باشد.

1-1-2-تعریف ارزیابی عملکرد
در ارتباط با ارزیابی عملکرد تعاریف متعددی وجود دارد که در اینجا به تعدادی از این تعاریف اشاره می شود:
ارزیابی عملکرد عبارت است از ارزیابی عملکرد کنونی یا گذشته فرد با توجه به معیارهای مشخص شده برای او. (دیوید، 200:1383)
ارزیابی عملکرد عبارت است از فرآیند کمی کردن کارایی و اثربخشی عملیات. (Neely,1995)
فرآیند سنجش و اندازه گیری عملکرد در دستگاه های اجرایی در چارچوب اصولی و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و در قالب برنامه های اجرایی.(Agostino,2011)
ارزیابی عملکرد عبارت است از اندازه گیری عملکرد از طریق مقایسه ی وضع موجود با وضع مطلوب بر اساس شاخص های از پیش تعیین شده که خود واجد ویژگی های معین باشند.(رحیمی، 49:1385)
ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولا مترادف اثربخشی فعالیت ها است. منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارا بودن فعالیت ها و عملیات است. بطور کلی نظام ارزیابی عملکرد فرآیند سنجش و اندازه گیری و مقایسه ی میزان و نحوه ی دستیابی به وضعیت مطلوب با معیارها و نگرش معین در دامنه و حوزه تحت پوشش معین با شاخص های معین و در دوره ی زمانی معین با هدف بازنگری، اصلاح و بهبود مستمر آن می باشد. (رحیمی، 49:1385)
ارزیابی عملکرد در دستگاه های اجرایی به معنای ارزیابی و سنجش کارایی، اقتصادی بودن و اثربخشی کلیه روش ها و تصمیم های مورد استفاده مدیریت مربوطه در مراحل اجرای وظایف است. مؤلفه های ارزیابی باید براساس اهداف، مقاصد، برنامه ها، شرح وظایف و فعالیت های هر دستگاه طرح ریزی شود. (طبرسا، 1378: 3).

2-1-2- فلسفه ی امروزین ارزیابی عملکرد
در گذشته مدیران ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کار کارکنان انجام می دادن
د، در حالیکه امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل اهمیت بیشتری یافته است. نسل گذشته در برنامه های ارزیابی عملکرد بر روی ویژگی های کارکنان، کاستی ها و توانایی های آنان تاکید می کردند اما فلسفه ی امروز ارزیابی عملکرد، بر عملکرد کنونی و هدف های آینده ی کارکنان پافشاری می کند. فلسفه ای امروزی ارزیابی ، مشارکت کارکنان را در تعیین هدف ها به صورت متقابل و به یاری مدیر بیان می کند. بنابر این فلسفه ی امروزین ارزیابی عملکرد آنگونه که دیویس و نیواستروم(1985) تاکید می کند عبارت است از این که:
-جهت گیری آن بسوی عملکرد است.
-بر روی هدف ها پافشاری می کند.
-هدف گذاری با رایزنی متقابل مدیر و کارکنان صورت می گیرد.(عباس پور، 1382).

3-1-2- چرا بایستی عملکرد را بسنجیم؟
هدف نهایی سیستم سنجش عملکرد بهبود عملکرد سازمانی است. تحقیق انجام شده توسط لینگل و شیمان نشان می دهد شرکت هایی که با بهره گرفتن از رویکردهای سنجش عملکرد مدیریت می شوند.عملکردشان از سه جنبه مهم بهتر از عملکرد شرکت های دیگر است، آنها رهبران صنعت خود هستند، نتایج مالی بالاتری دارند و توانایی بالاتری در مدیریت تغییر دارند. (بورنه و بورنه، 1386)
یک سیستم سنجش عملکرد خوب از پنج راه می تواند به موفقیت سازمان کمک کند. این پنج راه عبارتند از:
تعیین موقعیت فعلی سازمان
انتقال جهت گیری و مقصد سازمان به سایرین
تحریک و برانگیختن اقدامات مهمترین حوزه های کلیدی سازمان
تسهیل یادگیری
تاثیرگذاری بر رفتار کارکنان
و به قول آنن اگر نتوانید ارزیابی کنید نمی توانید مدیریت کنید .

4-1-2- عوامل مؤثر بر عملکرد سازمان
براساس نظریه سیستم های باز، سازمان ها برای تأمین انرژی منابع مورد نیاز خود (برای ارائه کالا یا خدمات) با محیط در تعامل هستند. آن ها مواد اولیه، نیروی انسانی، منابع مادی و اطلاعات را از محیط گرفته و کالاها، خدمات تولیدی و یا اطلاعات پردازش شده را به محیط بر می گردانند. لذا عوامل محیطی بر عملکرد سازمان مؤثر می باشد (ایرانژاد پاریزی 1382: 247)
عوامل محیطی مؤثر بر عملکرد سازمان شامل؛ وضعیت اقتصادی، عوامل فنی و تکنولوژی، وضعیت قوانین و مسایل سیاسی و شرایط فرهنگی و اجتماعی می باشد. البته، میزان تأثیرات این عوامل متفاوت است. لیکن، عوامل زیر تأثیر بیشتری را بر عملکرد سازمان دارند. مانند تأمین

فعالیت های سازمانی مرتبط می تواند به عنوان یک خصوصیت به دانش نسبت داده شود.
حوزه : خصوصیت حوزه اشاره به موضوع دانش دارد. برای مثال، دانش می تواند متعلق به حوزه پزشکی، جامعه شناسی یا امثالهم باشد.
شکل : این خصوصیت اشاره به شکل ارائه دانش دارد و مثلاً می تواند کاغذی، الکترونیکی یا ذهنی باشد.
نوع : اشاره به نوع دانش دارد و می تواند مقادیری چون رویه، اصول راهنما، گزارش پیشرفت، گزارش شکست، دستنامه وامثالهم را اختیار کند.
محصول / خدمت: در برخی مواقع دانش در سازمان به طور مستقیم با یک محصول یا خدمت در ارتباط است که این محصولات و خدمات به عنوان خصوصیت دانـش ذکر مــی شود.
زمان و مکان: این خصوصیت بیشتر به دانش هایی تعلق می گیرد که به شکل ذهنی هستند تا زمان و مکان دسترسی به آن ها مشخص شود (موری وهمکاران،2013).
2-4-3 فنون فراهم آوردن دانش
برای تسهیل درگردآوری دانش می توان از فنون زیر استفاده کرد:
مصاحبه بسته یا مصاحبه باز: استفاده از مجموعه ای از پرسش های از قبل آماده و ارائه آن به دانشکار و متخصص در قالب مصاحبه بسته و مصاحبه باز
تحلیل پروتکل: این تحلیل یک گفت و شنود شفاهی است که طی آن دانشکار یا متخصص به طور واضح درباره دلایل و فرایند تصمیم گیری، برجسته سازی احتمالات و منطقی بودن پیگیری احتمالات خاص،‌صحبت می کند.
مشاهده یا شبیه سازی: دانش نگار یا مهندس دانش می تواند دانش کار/ متخصص را در حین انجام کار مشاهده کند و یا از شبیه سازی برای کمک به تعیین سناریوهای «پس اگر… » استفاده کند.
مهندسی و ثبت دانش به کمک رایانه : متخصص (دانشکار) می تواند به طور مستقیم از ابزارهای رایانه ای برای ایجاد درخت تصمیم گیری، نمودارهای تأثیر و همچنین نمایه های میانجی برای ساختار خرید پایگاه دانش استفاده کند(گائو،2013).
وان کروخ، دانش سازمانی را دارای چهار ویژگی زیر می‌داند:
بی‌نظیر بودن: هر شخصی در سازمان دانش پایه را بر اساس برداشت شخصی که از اطلاعات درون و برون سازمانی به دست می‌آورد، در اختیار دارد. علاوه بر این دانش سازمانی بر اساس گذشته تاریخی و تجربیان و مهارت‌های جمع‌شده خود سازمان شکل می‌گیرد. بنابراین دو گروه یا دو سازمان به شیوه یکسان، فکر و عمل نخواهند کرد.
نادر و کمیاب بودن: دانش سازمان حاصل مهارت‌ها، آگاهی‌ها و روش‌های کاری کارمندان است. زیرا آن کارکردها به دانش و تجربیات گذشته و اخیر سازمان بستگی دارد و بر اساس دانش قبلی همین سازمان‌ها به وجود می‌آید.
ارزشمند بودن: دانش سازمانی جدید، باعث بهبود تولیدات، فرآیندها، فن‌آوری‌ها یا خدمات می‌شود و سازمان را قادر می‌سازد که رقابت و کارآیی خود را ادامه دهد.دانش جدید به سازمان‌ها کمک می‌کند تا با رویکردی جدید به حل مسائل و مشکلات خود بپردازند و خود را با تغییرات فن‌آوری مرتبط هماهنگ نمایند و آنها را با روشی درست برای تسهیل کارکرد و خدمات سازمانی خود به کار گیرند.
غیرقابل جایگزین بودن: یعنی دانش سازمانی به وجود آمده در یک سازمان، قابل به کار گیری در سازمان‌های دیگر، به عنوان جایگزین، نیست، چرا که همان کارکردها، تجربه‌ها و افراد، نمی‌توانند در جای دیگر دوباره تکرار شوند(یون وآلین،2011).
به تبع تبدیل دانش به منبع استراتژیک برای رقابت و بقای سازمان ها و جوامع، نیاز به توسعه و اشراف بر روش های خلق، اشتراک و به کارگیری آن حیاتی می شود. تقاضا برای دانش به نوبه خود به تقاضا برای افزایش ذخیره دانش و توزیع آن منجر می شود(نورث،1991). مدیریت دانش، مجموعه ای از فرایندها برای فهم و به کارگیری منبع استراتژیک دانش در سازمان است. مدیریت دانش، رویکردی ساخت یافته است که رویه هایی را برای شناسایی، ارزیابی و سازماندهی، ذخیره و به کارگیری دانش به منظور تامین نیازها و اهداف سازمان برقرار می سازد(گائو،2013). اطلاعات از طریق فرایند انسانی و اجتماعی فهم مشترک، در هر دو سطح فردی و سازمانی به دانش تبدیل می شود؛ و به همین خاطر مدیریت دانش از مدیریت اطلاعات متفاوت است. مدیریت اطلاعات، ابتدا راه حل فناورانه را در نظر می گیرد و فرهنگ و رفتار کارکنان را در مرتبه دوم اهمیت قرار می دهد. این نگرش، می تواند یکی از علت های بازدهی کم سرمایه گذاری ها در فناوری های اطلاعاتی باشد. مدیریت دانش با تاکید بر اهمیت انسان ها و رفتار وفرهنگ کاری آن ها به جای تاکیدات فناورانه مدیریت اطلاعات، آغاز می شود و چارچوب معماری آن از دو بعد اجتماعی و فنی تشکیل شده است.نکته اساسی در این باره آن است که تولید و انتشار دانش حاصل تعامل انسانها در حین کار است. ایده ها ممکن است در ذهن افراد شکل گیرد، اما اساسی ترین واحد تولید دانش در یک شرکت، تیمهای کاری هستند. تاکنون انتشار دانش حاصله صرفاً در داخل همین تیمها صورت می گرفته است. پس مسئله اساسی مدیریت دانش، چگونگی انتشار و توزیع دانش کسب شده در یادگیری سازمانی (تیم های کاری)، به مقیاسی فراتر از این تیم ها و در سراسر سازمان است. مدیریت دانش باید مشخص کند که دانش موجود در بنگاه چگونه با وجود تفاوت های فرهنگی رقابتهای شخصـی کارکنانی که آموخته های خود را در میان نمی گذارند یا کارکنانی که جویای دانش نیستند، توزیع و منتشر می شود (سیلز و جونز،2012).
بیشتر افراد و سازمان ها مدیریت دانش را به دلایل زیر به کار می گیرند:
افزایش همکاری
بهبود بهره وری
تشویق و قادر ساختن فرآوری
غلبه بر اطلاعات زیادی و تحویل فقط آنچه مورد نیاز
است
تسهیل جریان دانش مناسب از تأمین کنندگان به دریافت کنندگان بدون محدودیت زمان و فضا
تسهیل اشتراک دانش میان کارمندان و بازداشتن آن از اختراع دوباره چرخ به کرات
افزایش آگاهی سازمانی از خلاهای دانش سازمانی

 
 
بهبود خدمات مشتری(سیلزوجونز،2012).
موانع ایجاد مدیریت دانش از دیدگاه داونپورت
الف. دیدگاه سازمانی
اتلاف وقت، لزوم کار فشرده و هزینه زیاد
تحمیل کار اضافی از سوی مدیریت دانش
محدودیت در فن‌آوری نظام‌های مبتنی بر دانش
مشکلات استخراج اطلاعات از متن
افزایش بیش از حد اطلاعات
دشواری کدگذاری دانش ضمنی
لزوم فرهنگ نیرومند مثبت برای ایجاد چرائی نظارت


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

احتمال ارسال پیام نادرست از سوی مسئولان دانش و مدیر اطلاعاتی(اسمیت،2012).
ب. دیدگاه اعضاء و کمیته دانش
تلاش فردی برای اندوختن دانش به امید پاداش
ترس از انتقاد و اتهام از سوی مدیریت و همطرازان
فقدان احترام برای دیگر رشته‌ها
در صورت عدم احترام، اعتماد و اهداف مشترک، معکوس شدن تلاش‌ها
کارهای اضافی که متوجه کارمندان بخش‌ها خواهد شد(اسمیت،2012).
ج. دیدگاه فردی
بی‌میلی به اشتراک اطلاعات
دانش منبع قدرت، پیشرفت یا پاداش و مجازات است.
رقابت میان افراد حرفه‌ای
دریافت پاداش برای دانش کاربردی
احساس ارزش و منزلت ناشی از مهارت(اسمیت،2012).
جلوگیری از موانع ایجاد و کاربرد مدیریت دانش و خلق دانش جدید
مطمئن ساختن کارمندان از بیان اندیشه‌های خلاق بدون ترس از انتقادات مغرضانه
تشویق کارمندان به داشتن دید انتقادی نسبت به روش‌ها و تصورات پذیرفته شده درباره روش‌ها و تولیدان سازمان
به وجود آوردن دانش معرفت‌شناسی
اختصاص بخشی از زمان به افراد برای انجام دادن فعالیت‌های مورد علاقه‌شان
تشویق به استراحت و تفریح در محیط کاری مطلوب
ترویج شایسته‌سالاری(سیلزوجونز،2012).
2-4-4 تعریف اشتراک دانش
علی رغم اینکه اشتراک دانش یک عمل عینی و محسوس و یکی از مباحث عمده در بحث های مدیریت دانش می باشد، تعریف دقیقی برای آن وجود ندارد و محققان مختلف تعریف های متفاوتی ارائه می دهند که به برخی از آن ها اشاره می شود:
در تعریفی عام، اشتراک دانش یعنی به اشتراک گذاری اطلاعات مرتبط سازمانی، عقاید و اندیشه ها، پیشنهادها و تجربه های کارکنان سازمان با یکدیگر(ابهیشک،2002).
داونپورت(1997) معتقد است اشتراک دانش در میان کارکنان به معنای دسترس پذیر کردن دانش برای دیگران در سازمان است. این امر، فرایندی است که از آن طریق دانش یک فرد به شکلی که قابل فهم و استفاده برای دیگران است تبدیل می شود. داونپورت به این نکته نیز اشاره می کند که اشتراک دانش یک عمل داوطلبانه است و در واقع متمایز از گزارش دادن روند کاری بر اساس امور و خط مشی های رایج سازمان است. اشتراک دانش دربرگیرنده عملی آگاهانه توسط فرد است که در فعالیتهای مرتبط با تبادل دانش شرکت می کند و هیچ گونه اجباری برای انجام دادن آن نیست(هاستد و همکاران،2011).
کیم ولی (2012) نیز معتقد است که اشتراک دانش فعالیتهای مرتبط با توزیع و انتقال دانش از یک فرد، گروه یا سازمان به دیگری را شامل می شود. در این تعریف ها به تبادل دو جانبه دانش عینی و ذهنی اشاره ای نشده است، در حالیکه دیگر محققان به گونه ای آشکارتر به این نکته توجه کرده اند.
آرچویلی و دیگران (2013)نیز به این نکته اشاره کردند که اشتراک دانش شامل فراهم آوری دانش جدید و تقاضا برای دانش جدید است. ویژگی تعاملی بودن اشتراک دانش و فرایند دوسویه بودن آن مورد تأکید یو (2013) نیز قرار گرفته است. وی، نیز بیان می کند که در طی این فرایند از یک سو فراهم کننده دانش، دانش را کدبندی و آن را به صورت نوشتاری یا گفتاری بیان کرده و در اختیار دیگران قرار می دهد و از سوی دیگر بازخوردی که از دیگران دریافت می کند منجر به فهم بهتر و بیشتر وی در رابطه با آن دانش خواهد شد. در واقع در این تبادل دو جانبه فرصت تفکر عمیق تر چون ارزیابی و تحلیل برای آن دانش فراهم می شود.
وقتی چیزی منتقل می شود و یا به اشتراک گذاشته می شود فردی آن را از دست می دهد و فردی آن را به دست می آورد. این معادله مربوط به دارایی های فیزیکی و ملموس است که با استفاده ارزش آنها کم می شود. ولی، دانش با توجه به اینکه دارایی غیرملموس است نه تنها با استفاده ارزش آن کم نمی شود، بلکه افزایش نیز خواهد یافت. در صورتی دانش ارزش خود را از دست می دهد که مورد استفاده قرار نگیرد. در واقع دانش باید به اشتراک گذاشته شود تا ارزشمند باشد و این تنها راهی است که روزآمد نیز باقی می ماند(یانگ،2012).
بنابراین، اشتراک دانش فرایندی است که از آن طریق افراد به تبادل دوجانبه دانش خویش با یکدیگر پرداخته، دانش فردی به دانش سازمانی تبدیل و به طور بالقوه به وسیله این فرایند فرصت برای یادگیری تجربه های جدید و فرصتی برای تمرین و به اجراگذاشتن تجربه ها، مهارتها و توانایی ها فراهم می شود (یو،2013).
بدین ترتیب، لازم است قبل از اینکه کارکنان پست سازمانی دیگری در اختیار گیرند و یا سازمان را ترک کنند دانش آنها به دانش سازمانی تبدیل شود. تنها در این صورت است که می توان بیان داشت سازمان دارای سرمایه ذهنی است و این امر تنها از طریق بکارگیری فرایند اشتراک دانش به وقوع خواهد پیوست.
2-4-5 عوامل فردی مؤثر بر اشتراک دانش
عوامل فردی، ناشی از دانش و تجربه، ویژگیهای شخصیتی و ارتباطهای میان فردی کارکنان است. به عنوان مثال، افرادی که دارای دانش مرتبط بیشتری می‌باشند، در یادگیری، تلفیق و استفاده از دانش به اشتراک گذاشته شده، تواناترخواهند بود. کسب دانش و وجهه اجتماعی و اعتماد، از عوامل مؤثر بر همکاری درون سازمانی، همچنین کارآمدی اشتراک دانش و اطلاعات در سازمان ها، در بسیاری از تحقیقات مورد توجه قرار گرفته است(کیم ولی،2012).
الف)کسب دانش: به طور کلی، افراد هنگامی در فعالیت های اشتراک دانش شرکت می‌کنند که به صورت متقابل از دانش و تجربیات دیگران نیز بهره‌مند شوند و به کسب دانش بپردازند.
ب)ایجاد ارتباطات و کسب وجهه اجتماعی: یکی دیگر از فواید به اشتراک گذاری دانش و شرکت در فعالیتهای اشتراک دانش، ای
جاد ارتباط با سایر افراد در سازمان و کسب شهرت و اعتبار است. بسیاری از محققان (از جمله:داتون،1976؛یو،ویلکنس وما،2004) بر این نکته تأکید کرده اند و معتقدند که شرکت در فعالیت های اشتراک دانش، به کسب احترام بیشتر از سوی سایر کارکنان سازمان و برقراری ارتباط با آنها منجر خواهد شد.
ج)احساس مسئولیت به کار: احساس مسئولیت نسبت به محیط کار نیز یکی از مواردی است که در تحقیقاتی(ویلیامزوهازر،1986؛پوتی وهمکاران،1990وهاوچو،2006) به عنوان یک عامل فردی مؤثر در جهت اشتراک‌گذاری دانش از آن یاد شده است. کارکنانی که در سازمان برای کار خویش ارزش بیشتری قایل و احساس مسئولیت بیشتری داشته باشند، به تلاش در سازمان تمایل بیشتری دارند و سعی می‌کنند از طریق انتقال دانش و تجربیات خود، عملکردهای سازمان را بهبود بخشند(کیم ولی،2012).

2-4-6 عوامل سازمانی مؤثر برای شرکت در فعالیت های اشتراک دانش
از سوی دیگر، عوامل سازمانی مواردی را دربرمی گیرد که تحت تأثیر امکانات سازمانی و فرهنگ حاکم بر سازمان می باشد. ایجاد اعتماد سازمانی و تقویت روحیه اعتماد در میان کارمندان، نقش مؤثری بر اشتراک دانش در سازمان دارد. محیط مبتنی بر تشریک مساعی و همکاری نیز تأثیر بسیاری بر فرایند اشتراک دانش دارد. در چنین محیطی، اعتماد رشد می کند و افراد متوجه خواهند شد که با اشتراک دانش نه تنها ضرری به آنها نمی‌رسد، بلکه منافع بسیاری نیز برای آنها به ارمغان خواهد داشت. روش، رفتار و عملکرد مدیریت نیز با توجه به توانایی وی در شکل دهی به ساختارها و فرایندهای سازمانی مرتبط با مدیریت و اشتراک دانش، همچنین پرورش هنجارها و ارزش هایی در این خصوص، می تواند به گونه‌ای مؤثر در اشتراک دانش سازمانی تأثیرگذار باشند(یو،2013). افزون بر این، ایجاد راهبردهای مناسب برای اشتراک دانش، مانند وجود پاداش و مشوق، در فرایند مدیریت دانش تأثیر گذار است. در این رابطه، بسیاری از محققان(الوی ولیدنر،2011) بر اهمیت انواع نظام پاداش برای ایجاد انگیزه در کارکنان برای به اشتراک‌گذاری دانش تأکید می کنند. در اختیار داشتن زمان و وقت کافی برای شرکت در فعالیت های اشتراک دانش نیز به عنوان یک عامل بسیار مهم شناخته می‌شود.
الف)جو سازمانی:محیط درون سازمان به عنوان عاملی مهم و تأثیرگذار بر اشتراک دانش شناخته شده است(گائو،2013).
ب)دیدگاه و عمل مدیران: عملکرد مدیریت به گونه ای که به عنوان یک الگو در امر به اشتراک گذاری دانش عمل کند، تأثیری بسزا در پشتیبانی از فعالیت ها و شکل‌گیری بسترهای اشتراک دانش در سازمان خواهد داشت(هو و همکاران،2010).
ج)اعتماد سازمانی:اعتمادی که از جانب رفتار و فعالیتهای مدیران ایجاد می شود نیز در بسیاری از متون به عنوان یک عامل مؤثر بر ایجاد انگیزه در کارکنان در جهت شرکت در فعالیتهای اشتراک دانش، معرفی شده است (هوو همکاران،2010).
د)زمان: زمان و وقت کافی، از عوامل مهم برای شرکت در فعالیت های اشتراک دانش است. ممکن است ساختارها و راهبردهای مناسبی برای به اشتراک گذاری دانش در سازمان فراهم شده باشد، ولی کارکنان به علت درگیر بودن در مسئولیت های کاری و امور اجرایی، فرصت کافی برای استفاده از ابزارهای اشتراک دانش و شرکت در این‌گونه فعالیت ها را نداشته باشند(هو و همکاران،2010).
ه) نظام پاداش دهی: کارکنان باید برای به اشتراک گذاری دانش تشویق شوند. در این راستا، ایجاد نظامی برای نهادینه کردن سیاستهایی مدوّن در رابطه با انواع پاداش ها و ساز و کارهای تشویقی برای به اشتراک گذاری دانش اهمیت بسیاری دارد (یو،2013).
2-4-7 موانع و عوامل بازدارنده اشتراک دانش
2-4-7-1 موانع مربوط به نیروی انسانی در فرایند اشتراک دانش
موانع فردی اشتراک دانش، موانعی هستند که ناشی از دانش و تجربه، ویژگی های شخصیتی و ارتباطات میان فردی کارکنان است. در ادامه فهرستی از مهمترین موانع و عوامل بازدارنده فردی اشتراک دانش که در سازمان ها وجود دارد ارائه می شود.
1-کمبود زمان برای شرکت در فعالیتهای اشتراک دانش
در اختیار داشتن زمان و وقت کافی برای شرکت در فعالیتهای اشتراک دانش عامل بسیار مهمی است. ممکن است، ساختارها و راهبردهای مناسبی

ه به کمک آن می توان منافع دو جانبه سازمان و جامعه را در عمل به تعهدات معیین نمود (چندلر ،2006).
2-2-1 ابعاد مؤلفه های تشکیل دهنده مسئولیت اجتماعی
مسئولیت اجتماعی شامل سه بعد اقتصادی ، اجتماعی ، و زیست محیطی می باشد (گروه کارشناسان ایران ،1386) . از ویژگی های عمده مسئولیت اجتماعی این است که کلیه طرف های ذینفع باید مورد توجه قرار گیرند . مفهوم طرف های ذینفع که به صورت گروه هایی از مردم که به نحوی بر سازمان و فعالیت های آن تاثیر می گذارند ویا تحت تاثیر آن قرار می گیرند تعریف شده است ،در سازمان های مختلف باهم تفاوت دارند . این مفهوم شامل مالکان، اعضای هیاًت امنا، کارکنان، اتحادیه کارگری، مشتریان، اعضاء، شرکای تجاری، تاًمین کنندگان، رقبا، دولت، نظام های امنیتی، سازمان های غیر دولتی و غیر انتفاعی و جوامع محلی، ملی و بین المللی می شود ( کاتلر و رابینز، 2007)
مسئولیت اجتماعی
مالکین
کارکنان
محیط

 
 
جامعه
بیشتر کمتر
شکل 2-1 پیوستارمسئولیت اجتماعی
(گروه کارشناسان ایران ،1386)
همانطور که در پیوستار (شکل 2-1) مشاهده می شود ، با افزایش مسئولیت اجتماعی در سازمان ، توجه بیشتر به ارضای طرف های ذینفع در سازمان معطوف می گردد و ذینفعان امکان بقای سازمان در بلند مدت را فراهم می آورند و به صرفه جویی در هزینه ها و هم افزایی منتهی می گردد (گروه کارشناسان ایران ،1386) .
بسیاری از مقالات به جای تمرکز بر روی دامنه شرکت های بزرگ که می تواند شامل برند های متعدد در مسئولیت اجتماعی شود برای اشاره به مسئولیت اجتماعی شرکت ها به نظر می رسد .این پایان نامه در مسئولیت اجتماعی برند تمرکز دارد.
2-2-2 فلسفه مدیریت بازاریابی و مسئولیت اجتماعی


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

در طول تاریخ، از واژه فروش ، محلی برای فرایند بازاریابی مورد استفاده قرار گرفت. متاسفانه، فروش مترادف با دروغ، اغواگری و خیانت بوده است( کاتلر و آرمسترانگ، 1990) . در روم باستان کلمه فروش به عنوان تقلب ترجمه می شد. جالب است توجه داشته باشید که ، افلاطون در جمهوری، و ارسطو، در سیاست، هر دو تاجر (فروشنده) به عنوان یک فرد غیر اخلاقی بودند و در جایگاه اجتماعی پایین دیده می شدند، و اغلب به لحاظ جسمی بسیار ضعیف برای مشاغل ارزشمند دارای ارزش بودند (کلی، 1956). در حالی که مطالعه از مسئولیت اجتماعی به نظر می رسد به عنوان یک پدیده نسبتا تازه است، ریشه های خود را به عنوان قدیمی به عنوان تاریخ نوشته شده است (پاوا ، 1996) . اولین حضور شناخته شده آن در قانون تلمود باستان بود (در حدود 1000 تا 3000 سال قبل از میلاد) با اصطلاح “فراتر نامه قانون” بیان شده است(پاوا ، 1996) . اساسا می گوید که مالکیت در حال مشاهده به عنوان تنها اساس برای معاملات کسب و کار اشتباه است.پشتیبانی مدرن برای این فلسفه اولیه توسط کلارک ارائه شده است(پاوا ، 1996) . او اظهار داشت که، “اگر مردم برای نتایج شناخته شده از اعمال خود مسئول هستند، مسئولیت های کسب و کار باید شامل نتایج شناخته شده یا نشده از معاملات کسب و کار ، توسط قانون به رسمیت شناخته شده یا نه”(پاوا ، 223ص ،1996).
نویسندگان بسیاری از کتاب های اساسی درسی بازاریابی پیشنهاد می کنند که بازاریابی را از طریق مراحل مختلف و یا فلسفه های مدیریت بازاریابی پیشبرد( کاتلر و آرمسترانگ، 1990، مک کارتی و پرریالت 1993) . نقطه اوج که تمرکز بر نیازهای اجتماعی است.هر کدام از این مراحل عبارتند از مفاهیم فلسفی و / یا عملیاتی توسط مدیران برای پیشبرد اهداف کسب و کار مورد استفاده قرار می گیرد(هوستون ،1986). برخی از نویسندگان به این دوره به جای گزینه های فلسفی اشاره دارند (پراید و فرل، 1993). در حالی که لیستی از این مفاهیم ممکن است کمی متفاوت باشد، موارد زیر از ویژگی های نوشته های بسیاری از نویسندگان می باشد( کاتلر و آرمسترانگ، 1990، مک کارتی و پرریالت 1993، لمب و همکاران 1994)
مفهوم تولید : مفهوم تولید فرض بر این است که مشتریان نسبت به کالاهایی نظر مساعد خواهند داشت که اولاً موجود بوده و ثانیاً دارای قیمت مناسبی نیز باشد. بنابراین مدیریت بازاریابی وظیفه بهبود تولید و توزیع را بر عهده دارد.
مفهوم کالا : بر اساس این مفهوم، مشتریان ما خواهان کالایی هستند که در بالاترین میزان کیفیت و کارایی قرار دارد. بر اساس این مفهوم مدیریت بازاریابی وظیفه دارد تا کالایی برای تولید معرفی کند که از لحاظ کارایی بالاتر از مدل های قدیمی آن باشد. به طور مثال تولید کننده تله موش می بایست روشهایی برای به دام انداختن موش مانند استفاده از مواد شیمیایی ارائه کند.

مفهوم فروش : بر این اساس؛ مصرف کنندگان به میزانی که باید، کالاهای تولیدی یک شرکت را نخواهند خرید، مگر آنکه  شرکت تلاشی عظیم برای فروش و توزیع کالای خود کند.
مفهوم بازار یابی : تعیین و تعریف نیازها و خواسته های بازارهای هدف و تأمین رضایت مشتریان به نحوی مطلوب تر و موثرتر از رقبا( پیتر دراکر 1954)
مفهوم بازاریابی اجتماعی : ین مفهوم جدیدترین مفهوم از این مفاهیم پنجگانه است. تاکید این مفهوم بر این است که سازمان میبایست بقا و بهبود رفاه مشتری و جامعه را همزمان در نظر بگیرد. مفهوم بازاریابی اجتماعی حاصل از مصرف، تا حدی با این ایده که مدیران اغلب نه تنها باید مشتریان مستقیم خود را با انگیزه کنند ، بلکه ترکیبات دیگر در بازارهای خود را نیز برآورده سازند (ریبرن و همکاران ،1985). بر اساس ریبرن و همکاران (1985) اولین اشاره از این مفهوم در سال 1978 توسط استانتون بود.
2-2-3 نحوه شکل گیری
فعالیتهای بازاریابی سازمانها تحت این مفاهیم پنج گانه اداره می شود. این مفاهیم عبارتند از تولید، کالا، بازاریابی و بازاریابی اجتماعی است. مفهوم بازاریابی اجتماعی در دهه ی ۱۹۷۰ به عنوان یک حوزه علمی کامل و مستقل پا به عرصه گیتی نهاد. فیلیپ کاتلر8 و جرالد زالتمن9 دو تن از اندیشمندان و صاحب نظران مشهور بازاریابی این حوزه علمی جدید را معرفی کردند. رسالت اصلی بازاریابی اجتماعی تاثیرگذاری بر رفتارهای اجتماعی و انسانی است(خورشیدی و مقدمی، ۱۳۸۲). مفهوم بازاریابی اجتماعی بر این پایه استوار است که هر سازمان باید نخست نیازها و خواسته های منابع بازارهای هدف خود را تعیین کند سپس در مقایسه با رقبا این نیازها و خواسته به صورت کارآمدتر و موثرتری تامین کند به نحوی که بقا و بهبود رفاه مشتری و جامعه هر دو فراهم گردد(کاتلر وآرمسترانگ10، ۴۹:۱۳۸۵). فلسفه بازاریابی اجتماعی منطبق با فلسفه مسئولیت اجتماعی شرکت 11 (CSR)است شکل گیری موضوع مسئولیت اجتماعی شرکتی به دهه های آغازین قرن بیستم باز می گردد.  مسئولیت اجتماعی شرکتی به عنوان یک چالش در مدیریت مطرح است و به دلیل این واقعیت است که مسئولیت اجتماعی شرکتی با شیوه های کسب و کار همراه شده است (لوزانو ،2008). مسئولیت اجتماعی شرکتی بعدی مهم و حائز اهمیت در ساخت برندی قدرتمند برای یک شرکت در نظر گرفته می شود. در بازارهای شلوغ، شرکتها سعی در دستیابی به یک موقعیت تجاری منحصر به فرد دارند که می تواند آنها را از رقیبان موجود در ذهن مصرف کنندگان متمایز سازد. مسئولیت اجتماعی شرکتی همچنین می تواند در به وجود آوردن ثبات و صداقت مشتریان  مبتنی بر ارزشهای اخلاقی متمایز نیز نقش ایفا کند و این از اهمیت بسیاری برخوردار است زیرا مشتریان بیشتر متمایلند تا با ارزشهای شرکتهایی که با آنها تعامل دارند تعیین هویت گردند(هیلستاد و همکاران ،2010) . سوال و کو مپیتاز (۲۰۰۸)12سیزده تعریف متفاوت  را از روی تحقیقات موجود برای مسئولیت اجتماعی شرکتی شناسایی کرده اند. برای مثال آیدون و  پاپاسولومو1 مسئولیت اجتماعی شرکتی را به این صورت تعریف می کند”مفهومی که اشاره به رفتار شرکتی ای دارد که فراتر و بالاتر از نیازمندیها و شرایط قانونی است و به صورت داوطلبانه به کار گرفته می شود تا توسعه پایداری را حاصل کند.” (شیخ و زی 2011) . بدون شک و مسلما چارچوب کارول۱۹۹۷به عنوان پر استفاده ترین چارچوب نقل قول شده است. او عنوان کرده مسئولیت اجتماعی هر بنگاه را می توان از چهار بعد مشاهده نمود که پرداختن به آنها موجب ارتقای کیفیت شهروندی هر بنگاه می گردد، این چهار بعد عبارتند از اقتصادی، حقوقی، اخلاقی، بشردوستانه ،نوع دوستی (کیم و همکاران ،2010) . روابط بین مسئولیت اجتماعی شرکتی و رفتار مصرف کننده پیچیده است. مسئولیت اجتماعی شرکتی به صورت مثبت بر عقاید و نگرشهای افراد نه تنها در مورد خود شرکت بلکه نسبت به محصولات شرکت تاثیر می گذارد. مصرف کنندگان نسبت به خرید محصولات از شرکتهایی که روی مسئولیت اجتماعی شرکتی سرمایه گذاری می کنند ترجیح نشان می دهند(فریررا و همکاران ،2010 ) . در چند دهه ی اخیر مفهوم مسئولیت اجتماعی به عنوان یک مفهوم اصلی برای اینکه شرکت ها به آن بپردازند مطرح شده است .ایده ساخت برند به عنوان یک سرمایه گذاری سالم توسط شرکت ها به خوبی تثبیت یافته است و محققان از ارزش ویژه برند به عنوان یک معیار استفاده نموده اند تا بتوانند بهتریت رویکرد ها را برای ساخت برند و بالا بردن قابلیت های جذب وفاداری به برند را بررسی کنند شخصیت برند اغلب در تحقیقات گروهی از ویژگی های انسانی که به برند نسبت داده می شود . شخصیت موقعیتی عالی از برند در ذهن مصرف کنندگان ترسیم می کند و نگرش ها، احساسات و دیدگاه های مشتریان را در مورد برند بیان می کند(گوتری و جانگ ،2008 ) . در واقع پولوسکی و جوونز (2006) معتقدند شرکت هایی که چگونگی استفاده از مسئولیت اجتماعی شرکت را در برندشان درک نمودند، به یقین مزایای قابل توجهی را نسبت به رقبای خود بدست خواهند آورد . سینگ و همکاران (2008) معتقدند که اطلاعات بسیار کمی در مورد ارتباط بین مسئولیت اجتماعی شزکت و عملکرد برند وجود دارد . به علاوه تحلیلگران معتقدند که یک سازمان با مسئولیت اجتماعی بیشتر ، عملکرد بهتری در کسب و کار خواهند داشت هرچند این ایده کلی به چالش نیز کشیده شده است و در حقیقت روشن نیست که کدام اقدامات ویژه مسئو لیت اجتماعی شرکت می تواند ارزش ویژه بالاتری را نسبت به دیگر اقدامات مسئولیت اجتماعی شرکت برای برند بسازند . در واقع
یک خلاء در درک ما از روابط میان روند های موثر مسئولیت اجتماعی شرکت و پیامد های متعاقب آن بر سازمان وجود دارد ( چوم ویلایلوک و باچ ،2010 ). توسعه مسئولیت اجتماعی شرکت در ایران به شدت در ارتباط با فشار فزاینده ناشی از رقابت شدید دربازار کشور است ، بنابراین اغلب سازمان های تولیدی و خدماتی به خصوص در صنعت رستوران از یک زاویه استراتژیک برای بهبود برندشان به آن نگاه می کنند که می تواند سهم بازارشان را افزایش دهد . از سوی دیگر طی چند سال گذشته، دولت ایران شروع به خصوصی سازی بیشتر صنایع با مالکیت دولتی نموده و مسئولیت اجتماعی را به عنوان یک شیوه ای برای تسلیم بخشهایی از امور جامعه به بخش خصوصی و افزایش همکاری این بخش در جهت ارتقاء قدرت رقابت ملی کشور در صحنه های بین المللی می بیند (ول محمدی 2011)
2-2-4 چشم انداز عمومی از مسئولیت های اجتماعی
علاوه بر اینکه مدیران مسئولیت مالی برای شرکت های خود هستند ، مسئولیت های اجتماعی نیز وجود دارد که باید رعایت شود(پاوا ، 1996) . این مسائل مربوط به مسئولیت اجتماعی ممکن است به طور مستقیم به تصمیم گیری های مدیریتی، مانند وعده غذای سالم، و یا به طور غیر مستقیم، مانند تقویت یک جامعه با فراهم آوردن بودجه برای سازمان های خیریه گره خورده است . نیروی محرکه در پشت حمایت از مسئولیت اجتماعی در کسب و کار، در واقعیت این است که : 1) قوانین نمی توانند هر احتمالی در آینده ممکن است پدید آید را پوشش دهد (به عنوان مثال، پیشرفت فن آوری فرصت ها را صادق و ناصادق یا هر دو فراهم کند ، و یا یک باکتری به تازگی در مواد غذایی کشف شده است که تنها می توان با بهره گرفتن از مواد شیمیایی که توسط مقررات بهداشت در حال حاضر لازم الاجرا ندانسته کشته شود) . 2) قوانین جدید نمی تواند برای حفاظت از مردم از اثرات بد با سرعت به اندازه کافی منتقل شوند و مسئول ناراحتی ها و ناهنجاری های اجتماعی در آینده باشند و 3) اطلاعات قابل توجه و شکاف دانش بین مدیران و قانونگذاران وجود دارد، دادن صرف زمان بیشتری به مدیربرای مقابله با هر مسئله به صورت بالقوه خود زیان آور است (لوزانو ،1996 ، پاوا ،1996) . در حالی که امید آن است که مدیران کسب و کار، روش های فعال و نوع دوستانه در استراتژی های مسئولیت اجتماعی خود به کار گیرند ا، بسیاری از شرکت ها در واقع با بهره گرفتن از آنها به شیوه های غیر اخلاقی روی می آورند (ال اتنگ 1994 ) . به جای تلاش برای انجام چه خوب و در درجه اول به نفع جامعه است، بسیاری از شرکت ها یا واکنشی در پاسخ به فشارهای اجتماعی نمی دهند و یا به سادگی آنها را با اهداف روابط عمومی تطبیق می دهند . این رویکرد زمانی با این خطر روبه رو است که مردم دیگر در رابطه با این مسئله، شرکت ممکن است قطع اقدام شیوه ای مسئولانه اجتماعی و یا حتی بدتر بازگشت به فعالیت هایی که ممکن است به جامعه آسیب برساند . یک نگرانی دیگر این است که یک شرکت می تواند اقدام به روش مسئولیت اجتماعی ارتباط برقرار کند در حالی که آن را غیر از آن صورت انجام دهد (رابرتسون و نیکلسون، 1996).
2-2-5 مشکل در تعریف مسئولیت اجتماعی برند
به نظر می رسد مرزبندی دقیقی در ادبیات برای تلاش های مسئولیت اجتماعی یک کسب و کار مشخص نیست. رابرتسون و نیکلسون (1996) استفاده از مسئولیت اجتماعی برای توصیف روابط با محیط شرکت، به عنوان مخالف به جهت گیری داخلی بیان کردند (به عنوان مثال، عملیات، منابع انسانی، و یا سهامداران) . گل و زیتز بطور مشابه رابرتسون و نیکلسون (1996) ابراز کردند که مسئولیت اجتماعی بر گروه های خارجی تمر کز یافته است . در مقابل کرافت و همکاران (1991) و داتون (1997) مسئولیت اجتماعی را برای هر دو گروه داخلی و خارجی مورد استفاده قرار دادند(به عنوان مثال، نسبت به کارکنان و ذینفعان خارجی) . داتون (1997) دریافت که منافع مسئولیت اجتماعی دو گروه داخلی و خارجی متقابل است . به عنوان شرکت هایی که مسئولیت بیشتری به کارکنان واگذار شده ، این به نوبه خود موجب می شود تصویر شرکت ها برای مسئولیت اجتماعی بهبود یافته ، که به جذب کارکنان بهتر شرکت کمک می کند . سرجی (1996) به جای تمرکز بر واژه مسئولیت اجتماعی شرکت ها از کیفیت زندگی برای یک ساختار توسعه اجتماعی استفاده می کند ، برای توصیف اقدامات مسئولیت اجتماعی مربوط به شرکت نسبت به هر دو ، مصرف کنندگان و دیگران تحت تاثیر تصمیمات بازاریابی شرکت بیان می شود . مسئولیت اجتماعی نیز به وضوح به اخلاق و به طور خاص فلسفه اخلاقی مدیران یک شرکت و درمان اخلاقی از سهامداران یک شرکت مربوط می شود (لیتز ،1996). کرافت و همکاران (1991) ، پیوتراس (1994)و استرانگ و می یر (1992) مسئولیت اجتماعی و اخلاق به عنوان مترادف استفاده کرده اند . لوزانو (1996) از اخلاق کسب و کار به عنوان یک اصطلاح فرمانفرما (مافوق) به مسئولیت های شرکت های بزرگ استفاده کرده است. کارول (1991) فرض می کند که مسئولیت اجتماعی یک ساختار چند بعدی است که باید شامل مسئولیت های عمده ای از مدیران کسب و کار است . این ابعاد شامل: فعالیت های اقتصادی، حقوقی، اخلاقی و بشردوستانه. بر اساس این مفهوم، مسئولیت اجتماعی فرمانفرما به اخلاق است. بر اساس درمان آن توسط محققان، مسئولیت اجتماعی را می توان در تعدادی از زمینه های مختلف بسته به اینکه چگونه این اصطلاح تعریف شده است مورد استفاده قرار می گیرند.
2-2-6 برند و مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها
مسئولیت اجتماعی به فعالیت‌هایی گفته می‌شود که صاحبان سرمایه و

جایی که خوب عمل می کنند از خدمات فنی آنها نیز باید قدردانی شود.
3 – همسوسازی عملیات با موارد 1و2: علاوه بر شفاف سازی اهداف و قدردانی از افراد، القا احساس اهمیت و ارزش کار انجام شده توسط افراد است. اگر افراد نسبت به انجام امور احساس خوبی نداشته باشند نمی توان انتظار موفقیت را داشت.
4- نظام تشویق و تنبیه: نظام تشویق و تنبیه سازمان به جای اینکه فعالیتهای رقابتی را ترویج کند، باید مشوق تلاش های جمعی باشد. ارتقای مقام، افزایش حقوق و سایر اقدامات تشویقی باید برمبنای کارآمدی کارکنان به عنوان عضو تیم صورت گیرد.
5 – وجود صداقت و اعتماد بین اعضای تیم: فقدان اعتماد، تمرکز ذهنی و انرژی تیم را به سمت دیگری خارج از اهداف عملکردی منحرف و معطوف می سازد. تیم حالت سیاسی به خود گرفته و ارتباطات به صورت حفاظت شده درآمده و صدمه می بیند. از این رو، تسهیم دانش و بینش که مهمترین مزیت تیم هاست اهمیت خود را از دست می دهد.
6-ساختار نتیجه مدار: عامل کلیدی و موثر دیگر در موفقیت و کارایی تیم ها، ساختار خود تیم است. اهمیت ساختار در بودن یا نبودن نیست. بلکه اهمیت آن در داشتن چارچوب مناسب برای نیل به اهداف عملکردی است.
2-3-8 ویژگی های تیم
تعهد به هدف مشترک: تیم های اثر بخش دارای هدف مشترکی هستند و می توان بدان وسیله افراد را هدایت نمود به گونه ای که آنان در این باره تعهدات لازم را بنمایند.
تعیین هدف های خاص: تیم موفق می کوشد تا هدف مشترک را به صورت هدف های مشخص، کوچک، قابل سنجش و واقعی درآورد. هدف های ویژه به اعضای تیم و کل تیم انرژی می دهد. وجود هدف های خاص به تیم کمک می کند که همواره بر روی نتایج تأکید و توجه خود را به آن معطوف نماید.
رهبری و ساختار: تیم برای این که در مورد ویژگی های کار و شیوه ای که باید امور را هماهنگ کند و مهارتهای افراد را متناسب با کارها نماید، به رهبر و ساختار نیاز دارد. این کار می تواند به وسیله مدیریت یا به وسیله اعضای تیم انجام شود .
نقصان پذیری تیم و حساب پس دهی: تیم های موفق اعضای خود را وادار می کنند که هر کس ، مسئولیت تأمین هدف ها یا رهیافت های تیم را به عهده بگیرد. در بسیاری از موارد مسئولیت های فردی و مشترک افراد تعیین می شود.
ارزیابی عملکرد و سیستم پاداش: ارزیابی عملکرد فرد، تعییین دستمزد ساعتی، انگیزه ها و مشوق های فردی و از این قبیل اقدامات می توانند اعضای تیم را وادار کنند که عملکردی عالی ارائه نمایند. بنابراین علاوه بر ارزیابی عملیات و دادن پاداش به کارکنان مدیرت باید به گونه ای کار گروه را مورد ارزیابی قرار دهد.
اعتماد متقابل: اعتماد یک پدیده حساس و شکننده است . برای به وجود آمدن آن زمان زیادی طول می کشد ولی به راحتی می توان آن را از بین برد و دستیابی مجدد به آن کار چندان ساده ای نیست . بنابراین مدیریت باید دقتی زیاد بکند تا اعتماد بین اعضا حفظ گردد.مدیر و رهبر می توانند به روش های زیر عمل کنند: ثابت کنند که برای منافع دیگران کار می کنند. در تیم ایفاگر نقش باشند و با گفتار و کردار ، کارهای تیم را تأیید کنند. نباید پنهان کاری کند. معمولاً بی اعتمادی مردم از آنچه نمی دانند سرچشمه می گیرد. عادل و منصف باشند. دارای احساس و عاطفه انسانی باشند، خشک وتند نباشند . به هنگام تصمیم گیری و ارج نهادن به ارزش های اصولی باید دارای ثبات رویه باشد.محرم اسرار دیگران باشند. شایستگی و کفایت خود را به اثبات برسانند و از نظر فنی، حرفه ای و داد و ستد مورد احترام و ستایش دیگران قرارگیرند(رابینز، ترجمه پارسائیان واعرابی،184:1391) .
تعداد تیم بهتر است 5 تا 8 نفر باشند.
نقش اعضای تیم باید مشخص شود
تیم‌ها باید اهداف روشنی داشته باشند.
تیم نیازمند منابع اولیه می‌باشد.
لازم است تیم محدوده پاسخگویی و حدود اختیارات خود را بداند.
تیم نیاز به برنامه دارد.
تیم نیازمند قواعد است.
اعضاء تیم برای رسیدن به هدف مشترک و روشن تلاش می کنند.
تمامی اعضا در میان نظراتشان احساس آزادی می کنند و در تصمیم گیری ها و مباحث تیمی مشارکت دارند
اعضا به یکدیگر اعتماد دارند.
رهبری در موقعیت های مختلف تغییر می کند.
تصمیمات بوسیله اجماع اتخاذ می شود.
وقتی مشکلاتی بوجود می آید ،اعضاء تیم بر روی حل مسئله متمرکز می شوند نه برروی علائم و عوارض آن.
اعضا تیم در مواقع حل مسئله و انجام فرایندهای کاری منعطف هستند.
اعضاء تیم رشد کرده و از اقداماتی که به رشد افراد منجر می شود حمایت می کنند(لاو،2012).
چگونه می توان عضو موثری از یک تیم بود؟
به اعضاء تیم به چشم همکارانی همدل بنگرید نه به چشم رقیب
حل کننده مسائل باشید .
به این فکر باشید که همه برنده شوند .
به جای خود ، تیم را در کانون توجه قرار دهید .
به نتیجه بیندیشید .
مسئولیت پذیر باشید .
خود را به آموختن عادت دهید و به ارتقاء دانش خود بیشتر از ارتقاء مقام خود بها دهید .
مکمل دیگران باشید .
تعهد ها و ارزش های خود را به یکدیگر گره بزنید .
مشکل گشا باشید .

عادت به کار را تقویت کنید و پیگیر باشید .


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

سعی کنید هر کاری را در سطح عالی انجام دهید(مهدیزاده،13:1390).
2-3-9 پنج دشمن کار تیمی
1-بی اعتمادی
اعضاء تیم های بی اعتماد ضعف ها و لغزش های خود را از یکدیگر پنهان می کنند.
از کمک خواستن یا دادن باز خوردهای سودمند اکراه دارند.
از یاری دادن به حوزه های بیرون از حوزه مسؤولیت خود اکراه دارند.
از شناخت مهارت ها و تجربه های دیگران و بهره برداری از آن ها غفلت می کنند.
کینه و حسد می ورزند.
از شکست می ترسند و برای پرهیز از گردهم آیی بهانه می تراشند(هاکمن،2013).
2-ترس از برخورد
تیم هایی که از برخورد می ترسند:
نشست های کسل کننده دارند.
از کشف همه نظرها و دیدگاه های اعضای تیم دوری می کنند.
با ادا درآوردن و سعی در جلوگیری از برخوردهای احتمالی بین افراد، وقت و انرژی خود را هدر می دهد(هاکمن،2013).
3-نبود تعهد
تیم های گریزان از تعهد در تشخیص جهت حرکت و تعیین اولویت ها، باعث ابهام و سردرگمی می شوند.
به سبب کندوکاو بیش از حد و تأخیرهای نا لازم، فرصت ها را یکی پس از دیگری از دست می دهند.
به جای پندآموزی از لغزش ها و شکست ها از آن ها می ترسند(هاکمن،2013).
4 – پرهیز از مسئولیت پذیری
بین اعضای تیم به سبب داشتن معیارهای متفاوت در عملکرد، رنجش ایجاد می کند.
مهارت ها و تعهدهای اساسی را زیر پا می گذارد.
مسؤولیت رهبر تیم را بیش از حد سنگین می کند و او را به صورت یگانه کانون انظباط در می آورد (هاکمن،2013).
5- بی توجهی به نتایج کار
حد اعلای ضعف و نقص هر تیم این است که اعضای آن به چیزی غیر از هدفهای جمعی گروه دل ببند. تیمی کـه مـی خـواهد عملکرد خود را بسنجد باید پی گیرانه به هدف های معین و به دست آوردها و نتیجه های مشخص توجه کند(هاکمن،2013).
2-3-10 موانع کار تیمی
اصطکاک در تقسیم کار و تصمیم ‏گیری
کاهش بازدهی، بخصوص در ابتدای شکل‏ گیری تیمها
مشکل همسو کردن اهداف فردی، گروهی و سازمانی
به تعویق افتادن اجرای کار به بهانه نظرخواهی و مشارکت
سازش و گروه سالاری تحت عنوان اجماع
توجیه سوء مدیریت و نبود رهبری
عدم استفاده بهینه از تخصص‏ها و درگیر شدن همه در کاری که تخصص آن را ندارند
از این شاخه به آن شاخه پریدن، اتلاف وقت در جلسات بی‏نتیجه(حائری،15:1389).
2-3-11 ابعاد تیم
همبستگی: همبستگی و اتحاد به تصورات از یک حس با هم بودن در میان اعضا اشاره دارد و به عنوان جذب اعضا به سمت تیم تعریف میشود. که میتواند به عناون یک نیروی فیزیکی که افراد را کنار هم نگه میدارد، مورد توجه قرار میگیرد. احساس همبستگی و اتحاد به ارتقاء تمایل اعضای تیم به مراقبت یا کمک به یکدیگر تمایل دارد. انها تمایل بیشتری دارند با یکدیگر اشتراک دانش داشته باشند.
اعتماد: اعتماد در محیط تیمی به عنوان تمایل افراد به پذیرفتن آسیب پذیری بر اساس انتظار اعتماد به نفس، شایستگی هم تیمی، صداقت و خیرخواهی تعریف شده است. ارتباطات اثربخش در محیطی که اعتماد و تعهد رایج است رخ میدهد.(پاولو، 2010: 301).. اعضای تیم با اعتماد قویتر با تمایل بیشتری به طور پیوسته و هماهنگ با هم همکاری میکنند.
نوآوری: به نقل از بوک (2005)، نواوری در یک تیم به درجهای که تغییرات و خلاقیت به طور فعالی درون تیم تشویق و یا پاداش داده میشوند اشاره دارد. تیمهای نواور روی یادگیری، جریان اطلاعات باز، ریسک پذیری منطقی تاکید دارند. اعضای چنین تیمهایی نواوری را بهبود میدهند و یک حمایت عملی برای نوآوریهای مقدماتی همکـاران فراهم میکنند. در نتیجه افراد در یک محیط تیمی نوآور بیشتر برای ایدههای خلاق و جدید نسبت به افرادی که نواور نیستند توانا سازی میشوند(بوک وهمکاران،2010).
2-4 اشتراک دانش
قبل از توضیح دانش لازم است که بین “داده ” و اطلاعات که القا کننده مفهوم دانش هستند تفاوت قائل شویم :
1- داده ها
داده ها جنبه هایی از واقعیت های عینی و مجرد درباره پدیده ها هستند. داده ها تصاویر کمی و کیفی از جنبه های پدیده ها است و آنها را نمی توان به تنهایی مربوط به حوزه خاص تصمیم سازی هدف دار دانست زیرا آنها را باید با واحدهای مختلف سازمانی به سامانه فناوری ذخیره (پایگاه داده ها ) تزریق کرد. داده ها فاقد معنی قابل استفاده بوده و تنها بخشی از واقعیت را نشان می دهند داده ها فاقد طبقه بندی ،‌هدف و پیام ویژه ای هستند(کیم ولی،2012).
2- اطلاعات
اطلاعات در واقع همان داده های پردازش شده اند که هدفدار و مربوط شده اند و حاوی نوعی معنا و پیام می باشند ماهیت اطلاعات قابل انتقال در شبکه ارسال و مبادله، بیش از آنکه به فرستنده مربوط باشد، با گیرنده و دریافت کننده آن تعیین می شود و اگر معنی اطلاعات را دقیقتر و سختگیرانه تر روشن کنیم باید بگوییم «تنها گیرنده می تواند مشخص کند که دریافتی های او واقعاً اطلاعات بوده و او را تحت تأثیر قرار داده است.معیارهای سنجش کمی مدیریت اطلاعات به تعداد مبادلات، معاملات و ارتباطات آن بستگی دارد در حالیکه معیارهای سنجش کیفیت آن به میزان اطلاع رسانی، میزان قابل استفاده بودن اطلاعات و به هنگام بودن آن وابسته است(کیم ولی،2012).
3-فراداده (علم )
داده هایی درباره اطلاعات هستند. فراداده شامل خلاصه های توصیفی و طبقه بندی های پیشرفته ای از داده و اطلاعات می باشد. یعنی فراداده، شناخت حوزه یا زمینه ای است که اطلاعات در آن حوزه یا زمینه به کار گرفته می شود. (کیم ولی،2012).
4- دانش
دانش، ‌اطلاعاتی سازمانی یافته، تلفیقی یا طبقه بندی شده محسوب می ش
ود که جامعیت داشته و آگاهی یا فهم را افزایش می دهد .دانش را می توان وسیعتر،‌عمیق تر و غنی تر از داده و اطلاعات دانست دانش از ذهن پویای انسان نشأت می گیرد که صاحب علم و تخصصی خاص هستند وقتی که اطلاعات تحلیل، پردازش و وارد متن می شود تبدیل به دانش می شود. دانش در برخورد با اطلاعات و موقعیت های جدید خود را پالایش و تصحیح می کند و در واقع دانش در تعامل با محیط رشد کرده و بهبود می یابد. دانش در مرتبه بالاتری از علم قرار دارد و حاوی ان است(کیم ولی،2012).
5- فهم (ادراک )

 
 
ایده شفاف و کامل از ماهیت، اهمیت با توضیح راجع به یک موضوع است این درک، توانمندی شخصی و درونی برای ارائه تجربیات به واسطه ارتباط دانش به مفاهیم گسترده است(کیم ولی،2012).
2-4-1 انواع دانش
نورث(1991) تفاوت میان یک سازمان موفق و ناموفق را ناشی از اختلاف بین دانش قابل انتقال یا صریح و دانش ضمنی می داند. عبارات صریح وضمنی، اولین بار توسط پولانی(1966) معرفی شد، لیکن عمومیت آنها در مباحثات امروز ناشی از کتاب معروف «سازمان دانش زا» نوشته نوناکا و تاکوچی(1995) است .نوناکاو تاکوچی در این کتاب مدعی شدند که تاکنون مدیران کمی موفق به درک مفهوم مدیریت دانش شده اند. چرا که ایشان معنای دانش و الگوهای خلق و به کارگیری آن را بد فهمیده اند از فردریک تیلور تا هربرت سایمون به سازمان به عنوان ماشینی برای پردازش اطلاعات نگاه می شده است. به همین جهت، تنها دانش مفید، دانش رسمی و سیستماتیک یا سخت بوده است: داده ها، رویه های سازمانی، نرم افزارها، فیلمها، گزارشهای سازمانی، بیانیه ماموریت، نمودار سازمانی و امثالهم. این نوع دانش به سادگی قابل پردازش رایانه ای، انتقال الکترونیکی و ذخیره در پایگاه های داده است. شاخصهای سنجش این نوع دانش نیز سخت و شمارش پذیر است: افزایش کارایی، قیمتهای پایین یا افزایش بازگشت سرمایه.
اما نوع دیگری از دانش در سازمان وجود دارد که دیگر به صورت عینی قابل پردازش نیست، بلکه خاصیتی ذهنی دارد؛ بخش زیادی از تولید دانش در سازمان مرتبط با به کارگیری این نوع غیرصریح از دانش و تبدیل آن به فناوری ها و محصولات واقعی است. در این فرایند، دانش فردی کارکنان تبدیل به دانش سازمانی ارزشمند برای کل شرکت می شود. اگرچه هردوی آنها دو روی یک سکه اند؛ دانش ضمنی برای انجام امور و فعالیتها ضروری است و وابسته به افراد و درون ایشان است؛ دانش صریح سازمان غیروابسته به افراد است، لیکن به پشتوانه دانش ضمنی کارکنان رشد می کند(ابیلی وهمکاران،33:1390).
علاوه بر تقسیم بندی فوق، دانش می تواند براساس کارکردهایی که دارد تقسیم بندی شود. دانش می تواند کارکرد توصیفی داشته باشد و به بیان چه چیزی یک پدیده بپردازد، می تواند کارکرد فرایندی داشته باشد و چگونگی انجام واقعه ای را توصیف کند یا مــی تواند کارکرد علت – معلولی داشته باشد و چرایی وقوع یک پدیده را تبیین سازد(علوی و لیدنر،2011).
این تقسیم بندی توسط کوئین و همکارانش (1996)در مورد دانش حرفه ای یک سازمان به کار گرفته شده است. ایشان دانش حرفه ای در یک سازمـان، به ترتیب صعودی اهمیت در چهار سطح کارکردی تعریف کرده اند:
دانش درک یا دانستن چه چیزها: از طریق آموزش رسمــی به دست می آید. این سطح از دانش، برای سازمان ضروری است، لیکن برای موفقیت تجاری کافی نیست.
مهارت پیشرفته یا دانستن چگونگی ها: تبدیل آموخته های کتابی به اجرای اثربخش. توانایی به کارگیری اصول علمی یک رشته در دنیای پیچیده واقعی. این سطح از دانش برای سازمان ارزش افزوده زیادی به دنبال می آورد.
فهم سیستم ها یا دانستن چراها : دانش عمیق از چگونگی و روابط علت – معلولی یک رشته علمی. این دانش به افراد حرفه ای اجازه می دهد تا از سطح اجرای وظایف فراتر روند و به حل مسایل وسیع تر و پیچیده تر بپردازند و ارزشی فوق العاده را برای سازمان ها ایجاد کنند.
خلاقیت خودانگیخته یا توجه به چراها: شامل انگیزه، اشتیـاق و تطبیـق برای موفقیـت می شود.
گروههایی که این خصوصیت را دارند معمولاً نتایج بهتری از گـروه هـای بـا سرمایه فیزیکی بیشتر تولید می کنند. بدون این خصوصیت، دانش حرفه ای سازمان ممکن است دچار رخوت شود و از تغییر و بهبود در جهت تطابق با الزامات محیط پیرامونی باز بماند(بت،2012).
کوئین اظهار می دارد که سه سطح اول دانش حرفه ای می تواند در سیستم های سازمان، پایگاه های داده یا فناوریهای عملیاتی موجود باشد؛ اما سطح چهارم مرتبط با فرهنگ سازمانی است. وی همچنین خاطرنشان می کنـد که اکثـر سـازمان ها تمرکز آموزشی خود را روی سطح اول می گذارند و کمتر به سطوح بالاتـر می پردازند (بت،2012).
2-4-2 خصوصیات دانش
برخی از محققـان سازمان(اسپک وهوگ،1995) با دانش به عنوان اشیایی برخورد کرده اند که می تواند شخصیتهای مختلفی را به خود گیرد. این رویکرد مشابه روش شی گراء است که در آن برای شناسایی و کارکردن با هریک از موجودیت های سازمان، صفات یا خصوصیـاتی به آن ها نسبت داده می شود.
در این رویکرد می توان انواع دانش را بااستفاده از چنین خصوصیاتی شناسایی کرد:
فعالیت: اشاره به فعالیت های سازمانی دارد که دانش با آن ها مرتبط است. هریک از

غذا و تامین نوشابه نیز گسترش یافته است(چاک.وای.گی،1382،ص94).
شکل6-2 نمایانگر نقش مرکزی امکانات اقامتی در جهانگردی می باشد. جهانگردها از مبدأ اولیه خویش که حال می تواند وطنشان باشد یا نباشد ، توسط وسایل مختلف حمل و نقل وارد می شوند. در این حالت عرضه امکانات اقامتی و پذیرایی هسته اصلی و مرکزی فعالیت های آنها را تشکیل می دهد .دیدار از جاذبه های محلی یا استفاده از فروشگاه ها و رستوران های محلی می تواند انتخاب یک جهانگرد را تشکیل دهد اما جهانگردی یا جهانگرد تجاری ممکن است با عاملین مسافرتی و گردانندگان تورها جهت رزرواسیون امکانات اقامتی و دیگر خدمات سروکار داشته باشند(کوپر و همکاران،1380،ص284).

شکل 2-6 – نقش امکانات اقامتی در محصولات جهانگردی


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

(همان،ص285).

2-12-3 حمل و نقل:
صنعت گردشگری حاصل مسافرت و اقامت مردم در خارج از مناطق بومی خود می باشد. توسعه حمل و نقل در بخش دولتی و خصوصی تاثیر عمده ای بر رشد و هدایت صنعت گردشگری داشته است. فراهم بودن امکانات حمل و نقل مناسب، مطمئن ،راحت و سریع و ارزان ، پیش شرط توسعه گردشگری جمعی است. زیرا گردشگران در تصمیمات خود دو عامل هزینه و زمان را مدنظر دارند و برای دسترسی به مقاصد گردشگری انتخاب نوع سیستم حمل و نقل و یا فراهم بودن یک سیستم مناسب بر این دو عامل تاثیر می گذارد. به همین دلیل در پنجاه سال گذشته سفرهای هوایی رونق بیشتری یافته زیرا در سفرهای طولانی استفاده از هواپیما از نظر زمان و همچنین هزینه مقرون به صرفه تر می باشد( رنجبریان و زاهدی،1388،ص88).
حمل و نقل با اجزای مختلف تشکیل دهنده اش در تمام ابعاد زندگی انسان اهمیت حیاتی دارد. اگر سکونت، اشتغال و تفریح را به عنوان سه بعد کلی زندگی انسانی بپذیریم ، حمل و نقل نقش ارتباط دهنده آنها به همدیگر را دارد. خیستی و لال معتقدند که امکانات فیزیکی نظام حمل و نقل از چهار بخش اصلی شامل پیوندها ، وسایل نقلیه ، پایانه ها و مدیریت و نیروی انسانی تشکیل می شود(دهستانی،1383،ص 37).
فرودگاه ها ، پایانه های مسافربری ، ایستگاه های قطار و بنادر دریایی مهمترین دروازه های حمل و نقلی هستند که کیفیت و کارایی آنها می تواند نقش موثری در جذب گردشگران به یک سرزمین یا منطقه گردشگری داشته باشد. روشن ترین روش تحلیل حمل و نقل همان شکل انجام آن می باشد. چهار روش عمده مسافرت وجود دارد:
جاده ای،راه آهن،آبی و هوایی.
انتخاب شکل حمل و نقل توسط مسافر تا حدود بسیار زیادی مربوط به هدف از سفر می گردد. به طور کلی عوامل زیر بر انتخاب شکل حمل و نقل توسط مسافرین تاثیرگذارند:
عوامل فاصله و زمان؛
راحتی؛
ایمنی؛
قیمت خدمات ارائه شده؛
وضعیت جغرافیایی و انزواگرایی؛
میزان خدمات عرضه شده؛
سطح رقابت بین خدمات؛
اهمیت نسبی این تاثیرات عمده بر انتخاب مسافر در نزد افراد مختلف متفاوت است (کوپر و همکاران،1380،ص311).
در هر سیستم حمل و نقل چهار عنصر عمده و اصلی دخیل می باشند.
راه؛
پایانه؛
واحد حمل و نقل کننده؛
قدرت و نیروی محرکه؛
این عناصر در مورد هر یک از اشکال حمل و نقل و وسایل نقلیه متفاوت می باشند(همان،ص314).
اینسکیب دو جنبه مهم تسهیلات و خدمات حمل و نقل را که جهت توسعه گردشگری نیازمند برنامه ریزی دقیق هستند، دسترسی از نواحی اصلی بازار به کشور یا منطقه و سیستم حمل و نقل داخل منطقه گردشگری که ارتباط دهنده ی نقاط به نواحی دارای جاذبه هستند می داند.در این زمینه وی شیوه های حمل و نقل را نیز فراموش نمی کند و یادآور می شود که دروازه ها و تنوع و تعداد آنها در جذب گردشگران نقش اساسی دارند(اینسکیپ،1991،صص138-180).

2-13 مدیریت محیط زیست و اکوتوریسم
بسیاری از کشورهای جهان توسعه گردشگری را یکی از مؤثرترین راه ها برای کسب درآمد و حل معضلات گوناگون کشور خود قلمداد می کنند و بر این باور هستند که از طریق گردشگری می توانند با ایجاد فرصت ها ی اقتصادی و درآمدزایی هرچه سریعتر به سوی توسعه گام بردارند. اما تجربه ها نشان داده اند که چنانچه مهار گردشگری رها شود تبعات جبران ناپذیری را می تواند با خود به همراه آورد که نه تنها به توسعه کشور کمکی نمی کند بلکه دشواری ها و موانعی را بر سر راه توسعه ایجاد می کند.
سیستم مدیریت محیط زیست عبارت است از مجموعه ای از فنون مدیریتی که ضمن حفاظت و نگهداری از منابع محیط زیست، به افزایش کارایی و بهره وری مکان های اکوتوریستی کمک می کند. به این ترتیب سازمان های اکوتوریستی در سطوح بین المللی ، ملی، منطقه ای و محلی می توانند با به کار گیری ابزارها و روش های نوین مدیریتی ، ضمن محافظت از منابع ارزشمند اکوتوریستی ، امکان استفاده سنجیده و مدبرانه از آنها را نیز برای علاقه مندان فراهم آورند. از طریق مدیریت محیط زیست می توان میزان مصرف را کنترل کرد و هزینه های مربوط به انرژی، آب، ضایعات، حمل و نقل، تصادفات و سوانح را تحت کنترل درآورد و از ایجاد تغییر در محیط زیست و از میان رفتن گونه های زیستی ممانعت به عمل آورد (زاهدی،1385،ص155).

اصولا بازدید از مناطق طبیعی بکر و دست نخورده باعث ایجاد نوعی تغییر در روند عادی حیات گونه های زیستی اعم از جانوری و گیاهی در آن مناطق می شود .گونه های مزبور به همزیستی با یکدیگر خو گرفته اند و خود را با شرایط طبیعی وفق داده اند و حضور بی رویه و افراطی انسان ها سبب ایجاد نوعی عدم توازن در زیست بوم آنها می شود.آلودگی های ناشی از آن حضور بیش از حد اکوتوریست ها در مناطق طبیعی ، موجب برهم خوردن تعادل محیط زیست در مناط مذکور شده و بر کارکرد گونه های زیستی اثر منفی می گذارد.
منابع طبیعی دارای ارزش ذاتی هستند که به عنوان میراث جمعی بشریت باید حفظ و حمایت شوند. حضور اکوتوریست ها و فراهم آوردن تسهیلات اقامتی برای آنان می تواند در ارزش ثروت های طبیعی خدشه وارد آورد. چنانچه مدیریتی قوی و کارامد بر این منابع اعمال نشود و تعهد اخلاقی برای حفظ این منابع ارزشمند وجود نداشته باشد ، روند تخریب شتاب می گیرد و کل جامعه جهانی اعم از نسل فعلی و نسل های آتی دچار خسران جبران ناپذیری خواهند شد. از این رو ارزیابی اثرات اکوتوریسم بر محیط زیست بسیار ضروری است . باید تدابیر مناسبی اتخاذ شود تا اثرات منفی اکوتوریسم به حداقل برسد. در زمره این تدابیر می توان به انتخاب نوع فعالیت اکوتوریستی ، تجهیزات و تسهیلات مورد استفاده ، محل ، مدت استفاده ، اندازه گروه ، مهارت و مدیریت محیط زیست اشاره کرد(همان،ص156).
اثرات اکوتوریسم بر یک مقصد خاص بستگی به دو عامل دارد : اول، اکوسیستم و دوم، نوع فعالیت اکوتوریستی. فعالیت های مختلف اثرات متفاوتی را بر اکوسیستم ها برجای می گذارند و اهمیت اکولوژیکی این اثرات در مکان های گوناگون متفاوت است. برای مثال صدماتی که با چکمه های کوهنوردان به درختان در یک جنگل کاج وارد می آید خیلی بیشتر از باران های جنگلی قاره ای است. دریاچه های کوچک خیلی زودتر از اقیانوس ها آلوده می شوند و سروصدای انسان ها به گیاهان جنگلی خیلی بیشتر از قلل کوه های بزرگ صدمه می زند. آثار اکوتوریسم را می توان بر مبنای معیارهای مختلفی طبقه بندی کرد:
بر مبنای نوع فعالیت، مانند بالا رفتن از کوه؛
برمبنای نوع اکوسیستم، مانند جنگل؛
بر مبنای اجزای اکوسیستم، مانند حیات وحش؛
بر مبنای وسعت، مدت و اهمیت تاثیر؛
از طرف دیگر می توان اثرات مستقیم و غیرمستقیم را مبنای طبقه بندی قرار داد. برخی از اثرات خیلی ملموس و قابل مشاهده اند و مستقیمأ قابل شناسایی هستند مانند پایه مال کردن گیاهان. برخی دیگر از اثرات محسوس نیستند و اثرشان در کوتاه مدت ناشناخته می مانند مانند عبور اتومبیل ها از روی برف که سبب فشردگی برف، سرد شدن خاک و تاثیر بر خاصیت گیاه پروری خاک می شود و این موضوع نیز به نوبه خود بر حیات وحش اثر می گذارد. در هر حال باید با مدیریت موثر و کارامد، کلیه ی فعالیت های اکوتوریستی تحت برنامه و کنترل قرار گیرد و اثرات منفی آنها حتی الامکان کاهش داده شود(همان،ص157).
حساسیت ها و ظرافت های موجود در نظام طبیعت و درک فرصت ها و تهدید های موجود در محیط زیست، ضرورتی انکار ناپذیر برای برنامه ریزان توسعه ی پایدار کشور است. به مدد مدیریت آگاهانه و با بهره گرفتن از ابزارهای نوین مدیریتی از جمله سیستم مدیریت محیط ریست می توان ضمن حفاظت و نگهداری از منابع محیط زیست، به افزایش کارایی و بهره وری مکان های توریستی و اکوتوریستی کمک کرد.
برای رسیدن به این هدف لازم است که اثرات توریسم و اکوتوریسم از ابعاد مختلف از جمله نوع فعالیت ، اجزای فعالیت، وسعت مکانی، مدت استفاده و اهمیت تاثیر مورد ارزیابی قرار گیرد. به خصوص در مورد خسارات و صدمات ناشی از پروژه های اکوتوریستی بایستی از قبل محاسبات مورد نیاز انجام شود و بر اساس یافته های بررسی ها در مورد اجرا یا عدم اجرای پروژه ها تصمیم گیری دور اندیشانه و بخردانه صورت گیرد. در این بررسی ها باید به خورند و ظرفیت تحمل خاص منطقه از ابعاد فیزیکی، اجتماعی، اقتصادی، سیاسی، محیط زیستی و فرهنگی توجه شود. تنها زمانی می توان به پایداری امیدوار بود که در ساختارهای اجتماعی و رفتارهای انسانی تغییرات اساسی و هماهنگ با الزامات پایداری به وجود آید.

2-14 گردشگری و توسعه پایدار
امروزه توسعه پایدار در دنیا واژه ی شناخته شده ای به حساب می آید و در سطوح مختلف برنامه ریزی مورد استفاده قرار می گیرد.در سال 1987 کمیسیون برانت لند وابسته به سازمان ملل متحد اصطلاح توسعه پایدار را برای اولین بار در مجامع رسمی مطرح ساخت.این کمیسیون «رفع نیازهای کنونی بشر بدون تهدید کردن نسل های آینده جهت برآورده ساختن آن نیازها » را به عنوان تعریف توسعه پایدار ارائه نمود.
در حال حاضر توسعه پایدار بر ضرورت تعادل اجتماعی و اکولوژیکی نیز تاکید دارد. از طرف دیگر این امر برای مدیریت و مراقبت از منابع طبیعی و اکوسیستم به عنوان شرایط پایه گذاری انسان ها ضرورت دارد. توانایی نظام های طبیعی جهت بازتولید خود می بایست حفظ گردد و همسان سازی جمعیت کنونی و نسل آتی ایجاد گردد تا نیازهای نسل آینده برآورده شود (دانشگاه دورتموند،2001،ص16).
در ارتباط با چالش های توسعه گردشگری پایدار در کشورهای درحال توسعه با مطالعه کشور ترکیه به عنوان بخشی از جهان در حال توسعه توسط سیوات تاسان در سال 2001 انجام پذیرفته است. نتایج این تحقیقات نشان می دهد که عواملی که در راه توسعه گردشگری پایدار وجود دارند با برتری راهبردهای اقتصادی طبیعی ،ساختار ادارات عمومی، ضرورت نتای
ج محیطی، ماورای تجاری بودن و ساختار سیستم گردشگری بین المللی در ارتباط می باشند. نتایج نشان می دهند که اگرچه اصل توسعه گردشگری پایدار مفید است، اجرا و پیاده سازی آن با توجه به ویژگی ها و شرایط اقتصادی اجتماعی و سیاسی جهان در حال توسعه بسیار دشوار است. از این رو هیچ نوع عملی از اصول ضروری توسعه گردشگری پایدار گزینه های دشوار اقتصادی و سیاسی را ایجاب نمیکند و تصمیم ها برپایه ی ترکیبی از عوامل اقتصادی اجتماعی و محیطی سبک و سنگین می شود. علاوه بر این کشوری که این تصمیم دشوار را اجرا می نماید موفق نمی شود مگرآنکه از سوی سازمان های بین المللی مورد حمایت قرار گرفته و با دولت ها ی کشورهای درحال توسعه برای دستیابی به توسعه گردشگری پایدرا همکاری داشته باشند(توسون،2001).
در توسعه پایدار جهانگردی نیز هزینه های حفظ محیط و جاذبه های گردشگری نه فقط به بهای امروز بلکه به ارزش سال های آتی محاسبه شده ، این اطمینان ایجاد می شود که آنچه امروز مستهلک می شود ، فردا ساخته خواهد شد. در توسعه پایدار جهانگردی از میان بردن و فرسوده ساختن آنچه قابل جایگذینی مجدد نیست ، اکیدأ منع می شود. باید در برنامه های توسعه جهانگردی هشدار دهنده هایی پیش بینی شود تا به محض بروز ضایعه ای بلافاصله مشکل ردیابی شده و برای آن چاره ای اندیشیده شود(الوانی و پیروزبخت،1385،ص130).

2-14-1 اهداف و ویژگی های گردشگری پایدار:
اصولأ گردشگری پایدار دارای اهداف و خصوصیاتی است که آن را از مفاهیم دیگر جدا می نماید و این اهداف و ویژگی ها را می توان به شرح زیر بیان نمود:
اهداف:
بهبود کیفیت زندگی جامعه میزبان؛
رعایت برابری یا مساوات دو نسل و در درون یک نسل؛
حفظ کیفیت محیط زیست از طریق حفظ سیستم زیست محیطی؛

 
 
حفظ یکپارچگی و انسجام فرهنگی و همبستگی بین جوامع و
ایجاد تسهیلات و امکانات به گونه ایکه دیدارکنندگان بتوانند تجربه های ارزشمندی کسب کنند.
ویژگی ها:
موجب تقویت عدالت اجتماعی گردد، افراد جامعه میزبان را در امور مشارکت دهد و به نیازهای آنان توجه کند؛
در امور برنامه ریزی و تصمیم گیری افراد محلی را مشارکت دهد و آنان را استخدام نماید (ایجاد شغل کند). در محدوده منابع موجود فعالیت کند .اثرات منفی که بر این منابع وارد می آید به کمترین مقدار ممکن برساند.با بهره گرفتن از روش های مناسب ضایعات را بازیافت کند و در تدبیرهای لازم بیندیشد؛
برای نسل کنونی و نسل های آینده امکانات تفریحی ،گردشی و آموزشی فراهم آورد؛
به فرهنگ منطقه احترام بگذارد و فعالیتهایشان به گونه ای باشد که آن فرهنگ را منعکس کند؛
برای دیدارکنندگان تجربه ارزشمند به بار آورد، امکاناتی را فراهم آورد که آنها بتوانند منطقه یا امکانات آن مکان را درک کنند، و این بازدیدکنندگان تشویق و ترغیب شوند که در حفظ محیط زیست و فرهنگ جامعه میزبان بکوشند؛
مبادا برای توسعه ،گسترش و یا تضمین پایداری خود موجب زیان جامعه شود و
با برنامه های محلی ، منطقه ای و ملی سازگار باشد (قهرمانی،1386،صص46-47).

2-14-2 توسعه پایدار و گردشگری پایدار:
توسعه پایدار گردشگری، توسعه ای است که در آن توازن و تعادل، حفظ ارزش ها و کیفیت اخلاقیات و اصول اقتصادی و نیز مزیت های اقتصادی همه به همراه هم دیده شده و کوشش می شود تا توسعه ای متعادل و همه جانبه جایگذین توسعه صرفأ اقتصادی گردد. در این دیدگاه توسعه گردشگری با بهره گرفتن از منابع موجود به گونه ای است که ضمن پاسخ دادن به نیازهای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و ضوابط قانونی جامعه و انتظارات گردشگران بتوان وحدت و یکپارچگی ، هویت فرهنگی ،سلامت محیط زیست، تعادل اقتصادی و رفاه مردم محلی را تأمین کرد(محسنی،1388،ص152).
در توسعه پایدار یک بخش خاص در جامعه به تنهایی فعالیت نخواهد کرد.جهانگردی دولتی یا جهانگردی خصوصی و تعاونی در توسعه پایدار معنی ندارد.توسعه پایدار جهانگردی، در گرو اشتراک مساعی و همکاری و همراهی بخش عمومی و خصوصی ،گروه های تحقیقاتی و پژوهشی و سیاستگذاران و تصمیم گیرندگان سطوح عالی کشور است. تنها با چنین مشارکتی است که می توان از مجموعه توانایی ها و امکانات موجود در جامعه هم افزا (synergic) بهره گرفت و سیاست ها و خط مشی های صمیمی برای توسعه جهانگردی وضع کرد.تنها در این حالت است که می توان با یک سیاست جامع و هماهنگ به توسعه پایدار جهانگردی دست یافت(الوانی و پیروزبخت،1385،ص 133).
به طورکلی با درنظر گرفتن تعریف توسعه پایدار و اهمیت توسعه گردشگری پایدار ، شاخص ها و مشخصه های یک برنامه ی توسعه گردشگری پایدار به صورت زیر بایستی مورد توجه قرار گیرد:
رشد آهسته و کنترل شده صنعت گردشگری؛
ظرفیت یابی تعداد گردشگران ؛
تعیین و اجرای نوع مناسب توسعه گردشگری ؛
مشارکت مردم محلی در فعالیت های گردشگری ؛
ایجاد ارتباط و همکاری با سایر بخش های اقتصادی محلی و
بازاریابی دقیق و برنامه ریزی شده.
برنامه ریزی برای رسیدن به گردشگری پایدار مستلزم تعیین اهداف قابل حصول و در عین حال مطلوب می باشد. در فرایند برنامه ریزی گردشگری معمولأ اهداف زیر به عنوان اهداف مطلوب مورد توجه قرار می گیرند:
الف) توسعه گردشگری با رشد گام به گام و آهسته به

معنای تغییرات به کار می برند که در تجربه های روزانه ، ارزش ها ، شیوه زندگی و محصولات هنری و فکری جامعه میزبان رخ می دهد(چاک.وای.گی،1382،ص291).
صنعت گردشگری می تواند به موازات فواید بسیار ، مشکلات عدیده ای را برای جوامع میزبان محلی به بار آورد. اندازه گیری اثرات اجتماعی و فرهنگی به مراتب مشکل تر از اثرات اقتصادی و زیست محیطی است. از سویی دیگر از آنجا که کشورهای در حال توسعه غالبا دارای بافتی سنتی هستند ، فقدان ارزیابی تاثیرات فرهنگی و اجتماعی صنعت گردشگری می تواند به نحو جدی مشکل آفرین باشد(حیدری چیانه،1387،ص85).
اگرچه صنعت توریسم به بروز آثار اجتماعی – فرهنگی می انجامد، لیکن باید به خاطر داشت که اصولأ هر شکل جدید توسعه تغییراتی را در پی خواهد داشت. اگر بخواهیم این اثرات را به صورت کلی بگوییم، اثرات اجتماعی می تواند شامل اثر بر دین، زبان، تغییرات اجتماعی، رفتارهای اخلاقی(فحشا،جرم و جنایت) و …. و اثرات فرهنگی نظیر ارتباطات فرهنگی ، تولیدات فیزیکی و …. باشد (شکل 2-2).این اثرات پیامدهایی را یا به صورت مثبت یا منفی بر جای خواهد گذاشت.

شکل 2-2- اثرات فرهنگی و اجتماعی گردشگری

 
 


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

(معصومی،1385،ص 77)

2-6-2-1 پیامدهای مثبت اجتماعی فرهنگی گردشگری:
– اگر منافع توریسم به خوبی تقسیم گردد، آنگاه سطح زندگی مردم را ارتقاء بخشیده و در بهبود خدمات و امکانات اجتماعی از نظر مالی کمک می نماید؛
– توریسم امکان تبادل فرهنگی میان مردم محلی و توریستها را فراهم می آورد؛
– میراث فرهنگی ناحیه ای را حفظ می کند که در غیر این صورت ممکن است در نتیجه توسعه کلی از میان برود؛
– استانداردهای زندگی مردم را افزایش می دهد؛
– تقویت بنیان های فرهنگی جوامع؛
– تشدید علاقه به تجدید حیات زبان محلی و کاربرد بیشتر این زبان ؛
– رشد شخصیت و شکوفائی استعداد ها و ارتقاء سطح دانش و معرفت افراد (قهرمانی،1386،ص53)

2- 6-2-2 پیامدهای منفی اجتماعی – فرهنگی گردشگری:

– تخریب مناطق باستان شناختی و تاریخی بر اثر استفاده بیش از حد؛
– سست شدن احساس هویت فرهنگی؛
– ایجاد حس رنجش و بیزاری ساکنان بومی نسبت به گردشگری و گردشگران به دلیل ازدحام بیش از حد گردشگر در منطقه؛
– به جا ماندن فرهنگ گردشگران ، عادات و آداب خاصی که بر مردم میزبان اثر می گذارد؛
– امکان رایج شدن کالاهای لوکس و غیر ضروری که برای امکانات گردشگری فراهم می گردد؛
– تشدید تضاد اجتماعی- نژادی بین طبقات مختلف مردم؛
– ایجاد دوگانگی اجتماعی بر اثر تاثیر آداب و رسوم گردشگری بر گردشگران؛ ( معصومی،1385، صص67- 71).

2-6-3 آثار زیست محیطی گردشگری :
در بسیاری از مناطق جهان زیبایی های طبیعی و جذابیت های محیط زیستی علت اولیه و اصلی برای جذب توریست ها و توسعه صنعت توریسم بوده اند. از اوایل دهه 70 میلادی مطالعات مربوط به آثار محیطی گردشگری گسترش روزافزون یافت. از جمله عواملی که موجب اهمیت بررسی این آثار شده است می توان به نقش محیط در توسعه این صنعت اشاره کرد زیرا بدون وجود محیطی جذاب نمی توان امیدی به توسعه گردشگری داشت(کاظمی،1385،ص110). هولدن در کتاب خود پیرامون ارتباط محیط زیست و گردشگری به تاثیرات منفی گردشگری بر روی محیط زیست توجه داشته است و به عوامل بهره برداری از منابع طبیعی ، ملاحظات رفتاری و آلودگی اشاره کرده است. در مورد بهره برداری از منابع، استفاده از منابع طبیعی منجر به تغییرات طبیعی اکولوژیکی و کم شدن گونه های گیاهی و جانوری می شود. در این رابطه ساکنان محلی و بومی منطقه می توانند دسترسی به منابع طبیعی منطقه را به دلیل اینکه آنها حیات و معیشتشان را شکل داده اند ادعا کنند. تغییر شکل زمین برای توسعه گردشگری به صورت مستقیم میتواند زیست بوم اکولوژی را تخریب نماید. استفاده از منابع طبیعی برای گردشگری شامل یک «هزینه فرصت» است به صورتی که آنها به دیگر بخش های توسعه اقتصادی انکار می کنند. در ارتباط با رفتارهای انسانی در محیطهای مقصد می توان به تشویق شدن مردم محلی به منافع درامدی گردشگری و همچنین گردشگران نیز ممکن است رفتارهای نا آگاهانه و یا یک نوع نادیده گرفتن رعایت حفاظت از محیط را از خود نشان دهند و در انجام رفتارهای نامناسب مخالفتی نداشته باشند. این امر می تواند منجر به رخداد نتایج منفی برای محیط های فیزیکی و فرهنگی شود. در ارتباط با پیامد آلودگی در انواع آلودگی آب، صدا، هوا و آلودگی بصری میتوان گفت که گروهی از انواع مختلف آلودگیها از گردشگری حاصل می شود. این آلودگی ها می توانند روی مقیاس های گوناگون فضایی از سطح محلی تا سطح جهانی تاثیرگذار باشند. در مکان های گردشگری تاثیرات آلودگی اغلب در ارتباط با سطح توسعه گردشگری و درجه ی برنامه ریزی و کنترل مدیریت محیطی می باشد (هولدن،2001).
گردشگری و محیط زیست به طور متقابل به هم وابسته اند. محیط زیست فیزیکی (طبیعی و انسان ساخت) بسیاری از جاذبه های توریستی را شکل می دهد و توسعه گردشگری می تواند آثاری مثبت و منفی بر محیط زیست داشته باشد. از اینرو توسعه و مدیریت گردشگری به گونه ای که با محیط سازگار باشد و به افت کیفیت آن نینجامد، عامل اساسی در دستیابی به توسعه پایدار به حساب می آید. این پیامدها به شرح زیر می باشند:

2-6-3-1 پیامدهای مثبت زیست محیطی گردشگری:
گردشگری به بهبود کیفیت محیط زیست منطقه کمک می کند. زیرا گردشگران علاقه مندند تا از مناطق جذاب ، پاکیزه و به دور از آلودگی بازدید نمایند.گردشگری محرکهایی را برای پاکیزه نگه داشتن محیط زیست فراهم می آورد.
– از آنجا که ساکنین محلی و بخصوص جوانان شاهد توجه و علاقه گردشگران به مسائل حفاظت از محیط زیست هستند،گردشگری سطح آگاهی درمورد این مسائل را ارتقاء می بخشد؛
– کمک به پرداخت هرینه ها برای حفاظت از منابع طبیعی مردم و حیات وحش محیط زیست دریایی؛
– کمک به پرداخت هزینه ها برای حفاظت از مناطق باستانی و تاریخی (قهرمانی،1386،صص 54،55).
– محافظت از منابع طبیعی و پارک های ملی؛
– ترویج حساسیت و آگاهی نسبت به سیستم های اکولوژیکی؛
– بهبود مدیریت ضایعات؛
– افزایش آگاهی های محیط زیستی؛
– افزایش گرایش های زیبایی شناختی؛
– بهره مندی از شگفتی های جهان طبیعت (زاهدی،1385،ص53).

2-6-3-2 پیامدهای منفی زیست محیطی گردشگری:
اثرات منفی گردشگری بر عوامل محیطی خسارت هایی است که از نظر فیزیکی به محیط زده می شود و نمونه های بسیاری را می توان برشمرد. برای مثال: ساخت انبوه مهمانخانه ها در کنار سواحل و رودخانه ها،آلودگی های صوتی و هوا، ضایعات گردشگران و سیستم دفع نامناسب آنها و… . بسیاری از ضررها و زیانهایی که از نظر فیزیکی به محیط وارد می شود جنبه عمدی ندارد و تنها حضور گردشگران در یک مکان سبب چنین زیانهایی می شود(موحد،1382، ص115).
به صورت کلی میتوان آثار منفی گردشگری بر محیط را به صورت زیر برشمرد:
– آلودگی آب ناشی از توسعه سیستم های نادرست دفع فاضلاب و زباله هتل ها و سایر تسهیلات،آلودگی رودخانه ها ، دریاچه ها و آب های ساحلی در اثر ریزش فاضلاب به آنها و آلودگی آبهای زیرزمینی در نتیجه نفوذ آبهای آلوده.
– آلودگی هوا ناشی از استفاده بیش از حد از وسایل حمل و نقل به موتورهای احتراقی در نواحی گردشگری.
– آلودگی بصری از چندین عامل ناشی می شود: هتل ها و سایر تسهیلات گردشگری با طراحی ضعیف، تسهیلاتی که نقشه ی آنها نامناسب طراحی شده است، محوطه سازی نامناسب تسهیلات، استفاده از علایم تبلیغاتی بزرگ و نام
ناسب و سد کردن منظره های تماشایی با توسعه ی گردشگری.
– اختلال بوم شناختی نواحی طبیعی از طریق استفاده بیش از حد و سوء استفاده گردشگران و توسعه نامناسب گردشگری محیط های دریایی، ساحلی،کوهستانی و بیابانی،که همگی از انواع نواحی مهم گردشگری، و در برابر صدمات اکولوژیک آسیب پذیرند.
– صدمه زدن به مناطق باستانی و تاریخی با استفاده بیش از حد و سوء استفاده ی گردشگران و توسعه نامناسب گردشگری.
خطرهای محیطی و مشکلات کاربری زمین ناشی از برنامه ریزی نامناسب ، ساخت و مهندسی ضعیف جاذبه ها و تسهیلات گردشگری(حیدری چیانه،1387،ص96).

2-7 دولت،گردشگری و محیط زیست
برعکس سایر فعالیت های اقتصادی،صنعت جهانگردی در محیطی به اجرا در می آید که به وسیله ی نیروهای مختلف شکل می گیرد. یکی از مهمترین نیروها به وسیله یک شبکه بسیار پیچیده از سیاست ها ،قوانین، مقررات و سایر اقدامات دولت اعمال می شود(چاک.وای.گی،1385،ص345).
فعالیت های دولت در عرصه گردشگری را در قالب وجوه زیر می توان جستجو نمود :
– تامین زیرساخت های لازم
– برنامه ریزی،نظارت و کنترل بر محیط های مقصد.
راه ، یکی از مهمترین زیرساخت های لازم جهت توسعه گردشگری است اما احداث راه ها مستلزم دستکاری های جدی در محیط طبیعی است. خاکریزی های گسترده ، برداشت از تپه های شنی، وارد ساختن آسفالت به عنوان یک ماده مصنوعی به محیط طبیعی یک سمت مسئله را شکل می دهند. سمت دیگر آن دگرگونی در محیط طبیعی است آن هنگام که مسیر چشمه های آب ، دره های بکر، صحاری و جنگل ها را می خراشاد و به آن هنگام که تپه ها و کوه ها را به واسطه ی عملیات احداث جاده تغییر شکل می دهد. از طرف دیگر علاوه بر پوشش طبیعی گیاهی موضوع پوشش جانوری و تاثیرات احداث راه ها بر آنها را نیز نباید از یاد برد. راه ها مسیرهای طبیعی گذر جانوران را قطع می کنند، به این ترتیب آنها حین تردد طبیعی خود مثلا برای رسیدن به مراتع یا چشمه سارها یا گریز از تعقیب شکارچیان ناگزیر به عبور از محیط ناامن جاده هستند. تصادم جانوران با خودروهای عبوری معضلی است که تمامی مناطق طبیعی که جاده ای از آن عبور کرده است با آن مواجه بوده اند. موضوع دیگر آلودگی هایی است که این خودروها به محیط طبیعی محل گذر خود وارد می سازند، از دود اگزوز خودردها گرفته تا باقی مانده ظروف پلاستیکی یکبارمصرف و ته مانده های غذا که در کناره های جاده ها به چشم می آیند همه بر سلامت محیط زیست گیاهی و جانوری تاثیر منفی دارند(رنجبریان و زاهدی،1388،ص160).
حیطه ابزارهای سیاسی قابل دسترسی برای دولت بسیار وسیع است و بخش دولتی را قادر می سازد تا درجه های گوناگونی از تاثیرگذاری در جهت توسعه جهانگردی را بیازماید. در سراسر جهان دولت ها برای کمک و تعدیل بخش خصوصی مداخله کرده اند ، به این دلیل که طبیعت پیچیده محصول جهانگردی باعث می شود امکان محقق شدن همه اهداف سیاسی جهانگردی توسط بخش خصوصی بعید باشد.
گسترش نقش بخش عمومی(دولتی) به فلسفه اقتصادی دولت بستگی دارد.گرایش به سمت بازار سالم اقتصادی در دهه 1980 تحت تاثیر دولت قرار گرفت و این سوال مطرح شد که با این کار بازار بیشتر به سمت پیچیدگی می رود تا سلامت و این موضوع در تقابل کلی با جنبه قابل تحمل توسعه است که ا توانایی بازار خصوصی برای توزیع درآمدها و حفظ محیط زیست مقابله می کند. فوائد عمده جهانگردی به خوبی شناخته شده اند و بیشتر از هر صنعت دیگری جهانگردی با بهره گرفتن از منابع طبیعی و فرهنگی در ارتباط است( کوپر و همکاران،1380،ص280) .
شکل2-3 – نقشهای مختلف دولت در جهانگردی

(پوررستمی،1384،ص72)
2-8 فعالین غیر دولتی،گردشگری و محیط زیست
سازمان های غیر دولتی حفاظت از محیط زیست که (سازمان مردم نهاد) NGO نامیده می شوند، نقش اساسی و پیش روانه در اداره ی اکوتوریسم جوامع پیشرفته و در حال توسعه ایفا می کنند. سازمان های مردم نهاد فعال ، در زمینه نگهداری و حفظ محیط و منابع طبیعی به این نتیجه رسیده اند که اکوتوریسم شامل عوامل مثبت و سازنده ی بسیاری است که به فعالیت های این سازمان ها ، سمت و سو می بخشد. برخی از این فعالیت ها عبارتند از:
– کاهش اثرات عوامل مخرب بر روی محیط زیست.
– جلب توجه بازدید کنندگان و توریست ها به منابع طبیعی و عواملی که بر حفظ و نگهداری آنها تاثیر دارند.
– ایجاد یک منبع درآمد برای فعالیت های مربوط به نگهداری و حفظ محیط زیست(درام و مور،1388،ص69).
جهت ایجاد ارتباط میان اکوتوریسم و حفظ منابع طبیعی بسیاری از این سازمان ها به عنوان بخشی از فعالیت های سازمانی خود دارای بخش اکوتوریسم می باشند. هرچند نقشی که آنها ایفا می کنند می تواند متفاوت باشد. به عنوان مثال:
1- برخی سازمان های مردم نهاد به عنوان واسطه میان عوامل مختلف اکوتوریسم عمل کرده و برقراری رابطه میان آنها را میسر می سازند، مثل رابطه میان انجمن های حفاظت از محیط ریست با صنعت توریسم یا متصدیان امور این مناطق با انجمن های حفاظت محیط و… این نقش از اهمیت زیادی برخوردار است.
2- در صورتی که سازمان های مردم نهاد خدمات و سرویس های گسترده ای را ارائه دهند و یا در کار خود با شرکت ها و موسسات خصوصی اکوتوریسم، مشارکت نمایند، می توانند درصد موفقیت خود را افزایش دهند.
3- سازمان های مردم نهاداغلب به عنوان مربیان و منابع اطلاعاتی و سازمان های تخصصی شناخته می شوند آنها در واقع اطلاعات و تخصص هایی را در اختیار دارند که سایر موسسات مرتبط با اکوتوریسم یا
به آنها دسترسی ندارند و یا فرصتی برای گسترش آنها نمی یابند. این اطلاعات می توانند به شکل منابع مکتوب و یا به صورت کارگاه های آموزشی باشد که مستقیمأ از طرف این سازمان ها ایجاد می شوند.
4- سازمان های مردم نهاد در اجرای برنامه های اکوتوریسم با اداره ی کل مناطق حفاظت شده در منطقه همکاری می کنند ، مانند اجرای طرح های آموزشی مربوط به محیط زیست. معمولا این سازمان ها پشتوانه و سرمایه ی مالی خود را از منابع خارجی تامین می کنند و فعالیت هایشان را طبق برنامه ای توافقی پیش می برند.
5- اکثر سازمان های مردم نهاد مناطق خاصی را که متعلق به خودشان می باشد تحت کنترل و حفاظت قرار می دهند اما گاهی به طور رسمی و زیر نظر دولت ، حفاظت یک منطقه ی خاص را به عهده می گیرند.در چنین مواردی، مسئولیت تمام امور و فعالیت های آن منطقه به عهده ی این سازمان ها می باشد . در بعضی موارد سازمان های مردم نهاد این فعالیت و مسئولیت ها را با همکاری یک اداره ی دولتی انجام می دهند مثل «انجمن حامیان طبیعت» و »حفاظت محیط زیست» که در گواتمالا فعالیت می کند و پارک طبیعی سیرادو لاکاندون را با همکاری کوناپ اداره می کنند.
6- در مواردی خاص سازمان های غیر دولتی مردم نهاد خدمات و سرویس های توریستی و مسافرتی را فراهم می کنند. مثل راه اندازی یک تور مسافرتی ، امکانات حمل و نقل و خدمات غذایی مسافران و…هرچند انجام این امور برای یک سازمان مردم نهاد منطقی به نظر می رسد اما می تواند او را از هدف اصلی خود دور کند.
سازمان های غیردولتی مردم نهاد از طریق فعالیت های دو جانبه و همکاری با انجمن های محلی، بخش خصوصی صنعت توریسم ، اداره ی دولتی مناطق حفاظت شده و سایر دست اندرکاران حفاظت محیط زیست – نقش مهمی در پیشرفت عملی و اجرایی اکوتوریسم ایفا می کنند(همان،صص70-73).

2-9 ظرفیت قابل تحمل
بسیاری از مقصدهای اکوتوریستی دارای ظرفیت ثابتی هستند ، اندازه و وسعت ، امکانات و تسهیلات رفاهی ، مکان در دسترس و …عواملی هستند که حدود ظرفیت را تعیین می کنند. این موضوعات بایستی در ارزیابی ظرفیت تحمل مورد توجه قرار گیرند(زاهدی،1385،ص163).
مفهوم ظرفیت قابل تحمل تاریخچه ای غنی در موضوع منابع طبیعی دارد. این موضوع به خصوص در چارچوب مسائل مربوط به حیات وحش و مدیریت چراگاه ها کاربرد داشته است. بعدها موضوع ظرفیت قابل تحمل در مورد مقاصد و جاذبه های گردشگری نیز کاربرد یافت و دردهه 1930 میلادی در خصوص پارک های ملی مورد استفاده واقع شد. اما دردهه 1960 میلادی بود که کاربرد جدی این مفهوم در خصوص جاذبه ها واقعا جدی گرفته شد. در ابتدا مسئله میزان استفاده گردشگران از یک مقصد گردشگری و شرایط محیطی مقصد در چارچوب

جانب مدیریت نمی‌دانند. هر قدر اهداف فردی با اهداف سازمانی نزدیکتر باشد، عملکرد سازمان بیشتر و بهتر خواهد بود (تسکری، 1390: 129).
بدون شک، توانمندسازی کارکنان بدون اجرای برنامه‌های مدیریت مشارکتی غیرممکن است. لکن، برنامه‌های توانمندسازی مبتنی بر مدیرتی مشارکتی به تنهایی کافی نیستند. چنانچه این برنامه‌ها با عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی بر عملکرد همراه نگردند، راه به جایی نخواهند برد. بنابراین نظریه اهمیت این دو در موفقیت برنامه‌های توانمندسازی به تشریح آن ها پرداخته می‌شود.
عدم تمرکز قدرت ـ به منظور توان‌افزایی، سازمان باید به سمت عدم تمرکز حرکت کند. بدین صورت که تعدادی تیم یا گروه ایجاد کند که به یکدیگر متصل شده تا از طریق ارتباطات و تصمیم‌گیریهای مستمر گروهی، ضمن انجام مسئولیتها به توسعه کیفی سازمان نیز کمک کند.
از مزایای عمده عدم تمرکز ایجاد انعطاف‌پذیری بیشتر در اجرای برنامه‌ها، استفاده بهینه از منابع و کاهش مشکلات اجرایی سازمان به راحتی چشم پوشید (هداوند و صادقیان، 1389: 56-55).
پاداش مبتنی بر عملکرد ـ پاداش‌ها به ویژه آن هایی که همراه با تحسین و قدردانی مدیران عالی هستند، به افراد احساس شخصیت داده و آن ها را برمی‌انگیزاند تا از توان بالقوه خود برای ارائه عملکرد بهتر استفاده کنند.
2-2-14 سازه‌های اثربخش در توان‌افزایی کارکنان
مدل سازه‌های اثربخشی بر مبنای سه دسته از متغیرهای کلی با واسط و بازده طراحی شده است. همچنین سه عامل سوق‌دهنده، بازدارنده و انگیزشی متغیرهای سه‌گانه فوق را تحت تأثیر قرار می‌دهند.
1- متغیرهای علّی
متغیرهایی هستند که در فرایند برنامه‌های توانمندافزایی و نتایج حاصل از آن به طور مستقیم اثر می‌گذارند. مهمترین متغیرهای علّی را می‌توان به چهار دسته تقسیم کرد:
الف) تغییر نگرش: نوع نگرش سازمان به بهسازی منابع انسانی می‌بایست تغییر کند. سازمان باید همواره بدنبال کشف استعدادها و مهارتهای کارکنان باشد و این اصل که باید به آنان فرصت داد تا توانایی هاشان بروز دهند تسری یابد. در چنین شرایطی است که می‌توان انتظار داشت چالش هایی چون فقدان قدرت را به توانمندی، دستورپذیری را به پا پیش نهادن برای انجام کار ما کمیت را به کیفیت و کمیت و دیگری مسئول است را به همه مسئولند تبدیل کرد.
ب) مسئولیت‌پذیری: سازمان نیازمند کارکنانی است که در حل مشکلات فعال باشند و نه تنها در قبال وظایف بر عهده، بلکه در برابر بهبود کارکرد کل مجموعه احساس مسئولیت کنند. لازمه این کار، آن است که سازمان دارای افکار مثبت بوده و در قبال ایده‌های جدید کارکنان، ضمن انعطاف‌پذیری آمادگی پذیرش دیدگاه های تازه را نیز داشته باشد. اجرای آموزش های مؤثر در زمینه تصمیم‌گیری‌های گروهی، تقویت مهارتهای ارتباطی در قالب های گروهی، تقویت مهارت های برنامه‌ریزی و نهایتاً شیوه قدردانی از کوشش های سازمانی می‌تواند اثرات شگرفی در خلق مسئولیت‌پذیری فردی و سازمانی در پی داشته باشد.
ج) حرکت از تمرکز به عدم تمرکز: به منظور توان‌افزایی، سازمان باید به سمت عدم تمرکز حرکت کند. تمرکز فرصت مدیران را برای غنی‌سازی شغل محدود می‌کند سازمان باید تیم یا گروه ایجاد کند تا از طریق ارتباطات و تصمیم‌گیری‌های مستمر گروهی، ضمن انجام مسئولیت‌ها به توسعه کیفی سازمان نیز کمک کنند.
د) تأمین منابع مالی: پیاده‌سازی برنامه‌های توانمندسازی مستلزم تأمین منابع مالی است بدون سرمایه لازم، ادامه برنامه‌های بهبود عملکرد با شکست مواجه می‌شود(یوکل و بکر، 2012: 213).
2-متغیرهای واسط
متغیرهای واسط به طور عمومی به شرایط کلی سازمان و بطور خاص به وضع جاری آن اشاره دارد. این متغیرها را می‌توان سازنده سازه اصلی برنامه‌های توانمندسازی محسوب کرد. هنگامی که شرایط و عوامل تواناسازی را فراهم می‌کنیم این سؤال مطرح می‌شود که با توجه به شرایط، چگونه این فرایند را اجرایی کنیم؟ و چه راهبردی را بکار بریم تا این فرایند محقق شود؟ بررسی چهار متغیر که از آن تحت عنوان کمی متغیر واسط یاد می‌کنیم به این سؤالات پاسخ خواهد داد.
الف) سهیم کردن کارکنان در اطلاعات: اساس توانمندسازی کارکنان برنامه‌های سهیم کردن آنان در اطلاعات مربوط به عملکرد شغلی، برنامه‌ها، اهداف و استراتژی هاست. انتظار داشتن از کارکنان به همکاری در موفقیت سازمان بدون اینکه آن ها به اطلاعات عملیاتی اساسی دسترسی داشته باشند، مشکل است. با وجود اینکه به نظر می‌رسد سازمان ها تلاششان را در این زمینه بیشتر کرده‌اند، اما هنوزآن را به عنوان یک فرصت ترسناک برای تسهیم اطلاعات شغلی با کارمندان می‌دانند (لاولر و همکاران،1998،به نقل از یوکل و بکر:215،2012).


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

ب) تعیین قلمرو خودگردانی: می‌توان با تعریف وظایف، خودمختاری کاری ایجاد کرد. تعیین قلمرو کاری شامل مشخص کردن هدف ها، نقش ها، ارزش ها و مقرراتی است که زیربنای اقدامات بهبود عملکرد را تشکیل می‌دهند و از توان‌افزایی حمایت می‌کنند. با ایجاد خودمختاری، کارکنان با آزادی عمل بیشتر در جهت اهداف مشخص، مسئولانه عمل می‌کنند و خلاقیت بیشتری از خود نشان خواهند داد. البته باید توجه داشت که خودمختاری بدون قید و شرط و حدود، سبب بی‌نظمی در سازمان می‌شود. آزادی عمل بایستی متناسب با نوع کار و مسئولیتی باشد که به کارکنان واگذار می‌شود (هداوند و صادقیان، 1389:56).

ج) شکل‌دهی تیم‌های خودگردان: یکی دیگر از برنامه‌های افزایش توانمندسازی کارکنان، استفاده از تیم‌های خودگردان است. ایجاد تیم‌ها، مستلزم تغییرات ساختاری بیشتری در سازمان است. برخلاف واحدهای کاری سنتی که مدیر، معمولاً همه تصمیمات کلیدی را می‌گرفت، اعضای تیم‌های خودگردان، تعیین می‌کنند که چگونه وظیفه خود را انجام دهند (یوکل و بکر، 2012: 206). تیم‌های توانمند بهره‌ورتر و فعال‌تر از تیم‌های کاری سنتی هستند و سطوح بالاتری از رضایت شغلی و تمایل به ارائه خدمات بیشتر به مشتریان دارند.
د) مدیریت توانمند: در فرایند، توانمندسازی کارکنان، مدیر نقش حلقه اتصال را دارد. برای توانمند کردن کارکنان، مدیران باید محیط کار را جذاب و با نشاط سازند و از روشن بودن هدف، اطمینان داشته باشد و احساس توانمندی را با برگزاری گردهمائیهای دوره‌ای، به منظور پرورش دوستی در میان کارکنان افزایش دهند. مدیران از طریق برانگیختگی احساسی، نه فقط در جایگاه سردسته تشویق کنندگان، با ایراد سخنرانیهای پرجاذبه و شاد نگهداشتن جو سازمانی، همچنین با سرمایه‌گذاری روی بعضی اصول از قبیل: داشتن اهداف و مقاصد روشن، خودمدیریتی، دادن امتیاز و بازخورد، که باعث هیجان می‌شوند، به توانمند شدن کارکنان کمک کنند. (عبدالهی، 1385: 40).
3-متغیرهای بازده
متغیرهای وابسته‌ای هستند که آثار و پیامدهای دو متغیر علّی و واسط را منعکس می‌سازند. خلاقیت، آینده‌نگری، تمرکز بر روی کار، انعطاف‌پذیری، بهبود ارتباطات، مسئولیت‌پذیری، کاهش تشنج و استرس در محیط کار، بهبود ساختار سازمانی، ایجاد جو اعتماد، اطمینان در سازمان رویکرد به کارهای گروهی، جانشین‌پروری برای مشاغل و نهایتاً افزایش توان مدیریتی و سرپرستی کارکنان را می‌توان از جمله مهمترین متغیرهای بازده برشمرد (هداوند و صادقیان، 1389: 57).
4-عوامل سوق‌دهنده
الف) مشتری‌مداری: اگر سازمان از عهده برآوردن توقعات مشتریان بر نیاید، بازار را از دست داده و مشتریان برای دریافت محصول و خدمات به سمت سازمانهای رقیب خواهند رفت. آگاهی از سلیقه متنوع مشتریان و اجابت خواسته‌های آنان، در اختیار داشتن منابع انسانی توانمند است. کارکنان توانمند بصیرتشان را برای نیازهای مشتریان و حل کردن مشکلاتشان به کار می‌برند تا کیفیت خدمات و وضعیت مشتریان افزایش یابد و قادر خواهند بود تقاضاهای مشتریان و استانداردهای کیفیت خدمات را همساز کنند. (هاسی چو و همکاران، 2012).
ب) کارایی سازمان از حیث دخل و خرج: در عرصه رقابت بی‌امان سازمانها، سازمانی که نتواند ارزانتر، مرغوبتر و سریعتر از سایر رقبا تولید کند مجبور به وداع با بازار و ورشکستگی خواهد بود. اگر سازمان بخواهد در ارائه تولیدات و عرضه خدمات کارایی داشته باشد چه سرمایه و پتانسیلی بالاتر از نیروهای توانمند به بهبود روند حرکتی آن کمک خواهند کرد؟
ج) چابکی و انعطاف‌پذیری: تغییرات مکر، فناوری، نیاز به دگرگونی مستمر در استراتژی و برنامه‌های سازمانی را بوجود آورده است. بر این مبنا سازمان باید در گذر از موانع و بهره‌گیری از فرصتها، چابک بوده و از انعطاف‌پذیری لازم برخوردار باشد. (هداوند و صادقیان، 1389: 58).
د) حرکت پیوسته به سوی بهبود: برنامه‌های توانمندسازی به سازمان کمک خواهد کرد که همواره بتواند در محیطهای رقابتی، خود را حفظ کند و به سوی بهبود حرکت کند و در فرم ایده‌ال باقی بماند(هاسی چووهمکاران، 2012).
5-عوامل بازدارنده
نیروهای بازدارنده زیادی وجود دارد که در جهت بازداشت یا کاهش تأثیر عملکرد نیروهای سوق‌دهنده در فرایند توانمندسازی عمل می‌کنند. نگرش های مدیران در مورد زیردستان که بر این باورند که زیردستان آنان برای انجام کار مورد نظر به اندازه کافی تبحر ندارند و قادر به پذیرفتن مسئولیت بیشتری نیستند، فقدان امنیت شغلی، نیاز به کنترل، فقدان ارتباط باز و کامل در سازمان، فقدان نظامهای سازمانی مناسب از جمله برنامه‌ریزی، پاداش‌دهی، ترفیع ،عدم وجود مدیریت ارزیابی عملکرد در سازمانها به منظور ارزیابی و اصلاح فرایند توانمندسازی منابع انسانی، عدم شناخت مدیران و کارکنان از این فرایند، عدم تعهد کارکنان و… از جمله موانع برنامه‌های توانمندسازی است (عباس‌زادگان و حسن‌زاده، 1385: 11).
6-عوامل انگیزشی

 
 
برای تقویت برنامه‌های توانمندسازی، ایجاد زیرساخت های لازم انگیزشی بسیار ضروری خواهد بود. در این رابطه موارد زیر قابل توجه است:
تعریف اهداف و استراتژی های سازمان و تبیین نقش و جایگاه هر یک از کارکنان در پیشبرد آن
مشارکت دادن کارکنان در همه عرصه‌های کاری و ایجاد روحیه همکاری و کار گروهی
اتخاذ روش های مناسب ارزیابی عملکرد و ایجاد ارتباط منطقی بین نتایج عملکرد با برنامه‌های تواناسازی
توجه و احترام به شخصیت کارکنان به عنوان افرادی که در جهت تحقق اهداف سازمان فعالیت می‌کنند.
ایجاد زمینه جهت آموزش مستمر و کسب مهارت های تازه از طریق فراهم ساختن فرصت های یادگیری
بسترسازی در خصوص خودکنترلی و خودمدیریتی کارکنان (هداوند و صادقیان، 1389: 59-58).
2-2-15 راهبردهای مدیریتی در توانمندسازی کارکنان
برنامه‌ها و راهبردهای مدیریتی نیز از عوامل مرتبط با توانمندسازی کارکنان محسوب می‌شوند، زیرا مدیریت بصورت مستقیم و غیرمستقیم، تمام عوامل محیط سازمانی را تحت تأثیر خود قرار می‌دهد.
مدیریت مبتنی بر هدف: یکی از روش های مدیریت مشارکتی و شرکت دادن نیروی انسانی در تصمیم‌گیری‌ها، مدیریت مبتنی بر هدف است. در مدیریت مبتنی بر هدف چهار رکن اصلی مشاهده می‌شود: 1- تصمیم‌گیری مشارکتی 2- تعیین زمان مشخص 3- بازخور نمودن نتیجه عملکرد 4- تعیین هدف یا هدفهای مشخص و قابل دسترس از آنجا که همه افراد سازمان در تعیین اهداف مشارکت دارند. مسیر اجرای برنامه‌های مدیریت مبتنی بر هدف ، دوسویه (از بالا به پایین و از پایین به بالا) است. برای اینکه کارکنان بتوانند در این گونه طرحها مشارکت مؤثر داشته باشند باید از توانایی لازم (دانش فنی، اطلاعات و روابط انسانی) برخوردار باشند (موغلی و عزیزی، 1390: 201).
مدیریت زمان: ضرورت بکارگیری مدیریت زمان و تنظیم منطقی زمان در اختیار مدیران و کارکنان چه در بعد سازمانی و چه در بعد فردی، نشانگر این است که زمان منتظر کسی نمی‌ماند. در واقع صرفه‌جویی هر دقیقه از زمان کاری برای سازمان، در حکم سود و منفعت است. مدیریت می‌تواند با اجرای برنامه‌هایی، از زمان در اختیار کارکنان، نهایت استفاده را در جهت پیشبرد اهداف سازمان برده و گام مؤثری در راستای افزایش بهره‌وری و توانمندسازی نیروی انسانی بردارد. این راهبردها می‌تواند شامل مواد زیر باشد:
اولویت‌بندی کارها: در این میان فعالیت های مهم از غیرمهم و فوری از غیرفوری باید مجزا شده و به ترتیب اهمیت در دستور کار کارکنان قرار داده شوند.
برنامه‌ریزی زمان: مانند تهیه فهرستی از اهداف راهبردی، میان مدت، کوتاه مدت، اقتضایی و بحرانی و اولویت‌بندی اهداف و تعیین اهداف اولویت‌دار، تهیه فهرستی از کارهای لازم برای دستیابی به اهداف اولویت‌دار، تهیه برنامه زمانی انجام کارهای اولویت‌دار با بهره گرفتن از جدول مدیریت زمان (فیتسیمون، 2008،به نقل از موغلی و عزیزی،309:1390).
رهبری تحول‌آفرین: رهبری تحول‌آفرین، فرایند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه‌ها برای ایجاد تغییر در موقعیت فعلی (وضع موجود) و کارکردهای یک سازمان به عنوان یک کل است. رهبران تحول‌آفرین تمایل به ایجاد یک اثر دائمی بر سازمان دارند، آنها ممکن است نگرش اعضا را به خودشان و سازمان و قوانین آن متحول کنند. رهبر به طور بالقوه یک باور را از طریق بکارگیری مهارتهای تواناسازی به پیروان می‌قبولاند. وی سطوح سازمانی زیردستان را از طریق تفویض اختیار و تصمیم‌گیری بهبود می‌دهد. رابطه رهبر و پیرو به عنوان یک همکار توصیف شده است و برخلاف رهبری تمایلی که رهبر پیروان را برای مشارکت به وسیله انگیزش و بهبود شغلی و به بیان دقیق‌تر از طریق یک پرداخت مالی یا مراوده‌ای ساده ترغیب می‌کند. شیوه مدیریتی تحول‌آفرین بر پیش‌بینی افراد (زیردستان) از قدرت اختیارشان تأثیرگذار است. رهبران تحول‌آفرین زیردستانی دارند که رضایت بیشتر و اغلب اوقات تلاش بیشتری را گزارش می‌کنند و گروه های کاری دارند که فعالیت و عملکرد بهتری داشته و درجات بالاتری از کارایی و عملکرد را به خود اختصاص می‌دهند و نیز نشان می‌دهند که هر قدر اعضای یک تیم اختیار بیشتری را تجربه کنند، تیم کاراتری را خواهد ساخت (اوزارالی، 2012: 340).
مدیریت دانش: یکی دیگر از راهبردهای مدیریتی برای توانمندسازی کارکنان فراهم نمودن بیشتر اطلاعات سازمانی بخصوص اطلاعاتی که نقش محوری و راهبردی در سازمان دارند. بلانچارد و همکاران (1996)، اولین کلید توانمندسازی را سهیم کردن همه کارکنان در دانش و اطلاعات موجود در سازمان می‌دانند. دانش چگونگی انجام کار، سوددهی، اطلاعات مربوط به ضایعات، بودجه، سهم بازار، بهره‌وری، نواقص و… مدیران با فراهم نمودن اطلاعات برای کارکنان، در آنان اعتماد به نفس به وجود آورده و به آنها کمک می‌کنند تا بیشتر احساس مسئولیت کرده و توانمندیهای خود را در زمینه مورد نظر افزایش دهند (موغلی و عزیزی، 1390: 306).
مدیریت کیفیت فراگیر: یک روش جدید مدیریت است که هم فلسفه و هم روش مدیریت سازمان‌ها است و شامل یک سری اصول، ابزار و روش‌هایی است که برای هدایت علمی هر سازمانی تهیه شده است. مدیریت کیفیت فراگیر برای همه اعضای سازمان ابزار کنترل و بهبود نحوه انجام کار را فراهم می‌کند و همه شاخه‌ها، گروه ها و سطوح سازمان را در بر می‌گیرد. مشارکت فراگیر، مشتری‌مداری و بهبود مستمر از اصول فلسفی مدیریت کیفیت فراگیر است. در مدیریت سنتی روابط محدود است
و الگوهای تصمیم‌گیری بر مبنای مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری طراحی نشده است در بسیاری از موارد به کارکنان گفته می‌شود که چه کار کنند تا این که آن‌ها درک کنند که چه کاری را باید انجام بدهند، اما در مدیریت کیفیت فراگیر کارکنان در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت دارند و روابط گسترده‌ای بین کارکنان وجود دارد. به عبارت دیگر در مدیریت سنتی سلسله مراتب و مشارکت وسیع کارکنان در تقابل با یکدیگر قرار می‌گیرد(مدرس، 1389: 402).
سبک رهبری مشارکتی: یکی از فنون و راهبردهایی را که با توانمندسازی کارکنان ارتباط مستقیم دارد، سبک‌های رهبری کارآمد است. سبک رهبری کارآمد، لازمه ایجاد و محیط پرورش

د، رضایت ذینفعان و ارزش ذینفعان بود.روش تحقیق توصیفی از نوع پیمایشی می باشد و جامعه آماری تحقیق کلیه ی کارشناسان معاونت شهرسازی و شهروندان منطقه 7و 10 می باشند. تعداد نمونه شهروندان 200 نفر و تعداد نمونه کارشناسان 90 نفر مشخص گردید. در این تحقیق برای تجزیه و تحلیل داده ها با بهره گرفتن از نرم افزار spss از آزمون t دو نمونه مستقل و آزمون فریدمن استفاده گردید. پس از تحلیل داده ها مشخص گردید عملکرد معاونت از دید شهروندان در دو بعد تعالی فرآیند و ارزش ذینفعان نامطلوب و در دو بعد یادگیری سازمانی و رضایت ذینفعان مطلوب است، ولی از نظر کارشناسان، عملکرد معاونت در هر چهار بعد مطلوب می باشد. در هر دو منطقه کارشناسان وضعیت سه بعد یادگیری سازمانی، تعالی فرآیندها و رضایت ذینفعان را بهتر از شهروندان دانسته اند، ولی در مورد بعد ارزش ذینفعان نظرات دو گروه تفاوت معناداری با هم ندارند.

کلمات کلیدی: ارزیابی عملکرد، کارت امتیازی کانجی، یادگیری سازمانی، تعالی فرآیند، رضایت ذینفعان، ارزش ذینفعان، تهران، شهرداری، شهرسازی

[email protected]
فهرست مطالب
عنوان صفحه
فصل اول: طرح و کلیات تحقیق 1
مقدمه 2
1-1-بیان مسئله 3
2-1- اهمیت و ضرورت موضوع 5
3-1- اهداف تحقیق 8
4-1- پرسش های تحقیق 8
5-1- نوع و روش تحقیق 9
6-1- روش گردآوری اطلاعات 9
7-1- قلمرو تحقیق 9
8-1- تعریف مفاهیم و واژگان اختصاصی تحقیق 9
9-1-مراحل انجام تحقیق 11
فصل دوم : مبانی نظری پژوهش و مروری بر تحقیقات پیشین 10
مقدمه 11
1-2- ارزیابی عملکرد 12
1-1-2-تعریف ارزیابی عملکرد 12
2-1-2- فلسفه ی امروزین ارزیابی عملکرد 13
3-1-2- چرا بایستی عملکرد را بسنجیم؟ 13
4-1-2- عوامل مؤثر بر عملکرد سازمان 14
5-1-2-اهداف ارزیابی عملکرد سازمان 14
6-1-2- اهداف سیستم های ارزیابی عملکرد در شهرداری ها 15
7-1-2-فرآیند ارزیابی عملکرد 15
8-1-2- سیر تاریخی ارزیابی عملکرد 16
9-1-2- دیدگاه های ارزیابی عملکرد 16
2-2- مدل های ارزیابی عملکرد 18
1-2-2-مدل جایزه ی دمینگ 18
1-1-2-2-معیارهای اصلی مدل دمینگ 18
2-2-2-مدل بنیاد کیفیت اروپا 19
3-2-2- جایزه کیفیت مالکوم بالدریج 21
4-2-2-مدل کارت امتیازی متوازن 22
1-4-2-2-ویژگیهای کارت امتیازی متوازن 23
2-4-2-2-مراحل پیاده سازی کارت امتیازی متوازن 24
3-4-2-2-منظرهای کارت امتیازی متوازن 24
4-4-2-2-شاخص های کارت امتیازی متوازن 26
5-4-2-2-مدل کارت امتیازی در بخش عمومی و غیرانتفاعی 28
5-2-2- مدل تعالی کسب و کار کانجی 28
6-2-2- دلایل انتخاب مدل کارت امتیازی کانجی توسط محقق 32
3-2- پیشینه تحقیق و مطالعات ارزیابی عملکرد شهرداری 34
1-3-2-پیشینه داخلی تحقیق 34
1-1-3-2- طراحی سیستم نظارت و ارزیابی عملکرد شهرداری تهران 34
2-1-3-2- طراحی نظام ارزیابی عملکرد معاونت اجتماعی و فرهنگی شهرداری تهران 34
3-1-3-2- طراحی شاخص ها و نظام ارزیابی عملکرد شهرداری تهران 35
4-1-3-2- ارزیابی عملکرد سازمان شهرداری ها و دهیاری های کشور 36
5-1-3-2-ارزیابی عملکرد سازمان با بهره گرفتن از مدل تعالی کسب و کار کانجی 36
6-1-3-2- ارزیابی عملکرد شهرداری کاشان با بهره گرفتن از کارت امتیازی متوازن 36
2-3-2- پیشینه خارجی تحقیق 36
1-2-3-2- شاخص های شهری برای مدیریت شهرها 36
2-2-3-2- نظام ارزیابی عملکرد شهرداری پرتوریا 38
3-2-3-2- نظام ارزیابی عملکرد شهرداری شارلوت 42
3-3-2-جمع بندی مطالعه ی تطبیقی نظام ارزیابی عملکرد شهرداری ها 47
4-2-معرفی معاونت شهرسازی و معماری شهرداری تهران 48
1-4-2- ماموریت معاونت شهرسازی و معماری 48
2-4-2-هدف معاونت شهرسازی و معماری 49
3-4-2- اهم وظایف معاونت شهرسازی و معماری 50
5-2- نظام موجود ارزیابی عملکرد معاونت ها و مناطق 53
6-2- طرح جامع شهر تهران 54
7-2- برنامه پنج ساله ی شهرداری تهران 55
8-2- برنامه عملیاتی میان مدت شهرداری تهران 57
9-2- تعریف معیار و شاخص 59
1-9-2-تعریف معیار 59
2-9-2- تعاریف و ویژگی های شاخص 59
10-2-مدل مفهومی و مدل تحلیلی تحقیق 60
خلاصه 64
فصل سوم : روش شناسی تحقیق 67
مقدمه 68
1-3-روش تحقیق 68
2-3-جامعه آماری 69
3-3-نمونه آماری 69
4-3-روش نمونه گیری 70
5-3-ابزار جمع آوری اطلاعات 71
6-3-مقیاس اندازه گیری 71
7-3-روایی و پایایی ابزار 72
8-3-معرفی دو منطقه ی 7 و 10 شهرداری تهران 73
1-8-3-معرفی منطقه 7 شهرداری تهران 73
2-8-3-معرفی منطقه 10 شهرداری تهران 74
10-3-روش های آماری مورد استفاده 75
11-3-ارتباط سوالات پرسشنامه با سوالات تحقیق و شاخص ها 76
خلاصه 79
فصل چهارم : تجزیه و تحلیل داده‌ها 81
مقدمه 82
1-4-آمار توصیفی 83
1-1-4- توصیف داده های جمعیت شناختی شهروندان 83
1-2-4- توصیف داده های جمعیت شناختی متخصصان و کارشناسان 87
3-2-4- سن 87
2-4-آمار استنباطی 91
1-2-4- پاسخ به سوالات تحقیق از منظر شهروندان 92
2-2-4-نتیجه گیری آزمون پرسش های تحقیق از منظر شهروندان: 96
3-2-4- الویت بندی ابعاد کارت امتیازی کانجی از منظر شهروندان در منطقه 7 97


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

4-2-4- الویت بندی ابعاد کارت امتیازی کانجی از منظر شهروندان در منطقه 10 97
5-2-4- آزمون پرسش های تحقیق مربوط به کارشناسان و متخصصین 98
6-2-4-نتیجه گیری آزمون پرسش ها از منظر کارشناسان: 102
7-2-4- الویت بندی ابعاد کارت امتیازی کانجی از منظر کارشناسان در منطقه 7 103
8-2-4- الویت بندی ابعاد کارت امتیازی کانجی از منظر کارشناسان در منطقه 10 103
9-2-4- الویت بندی عملکرد معاونت شهرسازی و معماری از منظر کارشناسان / پاسخ به سوال باز تحقیق 104
1-9-2-4- الویت بندی عملکرد معاونت شهرسازی و معماری از منظر کارشناسان منطقه 7/ پاسخ به سوال باز تحقیق 104
2-9-2-4- الویت بندی عملکرد معاونت شهرسازی و معماری از منظر کارشناسان و متخصصین منطقه 10/ پاسخ به سوال باز تحقیق 105
10-2-4- پاسخ به سوال اصلی تحقیق از نظر شهروندان و کارشناسان معاونت شهرسازی منطقه 7 107
12-2-4- الویت بندی مولفه های یادگیری سازمانی در منطقه 7 110
13-2-4- الویت بندی مولفه های تحقیق در منطقه 7 110
14-2-4- الویت بندی مولفه های یادگیری سازمانی در منطقه 10 111
15-2-4- الویت بندی شاخص های تحقیق در منطقه 10 111
16-2-4-ضریب همبستگی پیرسون بین ابعاد کارت امتیازی کانجی 112
خلاصه 112
فصل پنجم : نتیجه گیری و پیشنهادها 110
مقدمه 111
1-5- خلاصه نتایج تحقیق 111
1-1-5-پاسخ به سوالات تحقیق و تحلیل یافته ها 114
2-5- محدودیت های تحقیق 119
3-5- ارائه راهکارها و پیشنهادها 120
4-5- پیشنهادهایی برای تحقیقات آینده 124
خلاصه 124
منابع II
پیوست‌ شماره یک VI
( پرسشنامه تحقیق) VI

فهرست شکل‌ها
عنوان صفحه
شکل 1-1: مراحل انجام تحقیق 11
شکل 1-2: نمای کلی مدل دمینگ 19
شکل 2-2 : نمای کلی مدل بنیاد اروپایی کیفیت 20
شکل3-2: شمای کلی مدل کیفیت مالکوم بالدریج 22
شکل 4-2: مدل کارت امتیازی متوازن 26
شکل 2-5 : رابطه علت و معلولی در چهار وجه مدل ارزیابی متوازن 27
شکل 6-2: ارزیابی عملکرد بر اساس کارت امتیازی متوازن برای بخش عمومی و دولتی 28
شکل 7-2 : کارت امتیازی کانجی 30
شکل 8-2: اولویت های استراتژیک شهرداری پرتوریا 39
شکل9-2: ارتباط مولفه های استراتژیک و شاخص های اصلی در شهرداری پروتوریا 41
شکل10-2: چارچوب عملکرد شهرداری شارلوت 43
شکل 11-2: مدل ارزیابی متوازن شهر شارلوت 44
شکل 12-2 : نمودار حوزه ماموریتی معاونت شهرسازی و معماری شهرداری تهران بر اساس طرح جامع شهر تهران 51
شکل13-2 : جایگاه برنامه عملیاتی شهرداری تهران در میان سایر برنامه ها و اسناد توسعه ی شهری 58
شکل 14-2 : مدل مفهومی تحقیق 62

فهرست جداول
عنوان صفحه
جدول 1-2 : سیر تاریخی ارزیابی عملکرد 16
جدول 2-2: تفاوت دیدگاه های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد 17
جدول 3-2: اجزای مدل تعالی کسب و کار کانجی 29
جدول 4-2: اهداف و معیارهای استراتژیک کارت امتیازی در شهرداری تهران 35

 
 
جدول 5-2 : پاره ای از شاخص های استفاده شده در شهرداری شارلوت 45
جدول 6-2 : مدل ارزیابی متوازن اداره حمل و نقل شهر شارلوت 46
جدول 7-2: نظام ارزیابی عملکرد شهرداری های نمونه در کشورهای جهان 47
جدول 8-2 : چشم انداز، اهداف کلی و راهبردهای مربوط به حوزه ی ستادی شهرسازی و معماری در شهرداری تهران 56
جدول9-2 : مفاهیم و زمینه های کلی ساخت شاخص های فصل دوم برنامه عملیاتی شهرداری تهران 57
جدول 2-11 : مدل تحلیلی تحقیق 63
جدول 1-3: سؤالات مربوط به متغیرها و ضریب پایایی هر یک از زیرساخت های پرسشنامه 73
جدول 3-3: ارتباط سوالات پرسشنامه با سوالات تحقیق و شاخص ها 77
جدول 1-4: توزیع فراوانی شهروندان بر حسب سن 83
جدول2-4: توزیع فراوانی شهروندان بر حسب تحصیلات 84
جدول3-4: توزیع فراوانی شهروندان بر حسب نوع فعالیت 85
جدول4-4: توزیع فراوانی شهروندان بر حسب وضعیت سکونت 86
جدول5-4: توزیع فراوانی شهروندان بر حسب سال های سکونت یا اشتغال در منطقه 86
جدول 6-4: توزیع فراوانی کارشناسان بر حسب سن 88
جدول7-4: توزیع فراوانی کارشناسان بر حسب تحصیلات 88
جدول8-4: توزیع فراوانی کارشناسان بر حسب رشته تحصیلی 89
جدول9-4: توزیع فراوانی کارشناسان بر حسب سابقه کار 90
جدول10-4: توزیع فراوانی کارشناسان بر حسب نوع شغل 91
جدول11-4: آزمون کولموگروف- اسمیرنوف برای بررسی نرمال بودن جامعه 92
جدول 12-4 : آزمون t دو نمونه ای مستقل برای تحقق شاخص های یادگیری سازمانی در دو منطقه 7 و 10 از منظر شهروندان 93
جدول 13-4 : آزمون t دو نمونه ای مستقل برای تحقق شاخص های تعالی فرآیند در دو منطقه 7 و 10 از منظر شهروندان 93
جدول 14-4 : آزمون t دو نمونه ای مستقل برای تحقق شاخص های ارزش ذینفع در دو منطقه 7 و 10 از منظر شهروندان 94
جدول 15-4 : آزمون t دو نمونه ای مستقل برای تحقق شاخص های رضایت ذینفعان در دو منطقه 7 و 10 از منظر شهروندان 95
جدول16-4 : آزمون t دو نمونه ای مستقل برای تحقق اهداف برنامه عملیاتی شهرداری در دو منطقه 7 و 10 از منظر شهروندان 96
جدول 17-4: آزمون فریدمن جهت اولویت بندی ابعاد کارت امتیازی کانجی 97
جدول 18-4: آزمون فریدمن جهت اولویت بندی ابعاد کارت امتیازی کانجی 97
جدول19-4: آزمون کولموگروف- اسمیرنوف برای بررسی نرمال بودن جامعه 98
جدول 20-4 : آزمون t دو نمونه ای مستقل برای تحقق شاخص های یادگیری سازمانی در دو منطقه 7 و 10 از نظر کارشناسان 99
جدول 21-4 : آزمون t دو نمونه ای مستقل برای تحقق شاخص های تعالی فرآیند در دو منطقه 7 و 10 از نظر کارشناسان 100
جدول 22-4 : آزمون t دو نمونه ای مستقل برای تحقق شاخص های مالی در دو منطقه 7 و 10 از نظر کارشناسان 100
جدول 23-4: آزمون t دو نمونه ای مستقل برای تحقق شاخص های ذینفعان در دو منطقه 7 و 10 از نظر کارشناسان 101
جدول 24-4 : آزمون t دو نمونه ای مستقل برای تحقق اهداف برنامه عملیاتی شهرداری در دو منطقه 7 و 10 از نظر کارشناسان 102
جدول 25-4: آزمون فریدمن جهت اولویت بندی ابعاد کارت امتیازی کانجی 103
جدول 26-4: آزمون فریدمن جهت اولویت بندی ابعاد کارت امتیازی کانجی 103
جدول27-4: اولویت بندی تأمین نیازهای ذینفعان منطقه 7 104
جدول28-4: اولویت بندی افزایش درآمدهای معاونت شهرسازی منطقه7 104
جدول30-4: اولویت بندی افزایش مهارت ها و توانایی های کارکنان معاونت منطقه 7 105
جدول31-4: اولویت بندی تأمین نیازهای ذینفعان منطقه 10 105
جدول32-4: اولویت بندی افزایش درآمدهای معاونت شهرسازی منطقه10 106
جدول33-4: اولویت بندی افزایش کمیت و کیفیت خدمات معاونت شهرسازی منطقه10 106
جدول34-4: اولویت بندی افزایش مهارت ها و توانایی های کارکنان معاونت شهرسازی منطقه10 106
جدول 35-4 : آزمون t دو نمونه ای مستقل برای تحقق شاخص ها در منطقه 7 از منظر شهروندان و کارشناسان 107
جدول 36-4 : آزمون t دو نمونه ای مستقل برای تحقق شاخص ها در منطقه 10 از منظر شهروندان و کارشناسان 109
جدول 37-4: آزمون فریدمن جهت اولویت بندی شاخص های یادگیری سازمانی 110
جدول 38-4: آزمون فریدمن جهت اولویت بندی مؤلفه های تحقیق 110
جدول 39-4: آزمون فریدمن جهت اولویت بندی شاخص های یادگیری سازمانی 111
جدول 40-4: آزمون فریدمن جهت اولویت بندی مؤلفه های تحقیق 111
جدول3-5 :میانگین امتیازات داده شده به بعد یادگیری سازمانی 114
جدول4-5 : میانگین امتیازات داده شده به بعد تعالی فرآیند 116

جدول5-5: میانگین امتیازات داده شده به بعد ارزش ذینغع 117
جدول6-5: میانگین امتیازات داده شده به بعد رضایت ذینفع 118
جدول7-5: نتایج آزمون پرسش های تحقیق از منظر شهروندان 118
جدول8-5: نتایج آزمون پرسش های تحقیق از منظر کارشناسان 119
جدول 9-5: جمع بندی وضعیت عملکرد معاونت شهرسازی شهرداری تهران در منطقه 7 و 10 از دید شهروندان و کارشناسان 119

فهرست نمودارها
عنوان صفحه
نمودار1-4: نمودار فراوانی پاسخگویان بر حسب سن 84
نمودار2-4: نمودار فراوانی شهروندان بر حسب تحصیلات 85
نمودار3-4: نمودار فراوانی شهروندان بر حسب نوع فعالیت 85
نمودار4-4: نمودار فراوانی شهروندان بر حسب وضعیت سکونت 86
نمودار5-4: نمودار فراوانی شهروندان بر حسب سال های سکونت در منطقه 87
نمودار6-4: نمودار فراوانی کارشناسان بر حسب سن 88
نمودار7-4: نمودار فراوانی کارشناسان بر حسب تحصیلات 89
نمودار8-4: نمودار فراوانی کارشناسان بر حسب رشته تحصیلی 90
نمودار9-4: نمودار فراوانی کارشناسان بر حسب سابقه کار 90
نمودار10-4: نمودار فراوانی کارشناسان بر حسب نوع شغل 91
نمودار 11-4 : آزمون t دو نمونه ای مستقل برای تحقق شاخص ها در منطقه 7 از منظر شهروندان و کارشناسان 108
نمودار 12-4 : آزمون t دو نمونه ای مستقل برای تحقق شاخص ها در منطقه 10 از منظر شهروندان و کارشناسان 110

فصل اول
طرح و کلیات تحقیق

مقدمه
محققان علم مدیریت معتقدند، هر چه که اندازه گیری نشود قابل مدیریت کردن نیست. در جهان امروز با توجه به سرعت و حجم اطلاعات و چالش های پیش روی سازمان ها، ضرورت داشتن معیارهایی برای تعیین موقعیت و برنامه ریزی بر اساس نقاط قوت و ضعف بیش از پیش ضروری به نظر می رسد.
همه سازمان ها، چه دولتی و چه خصوصی برای توسعه، رشد و پایداری در عرصه ی رقابتی امروز به ارزیابی عملکرد فعالیتها و فرآیندهای خود نیاز دارند تا در قالب آن بتوانند کارایی و اثربخشی برنامه های سازمان، فرآیند و نیروی انسانی خود را مورد سنجش قرار دهند. سازمان های کارا به جمع آوری و تحلیل داده ها بسنده نمی‌کنند، بلکه از این داده ها برای بهبود سازمان و تحقق رسالت ها و استراتژی های سازمان استفاده می کنند. به عبارت دیگر، به جای ارزیابی عملکرد صرف به مدیریت عملکرد می پردازند.
با گذشت زمان برخی سازمان ها محدودیت سیستم حسابداری را در سنجش عملکرد سازمان درک کردند و دست به توسعه ی سیستم هایی زدند که دارایی های نامشهود سازمان را که سیستم حسابداری سنتی قادر به اندازه گیری آن نبودند را اندازه می گرفت.

هر دو بعد شامل گامهای عمده فرایند تصمیم‌گیری است. بعد افقی افزایش اختیار در تصمیم‌گیری درباره محتوای کار و بعد عمودی افزایش اختیار در تصمیم‌گیری درباره زمینه‌های شغلی را همزمان با افزایش مشارکت در تصمیم‌گیری نشان می‌دهد. حاصل ترکیب این دو بعد، پنج نقطه است که از نظر میزان درجه توانمندسازی متفاوت است.
2-مدل بلانچارد، زیگارمی و زیگارمی: در این مدل، مفهوم ایفای نقش مربیگری، ارشاد و انتخاب سبک سرپرستی از جایگاه ویژه برخوردار است. اگر مدیر منش خود را در کمک به دیگران برای رشد درک نکند تلاش های توانمندسازی موفق نخواهد بود. برای اجرای توانمندسازی در ادراک از نقش مدیر تغییر صورت می‌پذیرد، مدیر باید کارکنان را به عنوان نیروهای بالقوه‌ای ببیند که باید به ظهور وضعیت برسند. این فرایند به خوبی در پیگری یا مرشد بودن نامیده‌اند عبارت است از:
تعیین سطح مهارت کارکنان
مطلع ساختن فرد از اهدافی که باید بدست آید و اهمیتی که این اهداف برای کل سازمان دارند.
اجرای آموزشهای مورد نیاز
اجرای حمایت مناسب سرپرست بر مبنای سطح مهارت کارکنان
سبک هدایتگری در موردی که فرد مهارت پائین دارد.
سبک مربیگری برای وظایفی که فرد مهارت دارد ولی تجربه یا انگیزه کافی ندارند.
سبک حمایتی برای وظایفی که فرد مهارت اجرا دارد ولی هنوز اعتماد به نظریابی های خود برای انجام کار ندارد.
سبک تفویض برای وظایفی که فرد با انگیزه و دارای توان کامل می‌باشد.
ارشاد کارکنان تا جذب فرهنگ سازمانی و ارزشهای توانمندسازی
حذف موانع ساختاری در سازمان
حمایت از استمرار توانمندسازی
مشارکت دادن افراد در اطلاعات مربوط به خود افراد و اثربخشی سازمانی (بلانچارد، زیگارمی و زیگارمی، 1985،به نقل از اسکندری وفرهنگی،110:1390).
3- مدل کانگر و کاننگو: این دو صاحبنظر معتقدند که علاوه بر مدیر، اعضاء سازمان، نقش اساسی در فرایند توانمندسازی ایفا می‌کنند احساس کارکنان از توانایی خود عامل مهمی در توانمندسازی است. در این مدل، منظور از مربیگری و استراتژیهای توانمندسازی نه تنها حذف وضعیتهای خارجی ضعیف‌ساز است بلکه ایجاد احساس و اطلاع از خوداثربخشی در زیردستان از اهمیت بیشتری برخوردار است. با این نگرش استراتژیهای مربیگری در راستای ایجاد توانمندی عبارتند از:
ابزار اعتماد به زیردستان همراه با داشتن انتظارات بالا از عملکرد آن ها
ایجاد فرصت مشارکت در تصمیم‌گیری
ایجاد استقلال در دل محدودیتهای بوروکراتیک
وضع اهداف معناداروالهام‌بخش(کانگر وکاننگو،1998).
2-2-8 مدل توماس وولتهوس
توماس و ولتهوس در یک پژوهش ارزشمند چهار بعد از توانمندسازی روانشناختی را در یک مدل مفهومی مشخص کردند.
1-احساس شایستگی
شایستگی یا خودکارآمدی، اعتقاد افراد به داشتن توانایی برای انجام فعالیت‌های لازم است (متیوس و همکاران، 2013: 299).
باندورا (2005) برای افرادی که احساس شایستگی (خودکارآمدی) دارد سه پیش شرط را معرفی می‌کند:
1- افراد کارآمد یقین دارند که قابلیت انجام کارها را دارند.
2- افراد کارآمد یقین دارند که ظرفیت بکار بستن تلاش لازم را دارند.
3- افراد کارآمد یقین دارند که هیچ مانع خارجی نمی‌تواند مانع انجام دادن کارشان به نحو احسنت شود.
افراد توانمند شده نه تنها احساس شایستگی می‌کنند بلکه باور دارند که قابلیت‌ها، باورها و تبحر لازم برای انجام موفقیت‌آمیز وظایف را دارند (موغلی و عزیزی،1390: 329).
2-احساس مؤثر بودن
احساس موثر بودن مربوط است به احساس کارمند از اینکه می‌تواند با فعالیتهای خود بر آنچه در شغلش و محیط کارش اتفاق می‌افتد تأثیر بگذارد (وتن و کمرون، 1998،به نقل از موغلی وعزیزی،239:1390).
توماس و ولتهوس (1990) اعلام می‌دارند که افرادی با چنین ویژگی، اعتقاد ندارند که موانع محیط بیرونی، فعالیت‌های آنان را کنترل می‌کند، بلکه بر این باورند که حتی می‌توان آن موانع را نیز کنترل کرد. به عبارتی، احساس کنترل فعال دارند، یعنی که محیط را با خواسته‌های خود همسو می‌کنند.
برخلاف کنترل منفعل که در آن خواسته‌های افراد با تقاضاهای محیط همسو می‌شود.
داشتن احساس مؤثر بودن با احساس خودکنترلی رابطه دارد یعنی برای افرادی که احساس توانمندی می‌کنند، نه تنها باید احساس کنند آنچه را که انجام می‌دهند اثری به دنبال دارد بلکه باید احساس کنند که خود می‌توانند آن اثر را بوجود آورند.
وتن و کمرون (1998)، معتقدند که افراد توانا، احساس کنترل شخصی بر نتایج دارند. آنان باور دارند که می‌توانند با تحت تأثیر قرار دادن محیطی که در آن کار می‌کنند یا نتایجی که حاصل می‌شود، تغییر ایجاد کنند. افراد برای حفظ بهداشت روانی و جسمی به مقدار معینی از کنترل شخصی نیازمندند. داشتن نوعی احساس کنترل شخصی، برای سلامتی و نیز توانمندی ضروری است.
از سوی دیگر، حتی توانمندترین افراد نمی‌توانند آنچه را برای آنان اتفاق می‌افتد، به تمامی کنترل کنند. هیچ‌کس، همه نتایجی را که در زندگی او حاصل می‌شود، در کنترل ندارد. با این وجود، توانمند شدن به افراد کمک می‌کند تا شمار فعالیتهایی را که می‌توانند کنترل کنند، افزایش دهند (موغلی و عزیزی، 1388: 330).
3-احساس معناداربودن
این حالت مربوط می‌شود به اینکه چگونه کارمندان، کار مناسب مطابق با ارزش‌ها و ایده‌هایشان پیدا کنند (نیلسن، 2010: 861). احساس معناداشتن به این معنی است که فرد برای مقصود یا اهد
افی که به آن اشتغال دارد، ارزش قائل بوده و آرمانها و استانداردهای ذهنی‌اش با آنچه در شغل خود در حال انجام آن است متجانس می‌باشد (موغلی و عزیزی، 1390: 331).
تنها دستیابی به سود شخصی و یا دقیق انجام دادن یک شغل، برای بسیاری از افراد احساس معنی‌دار بودن ایجاد نمی‌کند، بلکه برخی مسائل بنیادی و ارزشی، باید با فعالیت‌ها پیوند یا بند تا این احساس در افراد ایجاد شود.
فعالیت‌های معنی‌دار برای کارکنان، نوعی احساس هدفمندی، هیجان، یا مأموریت ایجاد می‌کند. به جای اینکه نیرو و اشتیاق افراد را هدر بدهند منبعی از نیرو و اشتیاق برای آنان فراهم می‌آورند. اشتغال در فعالیت‌های بی‌معنی، ناسازگاری، آزردگی و نوعی احساس دلزدگی از کار در افراد پدید می‌آورد و افراد را دلتنگ و فرسوده می‌کند (امیرخانی، 1390: 48).
4-احساس خودساماندهی
احساس داشتن حق انتخاب یا خودسامانی ،آزادی عمل و استقلال کارمند در تعیین فعالیت‌های لازم برای انجام وظایف شغلی خویش است. افرادی با چنین خصیصه درونی، قادرند که به میل خود اقدامات ابتکاری انجام داده، تصمیم‌های مستقل گرفته و افکار جدید را به آزمون بگذارند.
به زغم وتن و کمرون (1998) احساس خودمختاری به معنی تجربه احساس انتخاب در آغاز فعالیت‌ها و نظام بخشیدن به فعالیت‌های شغلی است، هنگامی که افراد احساس خودمختاری می‌کنند، به جای آنکه با اجبار در کاری درگیر شوند یا از آن دست بکشند، خود داوطلبانه و تعمداً در وظایف شرکت می‌نمایند، فعالیت‌های آنان پیامد آزادی و استقلال شخصی است(امیرخانی، 1390: 48).
2-2-9 پارادایم‌های توانمندسازی
توانمندسازی کارکردگرا: در این رویکرد واقعیت جنبه عینی دارد، بنابراین قدرت هم موضوعی عینی و مشروع است و از آنجایی که به نظم اجتماعی اعتقاد وافر وجود دارد صاحبان قدرت، برنامه‌های توانمندسازی را بطور عقلایی پیش می‌برند. طبق این رویکرد توانمندسازی یک ابزار مدیریتی است، مدیریت از ساز و کارهای مدیریت مشارکتی، تفویض اختیار، تصمیم‌گیری غیرمتمرکز، افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه استفاده می‌کند. هدف وی از توانمندسازی افزایش کارایی و اثربخشی سازمانی است، بنابراین نوعی بهره‌کشی است ولی ظاهری زیباتر از گذشته با نام توانمندسازی دارد(درایدیک،2013).
توانمندسازی تفسیرگرا: در این پارادایم واقعیت جنبه ذهنی دارد و یک سازه اجتماعی است. به عبارت دیگر افراد با ایجاد معانی از طریق افسانه‌ها، نمادها و استعاره‌ها اعمال نفوذ می‌کنند. اعمال قدرت شامل ساختن واقعیت است و توانمندسازی نوعی بازی زبانی و تعاملی تلقی می‌شود. از آنجا که واقعیت جنبه ذهنی دارد باید برای ضعفا، زیردستان و کارکنان، یک ایدئولوژی فراهم ساخت که به برطرف نمودن مسأله استثمار از ذهنیت آن ها کمک کند، اگر بتوان ذهنیت آن ها را تغییر داد یقیناً می‌توان آن ها را توانمند نمود و این کار نه یکباره بلکه بصورت تدریجی اتفاق می‌افتد(درایدیک،2013).
توانمندسازی ساختارگرا: این پارادایم واقعیت را امری عینی تلقی می‌کند و بر تغییرات بنیادی تأکید دارد. این دیدگاه معتقد است، ریشه بی‌عدالتی و سلطه، استثمار و عدم توانمندی عده زیادی از افراد اجتماع یا سازمان‌ها، در ساختار جامعه قرار دارد. این دیدگاه اصولاً سازمان را ابزار سلطه می‌دانند، بنابراین توانمندسازی ابزاری رادیکال برای غلبه بر سلطه است. طبق این دیدگاه برای توانمندسازی باید ساختارها را در هم شکست و طرحی نو بنا نهاد که در آن بویی از سلطه به مشام نرسد، ساختاری که در آن همه به یک اندازه از شانس توانمند شدن برخوردار باشند(درایدیک،2013).
توانمندسازی انسان‌گرا: این دیدگاه واقعیت را امری ذهنی تلقی می‌کند و بر تغییرات بنیادی تأکید دارد. این دیدگاه می‌خواهد با تکیه بر ارزش‌های والای انسانی و توجه به انسان و شأن، منزلت انسان، طرحی نو براندازد تا ریشه عدم توانمندی را بخشکاند. این دیدگاه به جنبه‌های انسانی توجه زیادی دارد و قصد دارد با ایجاد تغییرات بنیادی در ساختارها، انگاره‌ها، ذهنیات و مبانی نگرش در مورد انسان، به پاس انسان بودن افراد جامعه با کارکنان سازمان تمامی زمینه‌های توانمندسازی را برای آنان فراهم ساخت. اهداف توانمندسازی ایجاد یک جامعه آزاد از طریق برداشتن موانع آن که شامل ارزش‌های شخصی، نیاز به انباشت، مالکیت مادی، تمایلات به کنترل شدن از طریق فناوری و… می‌باشد (درایدیک،2013).
2-2-10 رویکردهای توانمندسازی
2-2-10-1 رویکرد مکانیکی
بر اساس این دیدگاه، مدیران، قدرت و اختیارات خود را با زیردستان تقسیم کرده، برنامه‌ها و اهداف معین سازمان را مشخص نموده، اطلاعات و منابع مورد نیاز کارکنان را فراهم کرده و روش‌هایی چون مدیریت بر مبنای هدف و حلقه‌های کیفیت و دیگر روش های مشارکتی در عین توجه به نتایج عملکرد را به کار می‌برند.
مراحل انجام راهبردهای ضمنی توانمندسازی در این دیدگاه به شرح زیرند:
ـ کار از مدیریت عالی شروع می‌شود.
ـ مأموریت ها، چشم‌اندازها و ارزش های سازمانی به روشنی تعریف می‌شوند.
ـ وظایف، نقش‌ها و یادداشت های کارکنان بطور مشخص معلوم می‌شود (فوکس،2012).
ـ مسئولیت ها واگذار می‌شود.
ـ کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند.
2-2-10-2 رویکرد ارگانیکی
بر اساس رویکرد ارگانیکی توانمندسازی که کانگر و کاننگو (1998)، آن را رویکرد انگیزشی نامیده‌اند، مدیران باید به توانایی‌های کارکنان اعتماد کرده و ریسک‌پذیر باش
ند و کارکنان نیز در عوض نباید برای اشتباهات تنبیه شوند.


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

راهبردهای ضمنی این دیدگاه شامل:
ـ شروع توانمندسازی از رده‌های پایین سازمان با درک نیازهای آنان
ـ الگوسازی رفتار توانمند برای کارکنان
ـ تشکیل تیم‌ها به منظور تشویق رفتار مشارکتی ـ تعریف ریسک‌پذیری
ـ اعتماد به کارکنان برای انجام وظایف (فوکس،2012).
2-2-11 ابعاد توانمندسازی
پیتر و همکارانش (2012) در تعریفی جامع، هفت بعد را در تعریف توانمندسازی لحاظ کرده‌اند: قدرت، تصمیم‌گیری، اطلاعات، اختیار و آزادی عمل، خلاقیت و شهود، دانش و مسئولیت‌پذیری
جدول 2-3 ابعاد توانمندسازی(پیتر و همکاران، 2012: 380).
ابعاد
توضیحات
قدرت
برای توانمندسازی، مدیران باید قدرت را از سطوح بالاتر به زیردستان منتقل کرده و به آنها اجازه دهند کارها را خود انجام دهند.
تصمیم‌گیری
باید به کارکنان توانمند اجازه تصمیم‌گیری و حل مسأله داده شود
اطلاعات
برای توانمندسازی، لازم است کارکنان به اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم‌گیری و اجرای فعالیت‌ها دسترسی داشته باشند.
اختیار
کارکنان توانمند، باید از اختیار و استقلال فردی برای انجام امور برخوردار باشند.
خلاقیت
خلاقیت و شهود کارکنان توانمند باید تقویت شود به گونه‌ای که آن ها برای حل مسائل و انجام امور از روش های خلاقانه استفاده کنند.
دانش و مهارت
برای توانمندسازی کامل، کارکنان باید مهارت‌ها و دانش مورد نیاز برای پاسخگویی به مسئولیت‌ها را سبک نمایند.
مسئولیت‌پذیری
کارکنان توانمندبایددرمقابل دیگران پاسخگوباشند وازکارها وتصمیمات خوددفاع کنند.
2-2-12 برنامه‌های توانمندسازی
صاحبنظران برای توانمندسازی کارکنان، که ایده «وابستگی متقابل» را نیز در درون دارد، برنامه‌هایی را پیشنهاد کرده‌اند که در زیر تشریح می‌شوند:
الف- غنی‌سازی شغلی: غنی‌سازی شغل، راهی است برای توسعه خلاقانه نقش کارکنان تا با پویایی مشاغل از تکرار نقش، جلوگیری شود و بی‌انگیزگی کاهش و احساس رضایت شغلی افزایش یابد. در غنی‌سازی شغل، روند امور تخصصی‌تر می‌شود. بنابراین سازمانها علاوه بر دادن اختیارات بیشتر به کارکنان به منظور اجرای هرچه بهتر آن و رسیدن به نتایج مطلوب با طراحی دوره‌های آموزشی و مهارت‌افزایی، کارکنان را در دستیابی به دانش تخصصی و مورد نیاز یاری می‌کنند.

 
 
مزایای غنی‌سازی شغلی عبارتند از : 1- بر عملکرد سازمان مؤثر است. 2- تعهد سازمانی افزایش می‌یابد.
3- عزت نفس کارکنان ارتقا می‌یابد. 4- احساس رضایت شغلی افزایش می‌یابد (تسکری، 1390: 120-119).
ب- نظام پیشنهادها: بسیاری از سازمان ها، به موازات توجه به افزایش مشارکت کارکنان برنامه پیشنهادهای کارکنان را پیاده می‌کنند. بر اساس مطالعه مؤسسه ملی نظام پیشنهادهای آمریکا، نظام پیشنهادها ارزان‌ترین نظام مدیریت مشارکتی است که بیشترین صرفه‌جویی در هزینه را عاید سازمان‌ها کرده است(دافی و همکاران،2011).
اهداف این نظام عبارت است از: 1- استقرار و توسعه محیط خلاق در تمامی سطوح سازمان 2- تقویت فرهنگ و حس تعلق سازمانی 3- شناسایی و تقویت منابع خلاق 4- همسوسازی اهداف فردی و سازمانی. 5- گسترش فرهنگ مشارکتی و همکاری دسته‌جمعی در حل مشکلات و بهبود روابط کاری و رفتار سازمانی(دافی وهمکاران،2011).
2-2-13 ویژگی های نظام موفق پیشنهادها
1- ایجاد زمینه و بستر مناسب برای مشارکت تمام کارکنان در امور سازمان صرفنظر از جایگاه و موقعیت شغلی و سطح سواد و تحصیلات آنان
2- کوتاه بودن چرخه دریافت و ارزیابی پیشنهادها و سرعت در اهدای پاداش
3- کارشناسی دقیق و بی‌طرفانه پیشنهادها و اجرای عدالت در انتخاب پیشنهادها
4- هدایت پیشنهادها از پیشنهادهای فردی به سمت پیشنهادهای گروهی (تسکری، 1390: 124).
ج- تیم‌سازی: سازمان‌ها به خوبی دریافته‌اند که استفاده از کارکنان توانمند که در قالب تیم‌ها ایفای نقش می‌کنند، بهترین شیوه واکنش سریع در مقابل تغییر محیطی است. کار تیمی، قابلیت‌های خلاقیت، نوآوری و حل مشکل را در کارکنان بارور ساخته و نوعی چرخه ایده‌آل برای بهبود بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها فراهم می‌آورد.

توانایی ترکیب استعدادها، مهارت ها و تلاش‌های اعضای تیم، باعث خلق ایده‌های جدیدتر، حل مشکلات پیچیده‌تر، جلب حمایت‌های بیرونی و تسهیل در روند اجرای تغییرات می‌شود. به عبارت دیگر، تیم‌های کارآمدساز و کارهایی را برای به حداکثر رساندن عملکردشان ایجاد می‌کنند (پیتر و همکاران،2012).
د- مشارکت در هدفگذاری: بدون شک، توانمندسازی کارکنان بدون اجرای برنامه‌های مدیریت مشارکتی غیرممکن است. مشارکت کارکنان در هدفگذاری، اهداف فردی و سازمانی را همسو می‌کند. این همسویی حس تعهد، شایستگی، مالکیت را در کارکنان برمی‌انگیزد و کارکنان خود را به نوعی شریک سازمان می‌دانند. بنابراین در مقابل تغییرات مقاومت کمتری نشان می‌دهند. هم‌چنین در پذیرش توانمندسازی، مشارکت و احساس کارایی بیشتری می‌کنند و آن را تحمیلی از