منابع پایان نامه ارشد با موضوع مدیریت استراتژیک

دانلود پایان نامه

عناصر نامتمرکز و کارآفرین سازمان را به مجموعه‌ای از اهداف متعالی تجهیز می‌کند.
4) پرورش فرهنگ کارآفرینی در شرکت.
نقطه قوت این رویکرد این است که در عین حفظ کنترل مرکزی، زمینه را برای نوآوری و کارآفرینی آماده می سازد. ضعفهای این رویکرد عبارت‌اند از این که نوعاً و شاید ضرورتاً، با لغزشهای بی‌شمار و غالباً پرهزینه، که بخشی از فرآیند نوآوری هستند همراه است و افزوده بر این، در نظامهای بسیار متمرکز، مسئولیت و پاسخ گویی تا حدی لوث و محدود می‌شود (Peters & Waterman, 1987). این ضعفها و نارساییها، قابلیت کاربرد این رویکرد را کاهش می‌دهد. به ویژه در بخش دولتی، که اشتباهها کمتر قابل قبول بوده و فشار برای پاسخ‌گو بودن در قبال امر جزیی (در عوض نتایج عملی) شدید است (Ring & Perry, 1985).

12- افزون‌گری منطقی
در رویکرد افزونی، برخی از تصمیمها به روش فزاینده اتخاذ و اجرا می‌شود. تصمیمها را افراد در سطحی پایینتر از شرکت به موقع اجرا می‌گذارند، زیرا این نوع مرکزیت‌زدایی از نظر سیاسی مطلوب و به مصلحت است- رهبران شرکت باید قدرت سیاسی خود را برای اتخاذ تصمیمهای خطیر حفظ کنند. افزوده بر این مرکزیت زدایی نیز به دلیل آنکه غالباً فقط در نزدیکترین افراد به تصمیمها اطلاعات کافی برای گرفتن تصمیمهای خوب دارند ضرورت دارد. نقاط قوت این رویکرد عبارت‌اند از: توانایی آن برای برآمدن از عهده تغییر و پدیده های پیچیده، تأکید آن بر تصمیمهای کوچک و بزرگ، توجه آن به فرآیندهای رسمی و غیر رسمی و واقع نگری سیاسی آن. ضعف عمده این رویکرد این است که تضمین نمی‌کند که تصمیمهای مختلفی که پیوند سستی با یکدیگر دارند امکان تحقق مقاصد شرکت را افزایش دهند (برایسون، 1383، 54- 53).

13- مذاکرات استراتژیک
چند تن از نویسندگان، استراتژی شرکت را راه حلی فرعی برای مسائل سازمانی تلقی می‌‌کنند که از طریق فرآیندی سیاسی صورت می‌گیرد (Pettigrew, 1977; Mintzberg& Waters, 1985). امروزه مذاکره به عنوان یکی از تأکیدات مهم تحقیقات اجرا شده در زمینه برنامه‌ریزی و اجرای تصمیمها، مطرح است (برایسون، 1383، 53).
نقطه قوت رویکرد مذاکره‌ای به رسمیت شناختن این نکته است که در اکثر سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی، قدرت غیرمتمرکز است; هیچ فرد، گروه یا سازمانی به شکل مشخص، مسئول نیست و همکاری و مذاکره با دیگران برای رسیدن به اهداف مردم، گروه ها و سازمانها ضروری است. نقطه ضعف اساسی این رویکرد این است که به عنوان نمونه توسط فیشر و اوری ( ) در رابطه با نیل به توافق مطرح شد، این است که گر چه این رویکرد می‌تواند به برنامه‌ریزان نشان دهد که چگونه می‌توانند به نتایج سیاسی قابل قبول دست یابند، ولی برای تأمین کارایی فنی یا مسئولیت مردم‌سالارانه نتیجه‌ها، چندان سودمند نیستند (همان منبع، 53-52).

14- مدل مدیریت مسائل استراتژیک
مفهوم مسائل استراتژیک برای اولین بار زمانی مطرح شد که برنامه‌ریزان استراتژیک شرکتی، بین تحلیل SWOT مدل هاروارد و تدوین استرتژیها، با مرحله‌ای فراموش شده مواجه شدند. این مرحله عبارت بود از شناسایی مسائل استراتژیک. امروزه، بسیاری از شرکتها، مرحله شناسایی مسائل استراتژیک را به عنوان بخشی از تجدیدنظر کامل استراتژی و نیز به عنوان بخشی از بررسی استراتژیک سالانه تلقی می‌کنند (King, 1982). مدیریت مسائل استراتژیک در حکومتها، سازمانهای دولتی و سازمانهای غیرانتفاعی، قابل کاربرد است. زیرا برنامه‌ها و دستور کار این سازمانها شامل مسائلی است که باید به شکل استراتژیک اداره شوند (Ring & Perry, 1985). نقطه قوت این رویکرد، توانایی آن در شناسایی و تحلیل امور اساسی با سرعتی قابل توجه است. نقطه ضعف آن نیز این است که درباره چگونگی تنظیم و بیان مسائل بحث انگیز، به جز نوعی تحلیل موقعیتی آنها پیش از شناسایی، هیچگونه توصیه مشخص و دقیقی عرضه نمی دارد (برایسون، 1383، 52).

15- مدل استراتژی چافی
صاحبنظران و نویسندگان مدیریت مدلهای استراتژی گوناگونی را ارائه داده‌اند که هر کدام شباهتها و تفاوتهایی با دیگر مدلها دارند. چافی (1985) با بهره گرفتن از تعاریف مختلف استراتژی، این مدلها را به سه دسته تقسیم کرده است که در اینجا بطور مختصر به آنها اشاره می‌شود.

اولین مدل استراتژی، مدل استراتژی خطی است. این مدل خطی که با تعریف چندلر از استراتژی نزدیک است بر برنامه ریزی متمرکز است. بر اساس این مدل، استراتژی شامل یک سری تصمیمات، اَعمال یا برنامه‌هایی است که سازمان را به اهدافش می‌رساند. اهداف و روش های دستیابی به آنها ناشی از تصمیمات استراتژیک است. واژه‌های مرتبط با مدل خطی شامل برنامه ریزی استراتژیک، طراحی استراتژی و اجرای استراتژی است. فرضیه‌های اصلی این مدل اینگونه مطر ح می‌شود که اجزاء سازمان بایستی پیوندهای محکمی (tightly coupled) به یکدیگر داشته باشد، محیط سازمان نسبتاً قابل پیش بینی است، سازمان به میزان کمی تحت تاثیر محیطش است، و اینکه سازمان اهدافی دارد و تحقق این اهداف مهمترین پی آمد استراتژی است.
مدل دوم، مدل انطباقی استراتژی است. این مدل بر اساس تعریفی است که هوفر (1973) از استراتژی ارائه نموده است: ” استراتژی رابطه منطقی بین فرصتها و خطرات موجود در محیط، قابلیتها و منابع سازمان برای بهره گیری از این فرصتهاست”. محیط اهمیت کلیدی در مدل انطباقی استراتژی دارد. سازمان بایستی بطور مستمر محیط خود را ارزیابی کند و از قابلیتهای درونی سازمان برای پاسخگویی به تغییرات و انتظارات محیط استفاده کند. فرضیه‌های اصلی این مدل اینست که سازمان و محیطش خیلی نسبت به یکدیگر باز هستند و شدیداً تحت تاثیر یکدیگرند. در این مدل، سازمان بایستی به عوض عکس العمل نسبت به تغییرات محیط به همراه آنها تغییر کند.
مدل سوم، مدل تعبیری استراتژی، از این ایده سرچشمه می‌گیرد که رابطه سازمان و محیط پیچیده تر از برداشت مدل انطباقی استراتژی است. مدل تعبیری استراتژی بر اساس یک قرارداد اجتماعی است نه یک دیدگاه ارگانیسمی از سازمان. در این مدل، استراتژی “یک استعاره یا الگوی رجوعی است که کمک می‌کند افراد و گروه‌های ذینفع در سازمان، سازمان و محیطش را درک کنند.” بر این اساس، ذینفعان سازمان برانگیخته می‌شوند که منطبق با انتظارات برای دستیابی به نتایج مطلوب سازمانی رفتار کنند. این مدل به موازات توجه به مفهوم فرهنگ سازمانی مطرح شده است. فرضیه‌های اصلی مدل تعبیری استراتژی اینست که سازمان یک سازه یا سیستمی اجتماعی باز است و کارکرد آن مبتنی بر مجموعه‌ای از توافق‌های داوطلبانه بین افراد است.

مطلب مرتبط :   پایان نامه رایگان دربارهتبلیغات بازرگانی

16- مدل فرد آر دیوید ( )
از نظر دیوید، فرآیند مدیریت استراتژیک دربرگیرنده سه مرحله می‌باشد (دیوید، 1382) که عبارتند از: تدوین استراتژیها، اجرای استراتژیها و ارزیابی استراتژیها. که ذیلاً به شرح مختصر آنها در قالب الگوی جامع مدیریت استراتژیک پرداخته می‌شود.
«فرد. آر. دیوید» الگوی جامع مدیریت استراتژیک را که عموماً مورد اتفاق نظر اندیشمندان است را بصورت نمودار شماره 2-5 معرفی نموده است:

نمودار شماره 2-6- الگوی جامع مدیریت استراتژیک

♦- مأموریت سازمان ( )
دیدگاه کنونی درباره مأموریت سازمان ریشه در رهنمودهای «پیتر دراکر» دارد. «دراکر» می‌گوید که طرح این پرسش: «فعالیت ما چیست؟» مترادف با پرسش این سؤال است: «مأموریت ما چیست؟»
«بیانیه مأموریت سازمان» جمله یا عبارتی است که بدان وسیله یک سازمان از مقصود سازمان مشابه متمایز می‌شود و آن بیان کننده علت وجودی سازمان است، بیانیه مأموریت را اصول سازمان، چشم اندارهای سازمان در قالب آنچه می‌خواهد نیز گویند. مأموریت سازمان مبنای الویت‌ها، استراتژی‌ها، برنامه‌ها و وظایف کاری است. برای طرح ریزی مشاغل مدیریت و بالاتر از همه اینها، برای طرح‌ریزی ساختارهای مدیریت به عنوان یک نقطه آغاز به حساب می‌آید (همان منبع، 1382، 169- 168).

 
 
مأموریت سازمان باید دارای ویژگی‌های زیر باشد:
سازمان را بدان گونه که هست و آنچه در نظر دارد بشود معرفی نماید.
به اندازه‌ای محدود باشد که برخی از فعالیتهای مخاطره آمیز را حذف نماید و بدان اندازه گسترده و وسیع باشد که نوید رشد خلاق و نوآوری را بدهد.
سازمان را از سایر سازمانها متمایز نماید.
به عنوان چارچوبی عمل کند که بتوان بدان وسیله فعالیت‌های کنونی و آینده را ارزیابی کرد.
به حد کافی واضح و آشکار باشد تا همه اعضای سازمان بتوانند آن را درک نمایند. مهم این است که در فرآیند تعیین مأموریت سازمان، تا آنجا که امکان دارد عده بیشتری از مدیران مشارکت نمایند، زیرا افراد از مجرای مشارکت، خود را نسبت به سازمان متعهد می‌نمایند.
اگر مأموریت سازمان به شیوه‌ای بسیار کلی بیان شود و به گونه‌ای که هیچ یک از استراتژی‌های محتمل را حذف ننماید فاقد هر گونه کارایی خواهد شد. همیشه تغییر در مأموریت منجر به تغییر در هدف‌های بلند مدت، استراتژی‌ها، سازمان و رفتار می‌شود (همان منبع، 172 – 171).

♦- اجزای تشکیل دهنده مأموریت سازمان
مأموریت‌های سازمان‌ها، از نظر حجم، محتوا، شکل، و پرداختن به جزئیات با هم متفاوتند.
اصولاً مفاد مأموریت سازمان باید دارای 9 ویژگی برجسته باشد.
مأموریت سازمان باید به پرسش‌های زیر پاسخ دهد:
مشتریان: مشتریان شرکت چه کسانی هستند؟
محصولات یا خدمات: محصولات و خدمات عمده شرکت چیست؟
بازارها: از نظر جغرافیایی، شرکت در کجا رقابت می‌کند؟


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

فن‌آوری: آیا شرکت از پیشرفته‌ترین فن‌آوری‌ها استفاده می‌کند؟
توجه به بقاء، رشد و سودآوری: آیا شرکت برای رشد و سلامت مالی از تعهد لازم برخوردار است؟
فلسفه: باور ها، ارزش ها، آرزوها و اولویت های اخلاقی اصلی شرکت چیست؟
ویژگی ممتاز: شرکت دارای چه مزیت رقابتی یا شایستگی ممتاز است؟
توجه به تصور مردم: آیا شرکت نسبت به مسائل اجتماعی، جامعه و محیطی واکنش مناسب نشان می‌دهد؟
توجه به کارکنان: آیا کارکنان به عنوان یک قلم دارایی ارزشمند برای شرکت به حساب می‌آیند؟ (همان منبع، 189).
بایستی یادآور شدکه برای هیچ شرکتی چیزی به نام بهترین مأموریت وجود نخواهد داشت، بنابراین برای ارزیابی مأموریت سازمان‌ها باید از نعمت قضاوت خوب برخوردار بود.
مأموریت سازمانی یکی از ابزاهای استراتژیک است و ارزش اصلی آن از هدف نهایی و خاص شرکت نشأت می‌گیرد.
مأموریت سازمانی باید دربرگیرنده عناصر مطلوب باشد و از سوی دیگر انعطاف‌پذیر و الهام بخش باشد و بهتر است مأموریت سازمانی بیش از 200 لغت نداشته باشد.

مطلب مرتبط :   منبع تحقیق با موضوعتمایلات رفتاری

♦- بررسی عوامل خارجی ( )
اگرچه یک سازمان نمی تواند اثر خیلی مستقیمی بر محیط پیرامون خود بگذارد اما می‌تواند خودش را در مقابل تهدیدات محیطی حفظ نماید و امتیازاتی را از فرصتهای موجود کسب نماید (هریسون و جان، 1382، 50). در بررسی عوامل خارجی سعی می‌شود فرصت‌ها و تهدیداتی که سازمان با آنها روبرو می‌شود، شناسایی گردد، به گونه ای که مدیران بتوانند با تدوین استراتژی های مناسب از فرصت‌ها بهره‌برداری نمایند و اثرات عوامل تهدید کننده را کاهش دهند یا از آنها پرهیز نمایند. نیروهای خارجی) (را به پنج گروه می توان طبقه بندی نمود:
نیروهای اقتصادی
نیروهای اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی و محیطی.
نیروهای سیاسی، دولتی و قانونی.
نیروهای تکنولوژیکی.
نیروهای رقابتی.
تغییر در نیروهای خارجی موجب می‌شود که تقاضا برای محصولات و خدمات مصرفی و صنعتی تغییر کند. نیروهای خارجی بر نوع محصولات تولید شده، ماهیت روند مربوط به بخش‌بندی بازار و تعیین جایگاه یا موضع این استراتژی‌ها، نوع خدماتی که ارائه می‌شود، نوع شرکتی که باید خرید یا به فروش رسانید، اثر می‌گذارند. بقای سازمان‌ها در گرو این واقعیت است که آنها فرصت‌های موجود در محیط خارج سازمان را شناسایی و ازآن بهره‌برداری نمایند. بیشتر سازمانها بررسی عوامل خارجی را به عنوان بخشی از فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک به اجرا در می‌آورند (دیوید، 1382، 214 – 212).
ارزیابی اطلاعات به دست آمده از محیط خارج پس از تجزیه و تحلیل و مشخص شدن اهمیت آن و اثراتی که بر انتخاب استراتژی و نیل به اهداف مؤسسه دارد در جدولی بطور سیستماتیک با نام «جدول تهدیدات و فرصتها) (ETOP » تهیه می‌شود (گلوک و جاش، 1370، 46 – 45). تعیین محتمل‌ترین حوادث آینده با فرضیاتی در مورد بهترین حالت، محتمل‌ترین حالت و بدترین حالت مورد شناسایی قرار می‌گیرد. علامت به عنوان فرصت و علامت به عنوان تهدید مورد استفاده قرار می‌گیرند. در هر بخش محیطی، زیر بخش‌های آن نیز آورده می‌شود. این جدول به مدیران عالی امکان می‌دهد که بخش‌های حساسی راکه نیاز به تمرکز و تصمیم‌گیری پرمخاطره دارند تشخیص داده و وقت خود را به آنها اختصاص دهند. در همه زمینه‌های محیطی که بررسی می‌شوند (اقتصادی، رقبا و …) تلاش می‌شود که در هر بخش یا قسمت، چه چیزی وجود دارد و چه چیزی در آینده رخ خواهد داد. بسته به افق برنامه‌ریزی سازمانها ـ دوره‌ای که در آن برنامه‌ریزی به انجام می‌رسد ـ پیش‌بینی سازمانها ممکن است از 2 تا 10 سال باشد. البته یک برنامه با محدوده 5 ساله معمول می باشد (Hodge & Anthony , 1988).
به سبب وجود عواملی مانند نوآوری‌های فن‌آوری، تغییرات فرهنگی، عرضه محصولات جدید، شرایط اقتصادی ناپایدار و رویدادهای غیر منتظره، پیش‌بینی محیط آینده کار یا فعالیتی، بسیار پیچیده شده است. بهرحال برای پیش‌بینی آینده از شش روش شناخته شده استفاده ‌می‌شود:
برآورد نیروهای فروش.
اجماع یا توافق نظر مدیران اجرایی.
تحقیقات بازار.
پیش‌بینی‌های مبتنی بر سناریو.
روش دلفی.
توفان فکری.
اگر وضع بگونه‌ای است که داده‌های تاریخی وجود ندارد یا اینکه انتظار رویدادهای متعلق به عوامل خارجی در آینده به میزان زیادی تغییر کنند، در آن صورت بهتر است از روش‌های کیفی (یا روش‌های مبتنی بر قضاوت‌های شهودی) استفاده کرد. استراتژیست‌ها با تعداد بسیار زیادی متغیر غیر قابل پیش‌بینی رو به رو می‌شوند که به هیچ وجه نمی‌توانند بصورت صد در صد دقیق آنها را پیش‌‌بینی یا کنترل نمایند. هر چند معمولاً شرکت‌هایی که بهترین اطلاعات را دارند می‌توانند مفروضات دقیق‌تری را در نظر بگیرند و همین امر منجر به مزیت‌های رقابتی عمده می‌تواند باشد. بدون در نظر گرفتن مفروضات به هیچ وجه نمی‌توان برنامه‌ریزی کرد. «مک‌کان‌کی» مفروضات را بدین‌گونه تعریف می‌کند: بهترین برآورد از اثرات ناشی از عوامل خارجی، همان عواملی که مدیر هیچ نوع کنترلی بر آنها ندارد ولی می‌توانند بر عملکرد سازمان یا توانایی آن در تامین نتایج مورد نظر اثرات بالقوه زیادی داشته باشند (دیوید، 1382، 259-257).

♦- بررسی عوامل داخلی( )
مدیران استراتژیک باید به داخل خود شرکت نیز توجه کنند تا بتوانند عوامل استراتژیک داخلی را نیز شناسایی کنند: یعنی نقاط قوت و ضعف که احتمالاً تعیین می‌کنند که آی
ا شرکت قادر خواهد بود که از فرصتها بهره گیرد و در همان حال از تهدیدها دوری گزیند. به این بررسی داخلی، اغلب تجزیه و تحلیل سازمانی) (می گویند که به تشخیص و توسعه منابع سازمانی می‌پردازد (هانگر و ویلن، 1384، 96).
استراتژی‌ها بگونه‌ای تحلیل می‌شوند که نقاط ضعف شرکت به حداقل ممکن برسد، بتوان آنها را به نقاط قوت تبدیل کرد و شاید با تلاش زیاد بتوان آنها را به «شایستگی‌های ممتاز» تبدیل نمود. «رابرت گرانت( )» چنین نتیجه گرفت که تجزیه و تحلیل عوامل درونی سازمان از اهمیت بیشتری برخوردار است و گفت: «…اگر سازمان را بر حسب آنچه که می‌تواند انجام دهد تعریف نمائیم، شاید برای تدوین استراتژی‌ها به مبنای با ثبات‌تری دست یابیم» (دیوید، 1382، 282 – 280).
فرآیند ارزیابی عوامل درونی سازمان درست موازی فرآیند بررسی عوامل خارجی می‌باشد. برای تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان باید درباره مدیریت،

دیدگاهتان را بنویسید