مراحل شرکت در نمایشگاه
الف)جمع¬آوری اطلاعات:
شرکت¬هایی که حضور در نمایشگاه را در برنامه¬ریزی خود جای داده¬اند از طریق جمع¬آوری اطلاعات در پی یافتن مناسب¬ترین نمایشگاه می¬باشند. اطلاعات مربوط به هر نمایشگاهی از طریق بروشور، کاتالوگ، گزارش و کتابچه¬هایی که آن نمایشگاه منتشر می¬کند قابل جمع¬آوری است. گاهی اتاق¬های بازرگانی کشورها می¬توانند در مورد تقویم نمایشگاهی کشورشان اطلاعات مفیدی در اختیار مراجعه¬کنندگان قرار دهند. موسسات اطلاع¬رسانی بخش خصوصی، تقویم نمایشگاهی کشورها و کتاب بزرگ M&A نیز منابع اطلاعاتی خوبی جهت آگاه یافتن از انواع نمایشگاه¬ها و زمان برگزاری آنها می¬باشند. (فرانک جواهر دشتی، سیما هاشمی،علی اکبر بابایی، نمایشگاه یک رسانه است، 1373،شماره47) اطلاعاتی که شرکت¬کنندگان در پی آنند عبارتند از: کاتالوگ نمایشگاه، فهرستی از محدوده کالاهایی که به نمایش گذاشته خواهد شد، نتایج نظرسنجی از شرکت¬کنندگان و بازدیدکنندگان، تجزیه و تحلیل بازارهای تحت تاثیر آن نمایشگاه. در بسیاری از نمایشگاهها پرسشنامه¬ای بین بازدیدکنندگان و شرکت-کنندگان توزیع می¬شود که در نهایت تلخیص به صورت جداول و اشکال آماری چاپ شده و انتشار می¬یابد. علاوه بر این، اطلاعات دیگر نیز وجود دارد که تهیه آنها شناخت عمیق¬تری از نمایشگاه در اختیار شرکت می¬گذارد مانند، موفقیت کلی نمایشگاه از دید کارشناسان و منتقدین، میزان فروش مستقیم و حجم قراردادهای منعقد ، ارتباطات تجاری جدید، تعداد بازدیدکنندگان خارجی و مقایسه با نمایشگاههای قبلی. .(سرمد سعیدی، سهیل؛ گیوریان، حسن، کاربرد نمایشگاه در بازاریابی محصولات، 1379، ص36) شرکت¬هایی که قبل از حضور در نمایشگاه مبادرت به جمع¬آوری اطلاعات می¬کنند، قادرند گام¬هایی موثرتری در راه نیل به اهداف خود بردارند.
ب) تصمیم در مورد شرکت در نمایشگاه
ج) تصمیم در مورد شکل مشارکت: شرکت در نمایشگاه¬ها به دو صورت انفرادی و مشارکتی انجام می¬گیرد. در روش اول سازمان به صورت مستقل در نمایشگاه شرکت کرده و از قدرت مانور بیشتری برخوردار خواهد بود. در روش دوم شرکت کوچکتر به عنوان، زیر مجموعه، خود را زیر چتر شرکت بزرگتری قرار می¬دهد.
د) درخواست مشارکت در نمایشگاه
ه) بودجه بندی
و) انتخاب کارکنان غرفه
ز) تبلیغات و روابط عمومی
ح) سنجش امکان عقد قرارداد
ط) نمونه¬سازی کالا
ی) حمل و نقل و انبار
ک) تشریفات گمرگی
ل) طراحی و شساخت غرفه
م) آگاهی و استفاده از خدمات برگزارکننده
ن) ارائه نمونه
ق) پی گیری و ارزیابی
نباید تصور نمود که با اتمام نمایشگاه فعالیتها خاتمه می¬یابد بلکه مذاکرات، تماس¬ها و تبلیغات تازه بعد از زمان برگزاری نمایشگاه شروع شده و ماهها بعد ثمر خواهد داد.(سرمد سعیدی، سهیل؛ گیوریان، حسن، کاربرد نمایشگاه در بازاریابی محصولات، 1379، ص36)

رضایت در قلمرو بازاریابی
بازاریابی گاهاً توسط برخی جوامع محکوم گردیده،چراکه با اصطلاحاتی چون “ترفندهای بازاریابی”،”بازیهای بازاریابی”،”نیرنگهای بازاریابی”محدود شده است.این غیرمنصفانه بوده ومایه تاسف است،زیرا ماهیت بازاریابی ارزش است نه نیرنگ.شرکتهای موفق، برخرید مجدد و بازگشت مشتری تاکید می کنند.هدف بازاریابی رضایت بلند مدت مشتری است نه اغفال و فریب کوتاه مدت(jobber,2010,4) رضایت یک مفهوم مهم در تئوری بازاریابی است ،در نتیجه مطالعات بسیاری در مورد رضایت در ادبیات بازاریابی وجود دارد(Giese &Cote,2000;Oliver,1
997;Yi,1990,100) . مهمترین مطالعات مربوط است به رضایت مشتریان یا مصرف کنندگان از محصولات یا خدمات شرکتهای ارائه کننده کالاها یا خدمات(Terpstra,2008,2) .بنابراین می توان گفت غالباً بیشترین خروجی فرآیندهای بازاریابی، مشتری راضی است،گرچه بازاریابی خروجیهای دیگری نیز دارد،که از آن جمله می توان به آگاهی،ادراکات ذهنی و وفاداری اشاره کرد (Bennett& Rundle – Thiele , 2004,514).در سالهای 1980 ، دستیابی به نرخ رضایت بالاتر،خود یک هدف بود ، اما در مدت سالهای 1990 یک دیدگاه گسترده ایجاد شد و آن اینکه نرخ رضایت ابزاری برای اهداف استراتژیک است .مثلا یکی از این اهداف حفظ مشتری است ، که مستقیماً بر سود تأثیر می گذارد ( Jones & Sasser , 1995; Reichheld , 2007 ). اگرچه ایجاد ارتباط بین رضایت و رفتار خرید برای بسیاری از شرکتها آسان نیست ، برخی به رضایت مشتری و سنجش آن برچسب ” تله ” زده اند و در مورد محدود کردن فعالیتهای سنجش رضایت ، بحث و گفتگو کرده اند (Reichheld , 2007)نکته حائز اهمیت اینست که میزان ویا تکرار خریدهمیشه نشاندهنده رضایت مشتری نیست ،گاهی دلیل خرید مشتریان عدم دسترسی به کالاها وخدمات مورد نظر ،یا عدم شناخت راه حلهای دیگر است.به عبارت دیگر مشتریان تعهدی به یک شرکت یا یک محصول ندارند،ازاینرو به راحتی به کالاها وخدمات دیگر یاراه حلهای دیگر روی می آورند(Mattsson,2009,12). جذب وحفظ مشتریان می تواند یک وظیفه سنگین باشد چراکه مشتریان برای انتخاب، اغلب با صف گیج کننده ای از کالاها و خدمات مواجه هستند در این میان یک مشتری از شرکتی خواهد خرید که بالاترین ارزش درک شده را به مشتری خود ارائه دهد یعنی ارزیابی مشتریان از تفاوت بین تمام مزایا وتمام هزینه های انجام شده(Armestrong & kotler,2009,17) . باتوجه به مباحث مطرح شده می توان گفت رضایت مشتری از سوی بسیاری از مدیران بازاریابی به عنوان یک مبحث مهم پذیرفته شده است و جزء مباحث مهم و با اهمیت بازاریابی است.بنابراین هدف پژوهش حاضر ،کاوش مفاهیم نظری رضایت مشتری درصنعت انتخابی ،تدوین وتوسعه یک تعریف وانجام فرآیند سنجش برای رضایت مشتری است.

عملکردهای زنجیره تأمین سبز
سازمان‌ها از طریق بهبود عملکرد زیست محیطی با رعایت قوانین و استانداردهای زیست محیطی، افزایش دانش مشتریان و کاهش اثرات منفی زیست محیطی در محصولات و خدمات خود مزیت رقابتی به دست می‌آورند. جهت اخذ استانداردهای زیست محیطی و تقاضای رو به رشد مصرف کنندگان برای عرضه محصولات سبز به زنجیره موجب ظهور زنجیره تأمین سبز شده است. اتخاذ استراتژی سرمایه‌گذاری در زمینه بهبود عملکرد زیست محیطی زنجیره تأمین مزایا و منافع زیادی را مانند صرفه جویی در منابع انرژی، کاهش آلایندها، حذف یا کاهش ضایعات، ایجاد ارزش برای مشتریان و در نهایت ارتقای بهره‌وری را برای شرکت‌ها و سازمان‌ها به همراه خواهد داشت. استفاده مجدد از مواد بازیافتی به عنوان مواد اولیه علاوه بر کاهش مصرف می‌باشد. (ناصری طاهری، 1385)
رویکردهای زیست محیطی در تحقیقات بیان می‌کنند که رابطه دو سویه بین عملکرد زیست محیطی (کاهش هرینه‌ها، بهبود دیدگاه مشتریان و سازمان‌های دولتی و غیردولتی، افزایش مزیت رقابتی) با بهبود عملکرد اقتصادی وجود دارد.
1- رویکرد واکنش‌گرا: با حداقل تعهد، محصولاتی با قابلیت بازیافت تولید و اثر عوامل محیطی را بر محصولات خود کمتر می‌کند.
2- رویکرد کنش‌گرا: سازمان مسئولیت استفاده مجدد و بازیافت محصولات را به عنوان بخشی از مدیریت زیست محیطی خود برعهده می‌گیرد.
3- رویکرد ارزش‌گرا: طراحی محصولاتی که با سهولت و با صرف کمترین زمان اجزای محصول را از یکدیگر جدا و مجدد مونتاژ کند (کاهش اثرهای منفی زیست محیطی به عنوان نوعی نوآوری).
(ناصری طاهری، 1385)
با گسترش یافتن بحران‌های اقتصادی و زیست محیطی، اقتصاد سبز به عنوان یکی از روش‌های مؤثر برای بهبود این بحران‌ها به شمار می‌رود. سازمان‌های امروزی در سراسر جهان به این واقعیت پی برده اند که شیوه‌های کسب و کار سبز می‌تواند مزایای رقابتی را برای سازمان‌ها ایجاد کند. یکی از گام‌های مؤثر در رسیدن به اقتصاد سبز، طراحی محصول به صورتی است که اثرات زیست محیطی منفی را به حداقل برساند. مدیریت زنجیره تأمین سبز می‌تواند بدون کاهش کیفیت، تأثیر سوء فعالیت‌های صنعتی را کاهش دهد به علاوه مدیریت این زنجیره تا حدامکان هزینه‌ها را به حداقل رسانده و باعث افزایش راندمان انرژی می‌شود بنابراین مدیریت رنجیره تأمین سبز یک راه‌حل مهم و کارا برای صرفه جویی در انرژی و کاهش آلودگی در صنعت ساخت و ساز و تولید است. (معصومی و بختیاری، 1393)
در زنجیره تأمین سبز علاوه بر کمینه سازی هزینه‌های معمول زنجیره در راستای پاسخ‌گویی به مسئولیت اجتماعی سازمان و ارتقای بهره‌وری به دنبال کاهش هزینه‌های اجتماعی هستند تا به خلق ارزش و رفع نیازهای مشتریان پرداخت. به وسیله تقویت بخش تحقیق و توسعه می‌توان باعث رشد عملکردی زنجیره تأمین سبز شد. (محمدبیگی و طبیبی، 1391)

راهبردهای مدیریتی در توانمندسازی کارکنان
برنامه‌ها و راهبردهای مدیریتی نیز از عوامل مرتبط با توانمندسازی کارکنان محسوب می‌شوند، زیرا مدیریت بصورت مستقیم و غیرمستقیم، تمام عوامل محیط سازمانی را تحت تأثیر خود قرار می‌دهد.
مدیریت مبتنی بر هدف : یکی از روش های مدیریت مشارکتی و شرکت دادن نیروی انسانی در تصمیم‌گیری‌ها، مدیریت مبتنی بر هدف است. در مدیریت مبتنی بر هدف چهار رکن اصلی مشاهده می‌شود: 1- تصمیم‌گیری مشارکتی 2- تعیین زمان مشخص 3- بازخور نمودن نتیجه عملکرد 4- تعیین هدف یا هدفهای مشخص و قابل دسترس از آنجا که همه افراد سازمان در تعیین اهداف مشارکت دارند. مسیر اجرای برنامه‌های مدیریت مبتنی بر هدف ، دوسویه (از بالا به پایین و از پایین به بالا) است. برای اینکه کارکنان بتوانند در این گونه طرحها مشارکت مؤثر داشته باشند باید از توانایی لازم (دانش فنی، اطلاعات و روابط انسانی) برخوردار باشند (موغلی و عزیزی، 1390: 201).
مدیریت زمان : ضرورت بکارگیری مدیریت زمان و تنظیم منطقی زبان در اختیار مدیران و کارکنان چه در بعد سازمانی و چه در بعد فردی، نشانگر این است که زمان منتظر کسی نمی‌ماند. در واقع صرفه‌جویی هر دقیقه از زمان کاری برای سازمان، در حکم سود و منفعت است. مدیریت می‌تواند با اجرای برنامه‌هایی، از زمان در اختیار کارکنان، نهایت استفاده را در جهت پیشبرد اهداف سازمان برده و گام مؤثری در راستای افزایش بهره‌وری و توانمندسازی نیروی انسانی بردارد. این راهبردها می‌تواند شامل مواد زیر باشد:
اولویت‌بندی کارها: در این میان فعالیت های مهم از غیرمهم و فوری از غیرفوری باید مجزا شده و به ترتیب اهمیت در دستور کار کارکنان قرار داده شوند.
برنامه‌ریزی زمان: مانند تهیه فهرستی از اهداف راهبردی، میان مدت، کوتاه مدت، اقتضایی و بحرانی و اولویت‌بندی اهداف و تعیین اهداف اولویت‌دار، تهیه فهرستی از کارهای لازم برای دستیابی به اهداف اولویت‌دار، تهیه برنامه زمانی انجام کارهای اولویت‌دار با استفاده از جدول مدیریت زمان (فیتسیمون ، 2008،به نقل از موغلی و عزیزی،309:1390).
رهبری تحول‌آفرین : رهبری تحول‌آفرین، فرایند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه‌ها برای ایجاد تغییر در موقعیت فعلی (وضع موجود) و کارکردهای یک سازمان به عنوان یک کل است. رهبران تحول‌آفرین تمایل به ایجاد یک اثر دائمی بر سازمان دارند، آنها ممکن است نگرش اعضا را به خودشان و سازمان و قوانین آن متحول کنند. رهبر به طور بالقوه یک باور را از طریق بکارگیری مهارتهای تواناسازی به پیروان می‌قبولاند. وی سطوح سازمانی زیردستان را از طریق تفویض اختیار و تصمیم‌گیری بهبود می‌دهد. رابطه رهبر و پیرو به عنوان یک همکار توصیف شده است و برخلاف رهبری تمایلی که رهبر پیروان را برای مشارکت به وسیله انگیزش و بهبود شغلی و به بیان دقیق‌تر از طریق یک پرداخت مالی یا مراوده‌ای ساده ترغیب می‌کند. شیوه مدیریتی تحول‌آفرین بر پیش‌بینی افراد (زیردستان) از قدرت اختیارشان تأثیرگذار است. رهبران تحول‌آفرین زیردستانی دارند که رضایت بیشتر و اغلب اوقات تلاش بیشتری را گزارش می‌کنند و گروههای کاری دارند که فعالیت و عملکرد بهتری داشته و درجات بالاتری از کارایی و عملکرد را به خود اختصاص می‌دهند و نیز نشان می‌دهند که هر قدر اعضای یک تیم اختیار بیشتری را تجربه کنند، تیم کاراتری را خواهد ساخت (اوزارالی ، 2012: 340).
مدیریت دانش : یکی دیگر از راهبردهای مدیریتی برای توانمندسازی کارکنان فراهم نمودن بیشتر اطلاعات سازمانی بخصوص اطلاعاتی که نقش محوری و راهبردی در سازمان دارند. بلانچارد و همکاران (1996)، اولین کلید توانمندسازی را سهیم کردن همه کارکنان در دانش و اطلاعات موجود در سازمان می‌دانند. دانش چگونگی انجام کار، سوددهی، اطلاعات مربوط به ضایعات، بودجه، سهم بازار، بهره‌وری، نواقص و… مدیران با فراهم نمودن اطلاعات برای کارکنان، در آنان اعتماد به نفس به وجود آورده و به آنها کمک می‌کنند تا بیشتر احساس مسئولیت کرده و توانمندیهای خود را در زمینه مورد نظر افزایش دهند (موغلی و عزیزی، 1390: 306).
مدیریت کیفیت فراگیر : یک روش جدید مدیریت است که هم فلسفه و هم روش مدیریت سازمان‌ها است و شامل یک سری اصول، ابزار و روش‌هایی است که برای هدایت علمی هر سازمانی تهیه شده است. مدیریت کیفیت فراگیر برای همه اعضای سازمان ابزار کنترل و بهبود نحوه انجام کار را فراهم می‌کند و همه شاخه‌ها، گروه ها و سطوح سازمان را در بر می‌گیرد. مشارکت فراگیر، مشتری‌مداری و بهبود مستمر از اصول فلسفی مدیریت کیفیت فراگیر است. در مدیریت سنتی روابط محدود است و الگوهای تصمیم‌گیری بر مبنای مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری طراحی نشده است در بسیاری از موارد به کارکنان گفته می‌شود که چه کار کنند تا این که آن‌ها درک کنند که چه کاری را باید انجام بدهند، اما در مدیریت کیفیت فراگیر کارکنان در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت دارند و روابط گسترده‌ای بین کارکنان وجود دارد. به عبارت دیگر در مدیریت سنتی سلسله مراتب و مشارکت وسیع کارکنان در تقابل با یکدیگر قرار می‌گیرد(مدرس، 1389: 402).
سبک رهبری مشارکتی: یکی از فنون و راهبردهایی را که با توانمندسازی کارکنان ارتباط مستقیم دارد، سبک‌های رهبری کارآمد است. سبک رهبری کارآمد، لازمه ایجاد و محیط پرورش کارکنان توانمند است. مدیران مستبد، به دلیل نگرشی سنتی به قدرت، هرگز قادر به توانمندسازی زیردستان نخواهند بود، زیرا توانمندسازی کارکنان را به مثابه قدرت بخشیدن به رقیب می‌دانند. سبک مدیریتی مستبدانه، کنترل و اظهارنظر کارکنان را محدود کرده و حس ناتوانی را در آنان القا می‌کند و موجب وابستگی، انکار عقاید، بی‌معنی بودن اهداف و در نهایت ناتوانی کارکنان می‌شود. برخلاف مدیریت مستبدانه، مدیریت مشارکتی، سعی در تقویت این احساس در افراد دارد که آن ها مرکز رویدادهای سازمان‌اند و نه پیرامون آن. این امر به طور مؤثری باعث می‌شود که هر فرد در سازمان احساس کند در موفقیت سازمان نقش بسزایی داشته و در فرهنگی زندگی می‌کند که دارای احترام و منزلت بوده و بدون آنکه از مافوق کسب تکلیف کند، می‌تواند کارها را انجام دهد (موغلی و عزیزی، 1390: 314).

مدلهای هوش معنوی
2-2-8-1 مدل ایمونز (2000)
ایمونز معتقد است که هوش معنوی، جنبه های بیرونی هوش را با جنبه های درونی معنویت تلفیق می کند و بدین ترتیب ظرفیت خارق العاده ای در فرد ایجاد می کند به گونه ای که می تواند معنویت را به شکل کاربردی مورد استفاده قرار دهد. وی برای افرادی که از نظر معنوی باهوش هستند 5 ویژگی را بر می شمارد. 1- ظرفیتی برای برتر بودن. 2- توانایی برای ورود به سطوح بالاتر آگاهی. 3- فعالیتها و روابط خود را با احساس معنویت انجام دادن 4- توانایی بهره برداری از منابع معنوی برای حل مشکلات زندگی 5- ظرفیت، برای رفتارهای پرهیزکارانه جهت نشان دادن بخشش، بیان سپاسگزاری، نشان دادن رحم و تواضع. مایر سال 2000 به این مدل انتقاد کرد مبنی بر اینکه تقوا و پرهیزکاری رفتاری است که به شخصیت و اخلاقیات داده می شود نه به هوش (ساغروانی، 1389) این مدل، هوش معنوی را فقط جستجو برای تقدس می داند و تفسیرهای دینی را وارد این مسئله کرده است که باعث می شود تئوری، محدود شده و قابل استفاده عمومی نباشد (نجفی ابیانه، عسکریان، 1392)
2-2-8-2 مدل زهر و مارشال(2000)
این مدل، مدل گل نیلوفر است. زیرا نیلوفر سمبل غایی از انسانی است که راه آشکاری جهت ترکیب سنن غربی و شرقی است. این مدل بر نوعی روانشناسی خویشتن مبتنی است و دیدگاههای روانشناسی غرب، فلسفه شرق و علم قرن بیستم را به هم پیوند می زند. 6 گلبرگ ارائه شده در این مدل عبارتند از : خدمت، پرورش، دانش، تغییر شخصی، برادری و اخوت، رهبری خدمتگزار(زارعی متین، خیراندیش، جهانی، 1390) این مدل فقط به بعد درون نگری هوش معنوی تاکید دارد. . (نجفی ابیانه، عسکریان، 1392) زهر و مارشال معتقدند که هوش معنوی فقط برای حل مسائل مفهومی و با ارزش بکار گرفته می شود. (حمیدی، صداقت،1391)
2-2-8-3 مدل نوبل (2001)
نوبل ضمن تایید مولفه های آیمونز ، دو مولفه زیر را به آن اضافه کرد: 1- تشخیص آگاهانه این موضوع که واقعیت فیزیکی درون یک واقعیت بزرگتر و چند بعدی که ما هشیارانه و ناهشیارانه با آن به طور لحظه به لحظه تعامل داریم، صورت بندی می شود. 2- پیگیری آگاهانه سلامت روان شناختی، نه تنها برای خودمان بلکه همچنین برای جامعه جهانی (سهرابی، 1387) این مدل، هوش معنوی را فقط جستجو برای تقدس می داند و تفسیرهای دینی را وارد این مسئله کرده است که باعث می شود تئوری، محدود شده و قابل استفاده عمومی نباشد (نجفی ابیانه، عسکریان، 1392)
2-2-8-4 مدل سیسک (2001)
از نظر وی ، هوش معنوی می تواند به عنوان یک خودآگاهی عمیق که در آن فرد بیش از پیش از ابعاد خویشتن آگاه می شود، تعریف شود. از نظر وی ابعاد هوش معنوی عبارتند از: دانش درونی، شهود عمیق، یکی شدن با جهان و طبیعت، حل مسئله( سهرابی، 1387) سیسک ریشه هوش معنوی را نوشته های باستان و عرفان شرق می داند و به تاثیر صوفی ها، اسلام، بودا و تائوئیسم اشاره کرده است. (ساغروانی، 1389) و تاکید زیادی بر تجارب درونی دارد(نجفی ابیانه، عسکریان، 1392)
2-2-8-5 مدل آمرام (2007)
آمرام با 71 نفر از پیروان سنتهای مختلف معنوی (بودیسم، مسیحیت، بت پرست، اسلام، صوفی، هندوئیسم، تائوئیسم و یوگا) که از نظر اطرافیانشان هوش معنوی داشتند، مصاحبه کرد. او با هر یک از آنها حداقل 4 مصاحبه کرد و از آنها خواست انتقادات خود را در مورد موضوعات مطرح شده در مصاحبه های قبلی مطرح کنند. آمرام با استفاده از نظریه داده بنیاد و از طریق کد گزاری، هفت بعد هوش معنوی و زیر شاخه های آنان را مشخص کرد. (کاملی، خیراندیش، مرادی، 1391) ابعاد هوش معنوی عبارتند از : هوشیاری، متانت، معناداری، تعالی، صداقت، تسلیم شدن صلح آمیز به خود، هدایت درونی(آمرام،2009) آمرام در این مدل نتوانسته بین رفتار، توانائیها و تجارب معنوی تفاوتی قائل شود.(کینگ، دسیکو، 2009)
2-2-8-6 مدل کینگ (2008)
هوش معنوی ظرفیت و تونائی منحصر به فردی را در شخص ایجاد می کند، تا معنا را در زندگی درک کند و به موقعیتهای معنوی بالاتری راه یابد. در این مدل چهار بعد برای هوش معنوی ارائه شده است: 1- تفکر انتقادی: ظرفیت تفکر انتقادی نسبت به مباحث متافیزیکی و مربوط به هستی از جمله حقیقت، جهان، زمان، فضا و مرگ است. 2- ایجاد معنای شخصی: توانایی استفاده از تجارب فیزیکی و روحی جهت ایجاد معنا و هدف شخصی است. 3- آگاهی متعالی: تواناییهای شناسائی جنبه های متعالی خویشتن، دیگران و جهان با استفاده از هوشیاری است. 4- ایجاد موقعیت هوشیاری: توانائی ورود به موقعیت های معنوی بالاتر از جمله تفکر عمیق، نیایش و مراقبه و خروج از آن است.(کینگ، 2009 و 2008)
کینگ بیان می کند: هوش معنوی ظرفیت انسان است برای جستجو و پرسیدن سوالات غایی درباره معنای زندگی و به طور همزمان تجربه پیوند یکپارچه بین هر یک از ما و جهانی است که در آن زندگی می کنیم. با هوش معنوی به حل مشکلات با توجه به جایگاه، معنا و ارزش آن مشکلات می پردازیم. هوشی که قادریم توسط آن به کارها و فعالیتهایمان معنا و مفهوم بخشیده و با استفاده از آن بر معنای عملکردمان آگاه شویم و دریابیم که کدام یک از اعمالمان از اعتبار بیشتری برخوردارند و کدام مسیردر زندگیمان بالاترو عالی تر است تا آن را الگو و اسوه زندگی خود سازیم. ( زارعی متین، خیراندیش، جهانی، 1390،)
مدلهای قبلی همه اشکالاتی داشتند ولی کینگ معتقد است که هوش معنوی نه تنها شامل ظرفیتهای وجودی است بلکه به صورت مجموعه ای از توانائیهای ذهنی است که از صفات و تجربیات رفتاری که معیارهای هوش را تشکیل می دهند، متمایز است. (نجفی ابیانه، عسکریان، 1392)به دلیل جامع تر بودن این مدل و اینکه این مدل اشکالات مدلهای قبلی را ندارد در این تحقیق از مدل کینگ استفاده شده است

ارتباط سبک های تصمیم گیری و مزیت رقابتی
2-3-1-تصمیمات استراتژیک
تصمیمات استراتژیک وسایلی هستند برای رسیدن به اهداف نهایی. این تصمیمات شامل تعریف و تبیین نوع فعالیت سازمان، تولیدات، بازارها، وظایفی که باید انجام داد، سیاست های مورد نیاز سازمان برای پیاده کردن و اجرای این تصمیمات به منظور دستیابی به اهداف سازمان می باشد.

2-3-2-ویژگی های تصمیم گیری استراتژیک
برخلاف بسیاری از تصمیم های استراتژیک که به آینده بلند مدت کل سازمان مربوط می شود و دارای سه ویژگی اصلی و اساسی است:
1) نادر بودن: تصمیم های استراتژیک اتفاقی هستند و مشخصاً سابقه ای برای پیگیری و دنبال کردن ندارند.
2) نتیجه محور بودن: تصمیم های استراتژیک منابع قابل توجهی را جذب می کنند و تعهد جدی سازمان را می طلبند.
3) هدایتگر بودن: تصمیم های استراتژیک را می توان در تصمیم های کم اهمیت تر و انتخاب اقدامات بعدی در سازمان مورد توجه و استفاده قرار داد.

2-3-3- الگوی کار آفرینی و مزیت رقابتی
در این الگو، یک رهبر پرقدرت از سوی سازمانش به گونه ای شجاعانه و با قبول خطر عمل می کند. این الگو ایجاب می کند که اختیار استراتژی سازی به یک فرد توانمند واگذار شود. در این صورت، باید محیط مهار شود، سازمان به سوی رشد جهت گیری کند و استراتژی نیز به میل و با حرکت جسورانه کار سالار دگرگون شود. آشکار است که این شرایط، شاخص سازمان هایی هستند که کوچک یا جوان (یا هم کوچک و هم جوان ) می باشند.
هزینه های هدر رفتنی آنها نازل است و لذا با حرکت جسورانه چیز زیادی از دست نمی دهند. سازمان های نوپا به ویژه آنهایی که سوابق کمی از خود به جای گذارده اند و تعهدات محدودی را انجام داده اند راه برای آنها باز است تا شمار زیادی از تصمیمات مهم را در ابتدای کار و به رسم کار سالارانه اتخاذ کنند. این طرز کار ممکن است ویژگی سازمانی باشد که دچار مشکلات شده است زیرا با اقدام جسورانه چیز زیادی از دست نمی دهد و در واقع این برایش تنها نقطه ی امید است.
برای تأمین شرایط لازم برای قدرت متمرکز، سازمان یا باید بازرگانی باشد (اغلب در حالی که رئیس ارشد خود مالک است ) یا یک هیأت نهادی یا دولتی یا رهبری قدرتمند که از اختیارات برخوردار است داشته باشد. الگوی کارسالارانه را غالباً می توان در رهبری موهبتی یا فرهمند یافت.
کار آفرینی مفهوم و پدیده ای است که از گذشته های دور در شکل گیری و شکوفایی تاریخ و تمدن بشر نقش برجسته ای را ایفا نموده، بگونه ای که میتوان ادعا نمود که مهم ترین تحولات بویژه در حوزه های اقتصادی – اجتماعی جوامع مختلف مرهون افکار، اندیشه ها و رفتارهای نوآورانه انساهایی است که با تعهد، تلاش و پیشگامی در هماره تاریخ پرفراز و نشیب بشریت خطرات سنگین و سهمگین انجام یک فعالیت جدید اقتصادی را تحمل می نمودند.
کارآفرینی بعنوان رویکرد استراتژیک، عامل مهم رشد و اعتلای ملت ها و جوامع است. امروزه با توجه به تغییرات و تحولات شگرف و بنیادین و مستمر بویژه در حوزه های مهمتر زندگی یعنی اقتصاد و کسب و کار آن بعنوان یک الزام و ضرورت تلقی می شود.
به واسطه عاملیت تغییر و تحول توسط کارآفرینی که حاصل خلاقیت و نوآوری این پدیده می باشد از آن بعنوان مهم ترین عامل مزیت رقابتی بنگاه ها، ملت ها و کشورها نام برده می شود.

2-3-4-الگوی انطباقی و مزیت رقابتی
در الگوی انطباقی که گروهی از تصمیم گیران بازرگانی و دولتی به توصیف آن پرداخته اند، سازمان با گام هایی کوتاه و ناخواسته خود را با شرایط دشوار منطبق می کند.
لیند بلام این رویکرد را به هم آمیختن و پس از چندی، «فزونی گام به گام » نامید و تشریح می دهد سیاست گذار پیرو انطباق، شرایط موجود را می پذیرد و در عین حال با فقدان هدف های روشن مواجه است. تصمیم های وی ماهیتاً درمان کننده اند. او با گام های کوتاه به پیش می رود و هرگز خیلی فراتر از وضع موجود پای بر نمی دارد. بدین ترتیب، سیاست گذاری با محیط پیچیده خود کنار می آید.
به نظر سایبرت و ماچ استراتژی گذار مورد اشاره اگر چه در یک موسسه بازرگانی کار می کند، برپایه شیوه ی شخصی عمل می کند. دنیای او پیجیده است و او می کوشد با آن سازگار شود. به نظر این دو نویسنده او این کار را به چند راه انجام می دهد. او آگاهانه از ابهامات دوری می جوید، گاهی با حل مسایل حساس به جای ابداع استراتژی های بلند مدت و گاهی نیز با سازگاری با محیط (مثلاً با ایجاد کارتل ها ). بعلاوه، چون سازمان به توسعه ائتلاف منابع متفاوت مهار می شود، چنین مدیر استراتژی گذار باید تصمیمات خود را با هدف کاهش تعارضات بگیرد. او این کار را با بذل توجه دقیق به هدف های متعارض و دوری جستن از تناقض و ناهمنگی انجام می دهد.
2-3-5- الگوی برنامه ریزی و مزیت رقابتی
پیروان علم مدیریت و علم سیاست گذاری از الگوی برنامه ریزی سخن می گویند که بر پایه آن، تحلیل های منظم برای برنامه ریزی استراتژی های مشخص و منسجم آینده صورت می گیرد.
«راسل اکاف» در کتابی که در مورد برنامه ریزی دارد سه ویژگی را برای برنامه ریزی بر می شمارد:
1- برنامه ریزی چیزی است که ما پیش از هر کاری می کنیم؛ یعنی تصمیم گیری مبتنی بر پیش بینی است.
2- برنامه ریزی هنگامی لازم است که موقعیتی که ما میل داریم در آینده بدان دست یابیم متضمن مجموعه ای از تصمیماتی باشد که متکی به یکدیگرند؛ یعنی با یک نظام تصمیم گیری مواجه هستیم.
3- برنامه ریزی فرآیندی است که در جهت ایجاد یک یا چند موقعیت آتی سوق داده می شود که دلخواه هستند و به نظر می رسد روی نمی دهند مگر کاری صورت گیرد.
برنامه ریزی رسمی ایجاب می کند که به مفهوم اقتصادی کلمه، باآن منطقی و عقلایی برخورد شود یعنی با برخورد منظم به هدف هایی که با واژه های دقیق و کمی بیان شده باشند. عضو مهم در این فرآیند، تحلیل گر است که شیوه علمی خود را برای تهیه ی برنامه هایی رسمی و جامع به کار می گیرد.

مفهوم و تعریف رضایت شغلی
رضایت شغلی در فرهنگ فارسی خشنودی و خوشرویی معنا شده است و به عنوان دوست داشتن وظایف مورد لزوم یک شغل تعبیر شده است. یعنی شرایطی که در آن کار انجام می‌گیرد و پاداشی که به موجب آن دریافت می‌شود (حسینی نسب و جویانی 1387). رضایت شغلی یکی از عوامل بسیار مهم در موفقیت شغلی است و عاملی است که باعث افزایش کارآیی و نیز احساس رضایت فردی می‌گردد. محققان رضایت شغلی را از دیدگاه‌های گوناگون تعریف کرده‌اند و معتقدند اگر شغل لذت مطلوبی را برای فرد تأمین نماید در این حالت فرد از شغلش راضی است. عوامل گوناگون چه درونی مانند احساس لذت از انجام کار و چه بیرونی مانند حقوق و مزایا و روابط محیط کاری سبب می‌گردد فرد از شغلش راضی باشد (عسکری 1382). رضایت شغلی یک مفهوم چند وجهی است که شامل ابعاد درونی و بیرونی می‌باشد. منابع رضایت درونی به ویژگی‌های شخصیتی فرد بر می‌گردد مانند توانایی ابتکار عمل (روز ، 2001). منابع رضایت بیرونی، اقتضایی و وابسته به شرایط محیطی هستند، مانند پرداخت، ارتقاء یا امنیت شغلی (ولف،2001). رضایت شغلی عبارت است از نگرش فرد نسبت به شغل و یا چگونگی احساس فرد نسبت به شغلش و جنبه‌های گوناگون آن (سید جوادین، 1385).
گروهی احساسات مثبت شاغل نسبت به شغل را رضایت شغلی می‌نامند و بر این باور هستند که احساس خشنودی و کامیابی و رضایت شغلی ناشی از نگرشی است که خود نیز تا اندازه‌ای با چگونگی شغل و مقتضیات مربوط به آن پدید می‌آید. در تحقیقات گذشته برای سنجش میزان رضایت شغلی تمرکز بر ارضای نیازهای جسمی و روانی افراد از قبیل پرداخت حقوق و دستمزد بوده است این در حالی است که امروزه محققان بیشتر به فرآیندهای شناختی که یک رویکرد چند وجهی است توجه دارند (لاک ، 2000).
رضایت شغلی محصول عوامل گوناگونی مانند، کار جذاب، کار دارای امکان بروز خلاقیت، کار دارای احترام و کار ارزشمند می‌باشد. همچنین تحت تأثیر عواملی مانند شرایط کاری مناسب، همکاران سازگار، رهبری و مدیریت شایسته است علاوه بر این، همگونی اهداف سازمان با خواسته‌های فرد نقش مهمی در رضایت شغلی ایفا می‌کند. به طور کلی وجود سرپرست و مدیر با صلاحیت و مشارکت‌جو، ارتباط صحیح و مناسب بین سرپرست و مدیر با کارمند، همکار انگیزاننده، مسئوول و فعال، پیشرفت مناسب با توانایی در کار و رعایت برابری و انصاف در ارتقاء کارمندان و حقوق و مزایای متناسب با شایستگی و کار فرد از عواملی هستند که وجود آن‌ها می‌تواند رضایت شغلی را به دنبال داشته باشد (مورهد و گریفین ، 1384). تحقیقات نشان داده است که بین رضایت شغلی و وضعیت اشتغال رابطه وجود دارد (اصل سلیمانی و دیگران 1386).
پارسونز رضایت شغلی را متشکل از پنج عامل می‌داند: عزت نفس یا هماهنگی با هنجارهای اخلاقی مورد پسند فرد، تأیید از سوی دیگران، ارضای خواسته ها و نیازهای مادی و معنوی، لذت بخش بودن شغل و فعالیت‌های شغلی، دوستی و صمیمیت در روابط بین کارکنان (گریفیث، 1373).

تاثیرات اجتماعی بر رفتار خرید ناگهانی
از آنجا که افراد خواهان احترام از جانب دیگران هستند و تمایل ندارند که در دید دیگران نابالغ و غیر منطقی جلوه کننده سعی می کنند که تمایلات خود برای خرید ناگهانی را سرکوب کنند. به دلیل ماهیت بدون برنامه و غیر قابل مهار خریدهای ناگهانی، مصرف کنندگان ممکن است با وجود نیاز شدید سعی کنند تا از ظهور چنین رفتاری به دلیل تمایل برای اعتبار خود صرف نظر کنند و یا آن را مهار نمایند. (محمودی، 1391، 119)
درصورتیکه که خرید ناگهانی از لحاظ اجتماعی امری مناسب و منطقی تلقی شود افراد ضرورت بیشتری را در خود برای خرید بصورت ناگهانی و بصورت تفننی از خود نشان می دهند. (Rook and Fisher, 1995)
تحقیقات درباره این نوع خرید نشان می دهد که تغییر در موقعیت های اجتماعی فرد را ملزم می سازد تا انواع اقلام مناسب، با تقاضا در شرایط مختلف و با مخاطبان مختلف را انتخاب کند. (Erevelles, 1998)
یافته پاربوته(2005) حاکی از آن است که افراد در حالت عمومی بیش از حالت خصوصی یعنی زمانی که به تنهایی خرید می کنند رفتار خرید ناگهانی را آشکار می کنند تا تاثیرات مطلوبی را بر دیگران پدید آوردند، حتی اگر این امر به معنای انتخاب اقلام نامطلوب از نظر خودشان باشد.
حضور اشخاص دیگر می تواند بر تصمیم های فردی برای خرید تاثیر بگذارد. حضور دیگران بر گزینش نام‌های تجاری برتر نیز موثر است یعنی احتمال این که شرکت کنندگان، یک نام تجاری گران قیمت و دارای کیفیت بالا را زمانی که دیگر مشتریان نزدیک او هستند، خریداری نماید، بیشتر از زمانی است که همین افراد در فاصله دورتری نسبت به او قرار دارند. (Rook and Fisher, 1995)همچنین زمانی که مصرف کنندگان معتقد باشند که از لحاظ اجتماعی خرید بدون برنامه و ناگهانی مناسب نیست، این گرایش را در خود را سرکوب می نمایند. (Dawson& Kim, 2009)
بر اساس مطالعات، بسته بندی می تواند در نقطه فروش، مصرف کنندگان را به خرید ناگهانی و اتفاقی ترغیب کند و در واقع از جمله مهمترین فاکتورها در تحریک خریدار به رفتار خرید آنی است. (Kuvykaite, Dovaliene and Navickiene, 2009) همانطور که می دانیم در این تحقیق تاثیر بسته بندی سوهان و گز بر خرید مد نظر است به اعتقاد نگارنده این محصولات می توانند مستعد به خرید ناگهانی باشند لذا ترغیب به خرید این محصولات از طریق بسته بندی جذاب و مناسب نباید از نظر دور نگه داشته شود.

سطوح مختلف انتظارات مشتری
انتظارات مشتریان چند سطح مختلف دارد که عبارتند از: خدمت مطلوب، خدمات رضایت بخش، خدمت پیش بینی شده و حاشیه انعطاف پذیری که بین دو سطح خدمت مطلوب و خدمت رضایت بخش واقع است.
سطخ خدمت مطلوب و خدمت رضایت بخش: خدمت مطلوب نوعی خدمات است که مشتریان امید دریافت آن را دارند. این سطح خدمت، یک سطح خدمت مطلوب است ( یعنی ترکیبی از آنچه مشتریان باور دارند می توانند و باید برای تأمین نیازهای شخصی شان ارائه شود.) گرچه مشتریان، خدمت ایده آل را ترجیح می دهند، اما معمولاً انتظارات آنها نا معقول و غیر منطقی نیست. مشتریان به خوبی می دانند شرکت ها همیشه نمی توانند بهترین خدمت را ارئه دهند. به همین دلیل، آنها یک سطح انتظار پایین تر نیز برای خدمت قابل قبول دارند. این سطح انتظار پایین تر ، که خدمت رضایت بخش نام دارد، حداقل خدمتی است که مشتریان بدون نارضایتی حاضر به قبول آن می شوتد. در میان عوامل تعیین کننده این سطح انتظار، می توان از عملکرد ذهنی و قابل پیش بینی سایر گزینه های خدماتی و عوامل وضعیتی مربوط به استفاده از خدمت در یک وضعیت خاص نام برد. معمولاً سطه انتظار از هر دو سطح خدمت، یعنی مطلوب و رضایت بخش، ناشی از مواردی نظیر وعده های سریع و ضمنی ارائه کننده خدمت، آنچه مشتری از طریق گفتگوی دهن به دهن شنیده و تجربه قبلی او ( اگر وجود داشته باشد) با مؤسسه خدماتی است ( همان منبع،119).
سطح انتظار مطلوب مشتریان از طبقات فرعی خدمات یک صنعت متفاوت است؛ برای مثال در صنعت رستوران داری انتظارات مشتریان از رستوران گرانقیمت با انتظارات آنها از رستوران های غذاهای فوری تفاوت دارد. بررسی تاکوبل نشان داده که مشتریان انتظار دارند که سفارش های خود را درست، سریع، در درجه حرارت مطلوب و مناسب و در محیطی تر و تمیز تحویل بگیرند. مشتریان یک رستوران مطلوب تر ممکن است به همین ویژگی های اساسی اهمیت دهند، اما شاید در زمینه های نظیر فضای پیرامون، رفتار کرکنان خدماتی و طریقی که غذا طبخ و عرضه می شود، انتظارات بیشتری داشته باشند.گاه سطح خدمات رضایت بخش در بنگاه های مختلف داخل یک طبقه فرعی خدمت، متفاوت است به همین دلیل، اگر مشتریان در طول زمان، از مک دونالد دریافت خدمات ثابت تری را تجربه کرده باشند، انتظار خدمات رضایت بخش تر از این مؤسسه ، نسبت به مثلاً جک این دباکس بیشتر خواهد بود ( همان منبع ، 120-119).
خدمت پیش بینی شده: خدمت پیش بینی شده یا مورد انتظار، سطحی از خدمت است که مشتریان در خلال یک رویارویی خدماتی خاص واقعاً انتظار دریافت ان را از ارائه کننده خدمت دارند. این براورد از سطح پیش بینی عملکرد خدماتی مستقیماً بر سطح خدمت رضایت بخش مشتریان تأثیر می گذارد. اگر خدمت خوب پیش بینی شده باشد، آن سطح رضایت بخش بالاتر از وقتی است که از خدمت چندان انتظاری نمی رفته است؛ برای مثال وقتی در زمستان به مرکز خدمات درمانی دانشجویان مراجعه می کنید شاید انتظار دارید برای ملاقات دکتر، مدت زمانی انتظار بکشید. چون تعداد بیماران در این فصل نسبتاً زیاد است، بنابراین 45 دقیقه انتظار پایین تر از سطح خدمت رضایت بخش شما قرار نمی گیرد. اما اگر یک بعد از ظهر بهاری 20 دقیقه معطل شوید، شکیبایی خود را از دست می دهید. زیرا پیش بینی شما بر عدم شلوغی این مرکز خدمات درمانی استوار بوده است.
حاشیه انعطاف پذیری: همان طور که می دانیم، ماهیت ذاتی خدمات به گونه ای است که ارائه ثابت و پایدار آن را برای کارکنان یک شرکت و حتی روزانه توسط یکی از کارکنان خدماتی دشوار می سازد. محدوده ای که مشتریان تغییر را می پذیرند، حاشیه انعطاف پذیری نام دارد. همان طور که در نمودار (9-2) ملاحظه می کنید، خدمت رضایت بخش حداقل سطح مورد قبول مشتریان است. خدمت زیر آن نگرانی و نارضایتی مشتریان را به دنبال دارد. خدمتی که بالاتر خدمتی مطلوب قرار گیرد، سبب شگفتی و رضایت مشتریان می شود. شیوه نگرش متفاوت به حاشیه انعطاف پذیری این است که آن را محدوده خدمتی بدانیم که در آن مشتریان به عملکرد خدماتی توجه دقیقی نمی کنند. اگر خدمت خارج از این محدوده قرار گیرد، مشتریان حتماً از خود، به گونه ای مثبت یا منفی، واکنش نشان خواهند داد. حاشیه انعطاف پذیری برای هر مشتری، با توجه به عوامل نظیر رقابت، قیمت یا اهمیت ویژگی های یک خدمت خاص، افزایش یا کاهش می یابد. این عوامل، بیشتر بر سطح خدمت رضایت بخش( که بسته به عوامل وضعیتی بالا یا پایین می رود) تأثیر می گذارند، در حال که سطح خدمت مطلوب، در واکنش به تجربه انباشته، بسیار آهسته افزایش پیدا می کند؛ برای مثال سطح ایده ال خدمت برای یک مسافر هوایی، پرواز یکسره به مقصد است.حال فرض کنید این مسافر با بلیطی سفر کند که برای پروازهای پر توقف خریداری شده است. در اینجا ممکن است سطح خدمت مطلوب این مسافر تغییر نکند، اما حاشیه انعطاف پذیری او برای مدت پرواز و تعداد دفعات پرواز افزایش پیدا می کند؛ چون رایگان پرواز می کند. خطوط هواپیمایی به خوبی می دانند که در این شرایط مسافران سطح خدمت رضایت بخش پایین تری دارند و به همین دلیل برای آنها بلیط رزرو می کنند ( همان منبع ، 120).

مدیریت زنجیره تأمین
از مدیریت زنجیره¬تأمین تعریف متعددی توسط صاحب¬نظران ارائه شده است؛ در این¬جا برخی از این تعاریف را ذکر می¬کنیم:
برنامه¬ریزی، سازمان¬دهی و کنترل فعالیت¬ها در زنجیره تأمین، مدیریت زنجیره تأمین نام دارد(مانیان و همکاران، 1389، ص 4).
مدیریت زنجیره¬تأمین، یکپارچگی فعالیت¬های مرتبط با انتقال و جریان کالاها و خدمات، شامل جریان-های اطلاعاتی آن¬ها، از منبع مواد خام تا مصرف¬کنندگان نهایی است(مانیان و همکاران، 1389، ص4).
مدیریت زنجیره¬تأمین بر یکپارچه¬سازی فعالیت¬های زنجیره¬تأمین و نیز جریان اطلاعات مرتبط با آن¬ها از طریق بهبود در روابط زنجیره برای دستیابی به مزیت رقابتی مشتمل می¬شود(الفت و همکاران، 1390، ص 126).
مدیریت زنجیره¬تأمین یکپارچه¬سازی فعالیت¬های زنجیره¬تأمین و نیز جریان¬های اطلاعاتی مرتبط با آن¬ها را از طریق بهبود در روابط زنجیره، برای دست¬یابی به مزیت رقابتی قابل اتکا و مستدام کنترل می¬کند. مدیریت زنجیره تأمین عبارتست از، فرایند یکپارچه¬سازی فعالیت¬های زنجیره تأمین و نیز جریان¬های اطلاعاتی مرتبط با آن¬، از طریق بهبود و هماهنگ¬سازی فعالیت¬ها در زنجیره¬تأمین، تولید و عرضه محصول(قضاتی،1387، ص¬ص13و12).
زنجیره¬تأمین عبارت از؛ فرآیند کامل تهیه کالا و خدمات برای مصرف¬کننده نهائی است. طبعاً مدیریت زنجیره¬تأمین شامل هماهنگی بین کلیه فعالیت¬های مورد نیاز یک عملیات(بجز خود عملیات) از قبیل: بازاریابی، طراحی، خدمات مشتریان، نظارت بر تولید، سفارشات لجستیک، توزیع، انبارداری و غیره … می-گردد به¬عبارت ساده¬تر مدیریت زنجیره¬تأمین عبارتست از جریان کالا و خدمات جهت افزایش سوددهی(احمدی، 1384، ص 18).
مدیریت زنجیره¬تأمین مجموعه¬ای است از راهکارها جهت یکپارچه¬سازی اعضای زنجیره(تأمین کنندگان، تولیدکنندگان، توزیع کنندگان، خرده¬فروشی¬ها و مشتری نهایی) که هدف آن کاهش هزینه¬های سیستم و نیز افزایش سطح خدمت¬دهی به مشتریان است.
از این تعریف دو نکته روشن می شود:
نخست این¬که مدیریت زنجیره¬تأمین به هر راهکاری که باعث کاهش هزینه¬ها می¬شود و نقشی در برآورده کردن نیاز مشتری ایفا می¬کند ـ از تأمین¬کننده و امکانات تولید گرفته تا انبارهای مواد اولیه و مراکز توزیع و نیز خرده¬فروشی¬ها و انبارهای محصولات توجه می¬کند. در واقع در بعضی از تحلیل¬های زنجیره تأمین ضروری است که توجه خود را به تأمین¬کنندگان و مشتریان معطوف کنیم، زیرا آن¬ها در شکل¬گیری زنجیره-تأمین تأثیر بسیار زیادی دارند.
دوم این¬که منظور از مدیریت زنجیره¬تأمین افزایش کارایی و کاهش هزینه در کل سیستم است. با به-کارگیری رویکردهای مطرح در مدیریت زنجیره تأمین، هزینه کل سیستم که شامل هزینه¬های حمل و نقل، موجودی، جابجایی مواد و غیره است، کاهش می¬یابد. ولی تأکید بر این نیست که صرفاً هزینه¬های حمل و نقل و موجودی¬ها و… کاهش یابد، بلکه مدیریت زنجیره¬تأمین با استفاده از یک رویکرد سیستمی سعی دارد که کارآئی کل زنجیره را بهبود داده و سطح خدمت به مشتری را نیز افزایش دهد(تیموری و احمدی، 1388، ص 5).
فعالیت¬های زنجیره¬تأمین با سفارش مشتری شروع می¬شود و وقتی که مشتری پول خرید کالا و خدمات دریافتی خود را پرداخت می¬کند، خاتمه می¬یابد. اختلاف بین پولی که مشتری می¬پردازد با کل هزینه¬های متحمل شده توسط زنجیره برای تولید و توزیع کالا، میزان سوددهی زنجیره را نشان می¬دهد. بر همین اساس موفقیت یک زنجیره بر حسب میزان سوددهی آن تعریف می¬شود و مدیریت زنجیره تأمین مستلزم مدیریت جریان¬های بین مراحل و درون هر یک از مراحل زنجیره برای بیشینه کردن کل سوددهی آن است(تیموری و احمدی، 1388، ص4).
برای بررسی یک سازمان منحصر به¬فرد در چارچوب این تعاریف، باید هر دو شبکه تأمین¬کنندگان و مجاری توزیع در نظر گرفته شود.
تعریف ارائه شده برای زنجیره¬تأمین، موضوعات مدیریت سیستم¬های اطلاعات، منبع¬یابی و تدارکات، زمان¬بندی سفارش¬ها، مدیریت و کنترل موجودی، انبارداری و خدمت به مشتری را در بر می¬گیرد. ضروریست که تأمین¬کنندگان و مشتریان با یکدیگر و در یک روش هماهنگ و با مشارکت و ارتباطات اطلاعاتی و تعامل با یکدیگر کار کنند. این امر یعنی جریان سریع اطلاعات میان مشتریان و عرضه کنندگان، مراکز توزیع و سیستم¬های حمل و نقل و شرکت¬ها را قادر می¬سازد زنجیره¬های عرضه کارآیی ایجاد کنند عرضه کنندگان و مشتریان باید اهداف یکسان داشته، و نسبت به یکدیگر اعتماد متقابل داشته باشند. مشتریان در زمینه کیفیت محصولات و خدمات به تأمین کنندگان خود اعتماد می¬کنند(قضاتی، 1387، ص13).