سلسله مراتب کارکردی دانش

علاوه بر تقسیم بندی‌های ذکر شده، دانش می‌تواند براساس کارکردهایی که دارد تقسیم بندی شود. دانش می‌تواند کارکرد توصیفی[1] داشته باشد و به بیان چه چیزی یک پدیده بپردازد. می‌تواند کارکرد فرایندی[2] داشته باشد و چگونگی انجام واقعه ای را توصیف کند یا می‌تواند کارکرد علت – معلولی داشته باشد و چرایی وقوع یک پدیده را تبیین سازد (زاک[3]، 1999).این تقسیم بندی توسط کوئین و همکارانش [4]در مورد دانش حرفه ای یک سازمان به کار گرفته شده است. ایشان دانش حرفه ای در یک سازمـان، به ترتیب صعودی اهمیت و در چهار سطح کارکردی تعریف کرده اند:

دانش درک یا دانستن چیزها[5]: از طریق آموزش رسمی‌به دست می‌آید. این سطح از دانش، برای سازمان ضروری است، لیکن برای موفقیت تجاری کافی نیست.

مهارت پیشرفته یا دانستن چگونـــــــگی ها[6]: تبدیل آموخته‌های کتابی به اجرای اثربخش. توانایی به کارگیری اصول علمی‌یک رشته در دنیای پیچیده واقعی.این سطح از دانش برای سازمان ارزش افزوده زیادی به دنبال می‌آورد.

فهم سیستم ها یا دانستن چراها[7]: دانش عمیق از چگونگی و روابط علت – معلولی یک رشته علمی. این دانش به افراد حرفه ای اجازه می‌دهد تا از سطح اجرای وظایف فراتر روند و به حل مسایل وسیع تر و پیچیده تر بپردازند و ارزشی فوق العاده را برای سازمانها ایجاد کنند.

خلاقیت خودانگیخته یا توجه به چراها[8] : شامل انگیزه، اشتیـاق و تطبیـق برای موفقیـت می‌شود.گروه‌هایی که این خصوصیت را دارند معمولاً نتایج بهتری از گروه‌های با ســــرمایه فیزیکی بیشتر تولید می‌کنند. بدون این خصوصیت، دانش حرفه ای سازمان ممکن است دچار رخوت شود و از تغییر و بهبود در جهت تطابق با الزامات محیط پیرامونی باز بماند.

کوئین اظهار می‌دارد که سه سطح اول دانش حرفه ای می‌تواند در سیستم‌های سازمان، پایگاه‌های داده یا فناوری‌های عملیاتی موجود باشد؛ اما سطح چهارم مرتبط با فرهنگ سازمانی است. وی همچنین خاطرنشان می‌کند که اکثر سازمان‌ها تمرکز آموزشی خود را روی سطح اول می‌گذارند و کمتر به سطوح بالاتر می‌پردازند.

[1] . DECLARATIVE

[2] . PROCEDURAL

[3] . ZACK, 1999

[4] . QUINN ET AL., 1996

[5] . KNOW – WHAT

[6] . KNOW – HOW

[7] . KNOW – WHY

[8] . CARE – WHY

منافع و مزایای بکارگیری مدیریت مشارکتی :

بکارگیری نظام مدیریت مشارکتی در سازمان ها دارای مزایا و منافعی می باشد که در ادامه به بهترین آن ها اشاره می گردد. قبلا تذکر این نکته لازم است که مدیریت مشارکتی در موقعیت های متفاوت به نتایجی متفاوت می رسد و اینگونه نیست که در تمام سازمان ها نتایج مشابه بدست آید.

به دیگر سخن ممکن است در یک موقعیت نتیجه بکارگیری مدیریت مشارکتی در یک سازمان مثبت ودر سازمان دیگر منفی باشد، بدینلحاظ مدیریت مشارکتی یک نگرش اقتضائی می باشد .

بطور کلی برخی از منابع و مزایای بکارگیری مدیریت مشارکتی عبارتست از :

1-موجب کاهش مقاومت در برابر تغییرات می گردد: موضوع تغییرات در سازمان ها همیشه یک موضوع چالش برانگیز بوده و مقاومت هایی را از طرف افراد و گروه های مختلف ایجاد کرده است از طرف دیگر مدیریت هیچ گریزی از تغییر دائم در شرایط متغیر و متحول امروزی ندارد. معمولا اعلام و اعمال تغییرات از بالا به پایین که مرسوم اکثر سازمان ها بوده است شیوه موفقی نبوده و باشکست همراه می باشد .چرا که وقتی تغییرات در یک محیط بسته و از طریق سلسله مراتب سازمانی به پایین دست اعمال می شود تا بخواهد این تغییرات به پایین دست ، یعنی جایی که باید تغییرات درک ، فهمیده و اجرا شود برسد معنی ومفهوم آن در اثر سوء برداشت ها و ادراکات ،مخدوش شده ودر نهایت منجر به شکست آن می گردد . در صورتی که درنظام مدیریت مشارکتی به دلیل درگیر بودن کارکنان از نزدیک در فرآیند تصمیم گیری ضرورت انجام تغییرات به خوبی فهم می گردد ودر هنگام اجرا نیز باحداقل مقاومت از طرف کارکنان روبرو می گردد(نائلی، 1375) علاوه بر این، روش های مشارکتی و صحبت های باز می تواند تغییرات در دیدگاه ها را مشخص نموده و موجب ارتقای تغییرات در فرهنگ موجود گردد.(سیپولا ،2007)

2موجب واقعی تر شدن تغییرات می گردد: از دیگر مزایای  مدیریت مشارکتی آن است که به دلیل نزدیک بودن کارکنان با عملیات اجرایی سازمان ها موجب می شود وقتی که آنان در فرایند تصمیم گیری مشارکت می نمایند با ارائه پیشنهادات و نقطه نظرات واقعی تر در خصوص انجام تغییرات فرایند تغییر سازمانی را واقعی تر نمایند(نائلی، 1375) مشارکت برروی ادارک افراد از تغییرات  سازمان تاثیر گذاشته وباعث می شود که راههای مورد انتظار برای انجام تغییرات درست کشف گردد .(دنیل ،آلفرد و استیون، 2003)

3-موجب ایجاد تعهد در انجام تصمیمات سازمانی میگردد: مشارکت افراد در تصمیمات درک آنان را از چگونگی اتخاذ تصمیمات افزایش داده وتعهد آنان نسبت به بکارگیری تصمیمات را افزایش می دهد(ویت، 2000) بااستفاده از روش مدیریت مشارکتی مدیران می توانند تعهد ووفاداری کارکنان را به دست آورند(گبریگیورگیس و کارستن، 2006)

4- موجب افزایش انگیزه و رضایت شغلی در کارکنان می گردد: بکارگیری نظام مدیریت مشارکتی در سازمان ها به جهت احساس حرمت و حضور جدی که کارکنان می نمایند باعث تحریک انگیزش شده وافراد درتعامل با یکدیگر وبا مدیران و شرکت در فرایند تصمیم گیری سازمان به خود بالیده و همین امر موجبات خشنودی و رضایت خاطر آنان رافراهم می آورد (استانتون، 1993)

5-موجب افزایش وارتقاء فکری و قدرت خلاقیت و روحیه کارکنان می گردد: بکارگیر نظام مدیریت مشارکتی باعث رشد فکری افراد ،خلاقیت و نوآوری می گردد.  به عبارت دیگر نوآوری وخلاقیت تنها درگرو بکارگیری نیروی فکری کارکنان است نظرخواهی از کارکنان و هدایت آنان در جهت ارائه پیشنهاد های سازنده موجب بکارافتادن آن نیرو می شود .ازطرف دیگر به دلیل آنکه تمام دانش و اطلاعات مورد نیاز اداره یک سازمان در اختیار یک نفر نمی باشد.مشارکت و همکاری افراد در فرآیند تصمیم گیری و تعیین سیاست ها و خط مشی ها زمینه ای را فراهم می آورد که اطلاعات مبادله شده ودر اختیار مدیران قرار گیرد . علاوه براین تحقیقات نشان می دهد که مشارکت کارکنان در تصمیمات باعث افزایش روحیه آنان می گردد(اندلیب رولنورد، 2004)

6-موجب یادگیری سازمانی می شود:تحقیقاتی که اخیرا انجام شده است نشان می دهد مسئولیت جمعی و مشارکت بطور مستقیم با یادگیری سازمانی ارتباط دارد و موجب یادگیری سازمانی می شود، به هنگام اعمال تغییرات استراتژیک در سازمان ها بین یادگیری سازمانی و مشارکت و مسئولیت جمعی ارتباط ویژه ای وجود دارد(لاینس، 2005)

7-مشارکت کارکنان اغلب موجب کاهش تعارض در کار و تعهد و دلبستگی بیشتر به هدف ها می شود: روش های مدیریتی که در آن از مشارکت و مشورت بیشتری استفاده شود موجب گسترش حوزه دید افرادشده و علاوه بر کاهش ابهام و سردرگمی ،ارتباطات را بهبود می بخشد (نادوروپاتی، 2003)

عوامل سازمانی مؤثر در پارادایم مدیریت اخلاقی

عوامل سازمانی مؤثر در شکل‌گیری اخلاق حرفه‌ای آنهایی هستند که پس از ورود فرد در سازمان بر میزان اخلاقی یا غیراخلاقی بودن رفتار جدید تأثیر دارند از عمده‌ترین عوامل سازمانی موارد زیر را می‌توان ذکر نمود.

1- ضوابط و مقررات سازمانی : ضوابط و مقررات سازمانی و سیستم‌های منابع انسانی یکی از عوامل اثر گذار بر وجدان کاری (کار و مدیریت اخلاقی) است. اگر فعالیت‌های سازمان براساس قوانین و ضوابط دقیق انجام نگیرد، فرد می‌آموزد که بدون رعایت ضوابط می‌تواند به اهداف خویش برسد (جدی، 1375) و لذا طرق غیراخلاقی کار، جای خود رابه اصول اخلاقی داده و سازمان به سمت غیراخلاقی شدن حرکت می‌کند.

2- فرهنگ سازمانی: فرهنگ سازمانی را می‌توان ترکیبی از باورها ، آموزش‌ها و پیش‌فرض‌هایی که در سازمان وجود دارد و همه اعضای سازمان کم و بیش بطور یکسان در معرض آن قرار دارند، تعریف نمود. بطور کلی تعاریف فرهنگ سازمان بین دو حد ” روش انجام کارها” و در روش فکر کردن درمورد کارها قرار می‌گیرد. جهت تعیین اخلاقی بودن یا نبودن رفتار مدیر باید به دو نکته توجه شود.

1-2. محتوای فرهنگ سازمانی : فرهنگ‌ها دارای یک سری مفاهیم و فنونی هستند که ویژگی‌ خاص آن فرهنگ محسوب می‌شود و هر سازمانی به لحاظ داشتن شرایط خاص خود دارای ویژگیهایی است. فرهنگی که استانداردهای عالی اخلاقی را به نمایش می‌گذارد دارای ویژگی‌هایی از قبیل آزادی عمل ، استقلال فردی ،هماهنگی و انسجام میان اعضای سازمان، ساختار کنترل مبتنی بر خود کنترلی به روشنی و وضوح اهداف و استراتژی‌ها ،سیستم صحیح پاداش مبتنی بر شایستگی ، تشویق نوآوری و خلاقیت الگوهای ارتباطی همه جانبه ،درستی و راستی ،تعهد کاری ،مسئولیت‌پذیری و پاسخگو بودن می‌باشد.

2-2. قدرت فرهنگ: قدرت فرهنگی سازمان را می‌توان بر پایه دو معیار بسیار مهم، (الف:تعداد اعضای متعهد به فرهنگ، ب: میزان تعهد افراد به فرهنگ غالب) تعیین نمود. سازمان‌هایی که در آن ارزش‌ها و باورهای کلیدی به‌طور مشتاقانه و قوی حفظ شوند و به صورت گسترده‌ای پخش گردند، دارای تعداد اعضای متعهد بیشتری می‌باشند. (ممی زاده ، 1373) یکی از عناصر مهم فرهنگ سازمانی که در اخلاقی شدن مدیریت سازمان نقش زیادی دارد، نگرش مدیریت سازمان نسبت به انسان است. اینکه مدیریت عالی یک سازمان چقدر برای کارکنان سازمان اهمیت قائل باشد و یا اینکه نگرش مثبتی به انسانها داشته باشد، در حاکم شدن مدیریت اخلاقی تأثیر دارد. نگرش مدیریت سازمان نسبت به انسان از دو بعد در مدیریت اخلاقی تأثیر دارد یکی بعد احترام به انسان که احترام قائل شدن برای انسان شرط اساسی مدیریت اخلاقی بوده و زمینه کار مولد و خلاق را فراهم می‌نماید و دیگری دیدگاه  مثبت‌گرا نسبت به انسان است که این دیدگاه تعهد و دلسوزی افراد را نسبت به سازمان تقویت نموده و این تعهد سازمانی بار اخلاقی بدنبال دارد و سرچشمه بسیاری از ارزش‌هایی است که می‌تواند محیط مناسبی را برای پیاده‌سازی مدیریت اخلاقی فراهم نماید.

3- ساختار سازمانی: نوع ساختار سازمانی که ارگانیک ،مکانیکی و تیمی باشد در جاری کردن اصول اخلاقی دخیل هستند .معمولاً ساختارهای ارگانیک و تیمی به لحاظ اینکه انسانی و انعطاف‌پذیرند، زمینه را برای اعمال بیشتر و بهتر مدیریت اخلاقی فراهم می‌کند. وقتی ساختار سازمانی به گونه‌ای طراحی شده باشد که میزان مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری‌های مربوط به مسائل سازمان افزایش یابد ، زمینه‌های لازم برای مدیریت اخلاقی فراهم می‌شود زیرا مشارکت یک درگیری ذهنی ،عاطفی و اخلاقی افراد در کار گروهی است. خود درگیری ، یاری دادن و پذیرش مسئولیت از مؤلفه‌های اصلی مشارکت است (طوسی، 1372) که جنبه اخلاقی دارد، بنابراین کارکنان سازمان برای اینکه بیشتر اخلاقمند شوند و ارزش‌های اخلاقی را زنده کنند، بیشتر در کار مشارکت می‌کنند. بطور کلی مدیریت اخلاقی دارای ساختاری پویاست و از نظر بهبود ساختار دائماً ارزش‌های اخلاقی جدیدی تولید می‌نماید.

4- عوامل محیطی (فراسازمانی) مؤثر در پارادایم مدیریت اخلاقی: عوامل محیطی تمام عواملی است که در خارج از مرز سازمان وجود دارند و به تمام یا بخشی از سازمان اثرات بالقوه می‌گذارند معمولاً محیط خارجی شامل بخش‌های دولتی، اجتماعی، فرهنگی، شرایط اقتصادی و منابع مالی می‌گردد. این بخش‌ها به صورت تدریجی و یا در نهایت بر سازمان اثر می‌گذارند و در روند شکل‌دهی ارزش‌های اخلاقی سازمان اثر گذارند، مثلاً اگر در یک جامعه سیاست دولت در جهت توجه به رفاه و آسایش مردم و حفظ ارزشهای انسانی باشد این سیاست در شکل‌گیری مدیریت اخلاقی تأثیر فراوان دارد و یا اگر فلسفه مادی‌گرایی صرف بدون معنویت بر جامعه غالب شود این فلسفه ارزش‌های اخلاقی جامعه را خدشه‌دار می‌نماید.

روش­های هموارسازی سود

هموارسازی به سه روش انجام می­شود:

1) هموارسازی از طریق وقوع رویداد و یا شناخت و ثبت آن.

2) هموارسازی از طریق تخصیص به دوره های زمانی.

3) هموارسازی از طریق طبقه­بندی(ون و دیگران، 2003).

به تازگی این اصطلاح تغییر یافته است و به جای هموارسازی سود از عبارت مدیریت سود استفاده می­شود.

تحقیقات جدیدنشان می­دهد هموارسازی سود تنها مربوط به مدیریت رده بالا و تهیه گزارش­های مالی برون سازمانی نمی­شود؛ بلکه فرض بر این است که هموارسازی در مدیریت رده پایین و حسابداری درون سازمانی نیز وجود دارد.

به طور کلی، مقصود از ابعاد هموارسازی سود ابزار یا روش­هایی است که به وسیله آن اعداد و ارقام مربوط به سود یکسان می­شود. بارنز و همکاران تفاوت بین سه روش هموارسازی را به صورت زیر بیان نموده­اند:

2-2-7-1 هموارسازی از طریق وقوع رویداد:

مدیریت می­تواند زمان معامله­های واقعی را به گونه ای تعیین کند که آن­ها بر درآمد مورد گزارش اثر بگذارند و بدین گونه در طول زمان نوسان­ها را مهار کند. در بیشتر موارد، تعیین زمان طبق برنامه برای وقوع رویدادها (مانند وقوع هزینه تحقیق و توسعه) تابع مقررات حسابداری است که بر فرایند شناخت و ثبت این رویدادها حاکم است(پاورنهدی و دیگران، 1389)

2-2-7-2 هموارسازی از طریق تخصیص بر دوره­های زمانی:

با فرض وقوع رویداد و شناخت و ثبت این رویداد، مدیریت برای تعیین دوره­هایی که تحت تاثیر مقادیر کمی این رویدادها قرار می­گیرند، از اختیارات زیادی برخوردار است و می­تواند بر آنها اعمال کنترل نماید(یاورنهدی و دیگران، 1389).

 

2-2-7-3 هموارسازی از طریق طبقه­بندی:

هنگامی که آمار و ارقام موجود در مورد مدیریت سود و زیان، به غیر از سود خالص (پس از کسر همه هزینه­ها از همه درآمدها) موضوع هموارسازی باشد، مدیریت می­تواند اقلام مربوط به اجزای سود را طبقه­بندی نماید و بدین وسیله تغییرات مربوط به دوره زمانی متعلق به این آمار را کاهش دهد(حساس یگانه و یزدانیان، 1386).

آرتورلویت، رئیس هیئت مدیره کمیسیون بورس اوراق بهادار بر این باور است که شرکت­های سهامی عام برای اعمال مدیریت بر سود شرکت از شش روش حسابداری (در مرحله عمل) استفاده کرده­اند:

1- ارائه بیش از واقع ارقام ناشی از تغییرها، با هدف پاک کردن ترازنامه؛

2-  طبقه­بندی بخش مهمی از قیمت یک واحد خریداری شده به عنوان مخارج فرایند تحقیق و توسعه (یک هزینه جاری) به گونه­ای که بتوان این مبلغ را یک باره هزینه کرد؛

3- ایجاد بدهی­های سنگین برای شناخت هزینه­ها در آینده (این بدهی­ها به عنوان بخشی از خرید ثبت می­شوند) و بدین وسیله مصون ساختن سودهای خالص آینده؛

4- استفاده از مفروضات غیر واقعی برای برآورد.

بدهی­ها، در مورد اقلامی مانند برگشت فروش، زیان­های ناشی از وام، هزینه­های تضمین (خدمات پس از فروش) به گونه­ای که بتوان در یک دوره آینده از طریق معکوس کردن تعهدات بلندمدت سود خالص را بهبود بخشید؛

5- گنجاندن اشتباه­های عمدی در دفاتر شرکت و توجیه عدم امکان در اصلاح این خطاها بر اساس استدلال مبنی بر این که مقادیر حائز اهمیت نیستند؛ و

6- شناسایی و ثبت درآمد پیش از این که فرایند تحصیل درآمد کامل شود(اسکیپر و وینست، 2002)

زمان­بندی معاملات یک انتخاب مدیریتی بغیر از یک انتخاب حسابداری است، لکن احتمالاً مهم­ترین روش مستقیم و موثرترین تحریف سود حسابداری است. تحقیقات حسابداری عمدتاً روی دو رویکرد دیگر متمرکز شده است. به هموارسازی می­توان از طریق انتخاب یک روش­های تخصیص یافته برسیم و قبل از بیانیه شماره 30، از طریق طبقه­بندی درآمد و را به عملیاتی و غیرعملیاتی (می­پذیریم که مطلوب آنست که سود عملیاتی را هموار سازیم). بعد از بیانیه شماره 30، نظرات اندکی در مورد سود عملیاتی و غیر عملیاتی وجود داشت. مطالعات تجربی زیادی از فرضیاتی که هموارسازی سود را از هر دو انتخاب روش حسابداری (تخصیص یافته) و طبقه­بندی­ها نائل می­شویم، پشتیبانی و حمایت می کند یافته تحقیق دوم ممکن است به تشریح اینکه چرا APB یکنواختی مطلق در بیانیه شماره 30 مربوط به اقلام غیر عملیاتی جدا از رویکرد یکنواختی مورد استفاده در بیانیه شماره 9 APB حمایت و کمک می­کند. با وجود اینکه آزمون­های تجربی رفتار هموارسازی سود را تاکید نموده است، اما مسائل زیادی با بدنه تحقیقات دارند. اولاً، تئوری اساسی یا انگیزه­ای برای هموارسازی سود باندازه کافی شفاف برای ایجاد پیشگوئی­های قوی مشخص نشده بطوریکه چه سود هموار شده همانند و مشابه به نظر خواهد رسید بدین ترتیب، رویکردی برای استفاده از مدل­های سری زمانی نسبتاً ساده از روندهای سود در طی دوره وجود داشته است، اما این کار می توانست سری­های سود هموار شده را اشتباهاً تعیین نماید ولی نتایج گمراه کننده­ای تهیه می­کرد. ثانیاً ما نمی­توانیم همواره تعیین کنیم چه سری­هایی از سود همواره شده همانند و مشابه به نظرمی رسند

بنابراین شرکت­ها وارد یک سری از روش­های حسابداری، علاوه بر زمان­بندی معاملات، می­شوند که نتایج آن اجماع سود را ایجاد می­کند. اگر ما نتوانیم سود غیر هموار شده را محاسبه کنیم، آسان نیست به هیچ وجه که تعیین نمائیم چگونه سود هموارساز شده است. ثالثاً ممکن است یک تورش ساختگی باشد که هموارسازی سود را در اثر تورم اغراق­آمیز بیان کنند. احتمالاً وجود دارد که یک جریان بالارونده سالانه در سری­های سود که به تنهایی در اثر اثرات تورمی سطح عمومی قیمت­ها باشد. بنابراین مسائل روشنگر این مطلب است که شواهد اندکی از وجود حمایت به پرداختن هموارسازی سود جامع وجود دارد.

یک رویکرد گزینه­ای برای مطالعه نمودن هموارسازی سود در پیش گرفته است(هاشمی و محمدی، 1388).

اولا ً، او بحث می کند که انگیزه­های هموارسازی، بخشی از آن، به طرح­های پاداش مدیریت مربوط می­شود که از ارقام سود حسابداری استفاده می­شود. هیلی (2002)مشخص کرد که چگونه پاداشها برای یک شرکت نمونه محاسبه شده است و سپس آزمون­­ای تجربی ثابت کرد با اینکه او مشاهده نماید که تصمیمات حسابداری مربوط به این اقلام پاداش می­شوند. پاداشها معمولاً روی تجمیع حدود پائین تر و بالاتر پایه و مبنا قرار گرفته است، بنابراین انگیزه این است که به سود بالا با تجمیع پاداش برسیم. (اگر آن پائین باشد) اما اگر سود در تجمیع پاداش باشد، انگیزه این است که سود تا دوره بعد معوق شود. بخصوص، در زمان بندی معاملات، و بالاخص در پایان سال برخورد نماید، می­توان مورد استفاده قرار گیرد که سود را از یک سال به سال بعد تغییر داد، و بستگی به وضعیت تجمیع پاداش دارد. هیلی(2002) نتیجه­گیری کرد که این در انواع رفتار است. جالب توجه اینکه هیچ شاخصی وجود ندارد که تغییرات در مقررات و رویه­های حسابداری بکار گفته شده، سود پاداش را دست و کاری نماید، اگر چه تغییرات در روش­های حسابداری موقعیکه طرح­های پاداش پذیرفته یا تغییر یافته رخ دهد، که پیشنهاد می­گردد که طرح­های پاداش ممکن است یک تاثیر اساسی روی انتخاب روش حسابداری داشته باشد، همانطوریکه در ادبیات پیامدهای اقتصادی مورد بحث قرار گرفت.

مطالعات کلی بیشتر از سری زمانی متعلق به اقلام سود حسابداری نشان دهنده این است که سری­ها تحت یک گام تصادفی با جریان بالارونده اندک و ملایم بهتر توصیف و بحث می­شوند این بدان معنی است که با وجود یک روند بالارونده آرام و ملایم از سالی به سال دیگر وجود دارد، بهترین پیش­گوئی از سود دوره جاری همان سود دوره گذشته است مطالعات سری­های زمانی کلی بیشتر از فرضیه هموارسازی حمایت نمی­کنند. اگر هموارسازی اتفاق و رخ داده باشد باید اثرات خط روند مشخص باشد و مدل­های پیشگوئی گام تصادفی بایستی در مدل­های سری های زمانی با میانگین بسیار در تشریح سری­های سود حسابداری مداخل نماید(دلالیوا و اولیو، 2008).

براساس نظرات رونن و سادن علت هموارسازی سود توسط مدیران پیش­بینی بهینه سرمایه­گذاران از جریانات نقدی آتی است که در مدل تعیین ارزش سهام یکی از عوامل اصلی به حساب می­آید. هموارسازی سود عبارت است از اعمال نظر مدیریت شرکت در تقدم و تاخر ثبت حسابداری هزینه­ها و درآمدها و یا انتقال آن­ها به سال های بعد به طوری که باعث می­شود شرکت در طول چند سال مالی متوالی از روند سود بدون تغییرات عمده برخوردار باشد. هدف مدیریت این است که این شرکت را در نظر سهام داران و بازار سرمایه با ثبات و پویا نشان دهد(توماس و های، 2002).

نتایج حاصل از آزمون رابطه بین هموارسازی سود و بازده تعدیل شده براساس ریسک نشان داد که بین هموارسازی سود و بازده تعدیل شده براساس ریسک رابطه معنـــی داری وجود دارد. برای اطمینان بیشتر بین هموارسازی سود و میانگین بازده شرکت­ها رگرسیون انجام شد، نتایج حاصل از این آزمون نیز نشان داد که بین هموارسازی سود و بازده رابطه­ای معنی دار و مثبت وجود دارد. تایید فرضیه نخست بدین معنی است که هرچه شرکتی بیشتر سود خود را هموار کند بازده تعدیل شده براساس ریسک آن نیز بالاتر است و بین هموارسازی سود و بازده تعدیل شده براساس ریسک رابطه خطی مثبتی وجود دارد. نتایج حاصل از آزمون فرضیه دوم نیز موید نتایج فرضیه اول بوده و نشان می­دهد که شرکت­هایی که هموارسازی سود انجام می­دهند به طور میانگین بازده غیرنرمال بیشتری دارند. همانگونه که قبلاً نیز بیان شده، بازده غیرنرمال، بازده مازاد بر بازده مورد انتظار است. لــــذا می­توان نتیجه­گیری کرد که بازده واقعی شرکت­هایی که هموارسازی سود انجام می­دهند از بازده مورد انتظار آنها بالاتر است. چنانچه عوامل ایجاد کننده بازده را به دو قسمت سود نقدی سهام و تغییرات قیمت تقسیم کنیم نتیجه حاصل از آزمون فرضیه دوم نشان می­دهد که بازده ناشی از تغییرات قیمت شرکت­هایی که هموارسازی سود انجام می­دهند بیشتر از شرکت­هایی است که هموارسازی سود انجام نمی­دهند. این مهم می­تواند ناشی از بالاتر بودن عرضه و تقاضا برای سهام این شرکت­هاست که باعث افزایش قیمت آنها مــــی­گردد. به عبارت دیگر شرکت­هایی که هموارسازی سود انجام می­دهند توانسته­اند توجه سرمایه­گذاران را به خود معطوف سازند. زیرا بازده واقعی آنها بیشتر است از آنچه سرمایه­گذار انتظار دارد و علاوه بر حداقل بازده بدون ریسک (نرخ بهره اوراق مشارکت) و صرف ریسک، بازده بدون ریسک مازادی را عاید سرمایه­گذاران می­کند(هیلی و دیگران، 2009).

نتایج تحقیقات «گری مین» و حمید پورجلالی با طرح فرضیه­هایی نظریه­گری در ایران (بعد از انقلاب اسلامی) نشان داد که ارزش­های حسابداری ایران بعد از انقلاب اسلامی به سمت کنترل قانونی، یکنواختی، محافظه کاری و پنهان کاری متمایل شده­اند. دو عامل اول باعث کاهش انعطاف­پذیری در گزارشگری مالی

می­گردد اما محافظه کاری و پنهان کاری عواملی هستند که منطبق با هموارسازی سود هستند. باتوجه به اینکه بازده غیرنرمال شرکت­هایی که هموارسازی سود انجام داده اند بیشتر است، لذا می­توان نتیجه­گیری کرد که عوامل محافظه کاری و پنهان کاری باعث ایجاد آن شده­اند(سمائی، 1382).

دلایل بیدلمن در تحقیقی که میچلسون و همکارانش در سال 1999انجام دادند تایید شد. تحقیق آنها نشان می­دهد که هموارسازی سود بر بازده سهام شرکت­ها تأثیر گذاشته و بازاربه سودهای هموار پاسخ مثبت نشان می­دهد.

اما تحقیقی که به بررسی تأثیر هموارسازی سود بر بازده سهام شرکت­های پذیرفته­شده در بورس اوراق بهادار تهران پرداخته است، نتیجه دیگری داده است. نتایج تحقیق مشخص کرده است که در مجموع 5/30 درصد شرکت­هایی که متغیر هموارسازی در آنها برای دوره زمانی 1374-1379 مورد مطالعه قرارگرفته، هموارسازند. بر اساس نتایج تحقیق مذکور در بورس اوراق بهادار تهران، هموارسازی را نمی­توان ابزاری موثر بر بازده سهام شرکت­ها دانست.

با وجود تحقیقاتی که نتیجه شان حاکی از رابطه مثبت بین دستکاری سود و بازده سهام است، ترجمه یک تحقیق خارجی توسط آقای شاهپور اسماعیلی به نظارت آقای دکتر رحمانی نشان می­دهد که مجموعه وسیعی از اطلاعات صورت­های مالی ممکن است قدرت پیش­بینی بیش­تری برای بازده سهام داشته باشند. خلاصه­ای از این تحقیق در ذیل آمده است:«تحلیل­گران، سرمایه­گذاران و محققان معمولاً به عدد سود خالص توجه می­کنند و سایر اقلام صورت­های مالی را نادیده می­گیرند. این پژوهش اظهار می­دارد که مجموعه وسیعی از اطلاعات صورت های مالی ممکن است قدرت پیش­بینی بیش­تری برای بازده سهام داشته باشند تا این که فقط خود را بر سود خالص متمرکز کنیم. همچنین یک رابطه منفی و قابل اتکایی بین accrual­ها (تفاوت بین سود حسابداری و جریان وجوه نقد) و بازده آتی سهام وجود دارد. تفاوت بین سود حسابداری و جریان وجوه نقد را می توان به دو بخش تقسیم کرد: 1) قسمتی که به دلیل فعالیت تجاری ناگزیر تغییر کرده است. 2) قسمتی که توسط دخالت و دستکاری که مدیریت در سود کرده تا تغییر یافته است(مهرانی و عارف منش، 1389).

سه دلیل وجود دارد که چرا تفاوت بین سود حسابداری و جریان وجوه نقد می­تواند بازده سهام را پیش­بینی کند:

1- اگر تغییر در این مابعد تفاوت ناشی از فعالیت­های تجاری باشد پس می­تواند شاخص از چشم انداز شرکت در اختیار قرار دهد. پس بدیهی است که چنین شاخصی بتواند قیمت سهام را پیش­بینی کند.

2- افزایش بسیار زیاد در تفاوت بین سود حسابداری و جریان وجوه نقد چنانچه از دستکاری سود توسط مدیران حاصل شده باشد به عنوان یک خبر منفی باعث کاهش بازده سهم می­شود.

3- افزایش در این تفاوت می­تواند یک بار اطلاعاتی داشته باشد که شرکت به نقطه اوج فعالیت تجاری خود رسیده و احتمالاً در آینده روبه نزول خواهد گذاشت. اجزای تشکیل دهنده ما بعدالتفاوت سود حسابداری از جریان وجوه نقد را تغییر در حساب­های دریافتی، حساب­های پرداختی و موجود کالا تشکیل می­دهند. اگر رابطه هر کدام از این موارد را با بازده آتی سهام تک تک مقایسه کنیم در می­یابیم که بین تغییر در هرکدام از این حساب­ها با بازده آتی سهام رابطه منفی وجود دارد(خواجویی، 1384).

[1] -Ven & et al

[2] -Skiper & Vinsent

[3] – HEALY

[4] -Dlaliva & Olive

[5] -Tomas & Hai

[6] -Hili & et al

ارتباط ارزیابی و مدیریت عملکرد

دهه 1980 دهه تغییر و حرکت ارزیابی عملکرد به سوی مدیریت عملکرد است. ارزیابی عملکرد به عنوان ابزار مدیریت عملکرد می­تواند مبنای استواری برای تصمیم­گیری در مورد مسائل پرسنلی مانند ترفیع، انتقال، تنزل، اخراج، افزایش یا کاهش حقوق و غیره باشد تا مدیریت عملکرد بتواند عملکرد افراد را در ارتباط با عوامل مؤثر سازمانی ارزیابی کند. ارزشیابی باید مبتنی بر هدف و دارای بازخورد بوده و بهتر است با مشارکت کارکنان ذینفع صورت گیرد. مدیریت عملکرد وقتی بیشترین تأثیر را بر مجموعه خواهد داشت که اهداف آن به طور وسیع به پرسنل منتقل شود و مجموعه سازمان آن را درک کنند. از آن­جا که یکی از اهداف مدیریت عملکرد جلب رضایت افراد است و رضایت هم عبارت است از طرز تلقی و احساس مثبت افراد از فرهنگ سازمان، بنابراین مدیریت عملکرد تلاش می­کند تا بین نیازهای فردی و فرهنگ سازمانی هماهنگی لازم را ایجاد کند تا رضایت حاصل شود. پس مدیریت عملکرد به نوعی با فرهنگ سازمانی ارتباط داشته و این ارتباط از طریق متغیر تکنولوژی، هرگاه با فرهنگ همخوانی داشته باشد، مؤثر خواهد بود (الماسی، 1374).

مدیریت عملکرد به دنبال شناخت باورها و ارزش­های ضعیف و هنجارهای ناخواسته و نیز تقویت باورها و ارزش­ها و هنجارهای مطلوب و تثبیت فرهنگ مناسب و مؤثر بوده و سعی در کنترل، هدایت و تغییر رفتارها از طریق تغییر نگرش و باورهای افراد دارد. پس باید در این امر، انتظارات سازمان به طور مداوم و مستمر به کارکنان انتقال یافته تا موجب پرورش مهارت­ها و قابلیت­های فردی آن­ها شود. در این میان مدیریت عملکرد برای بهبود عملکرد افراد از ابزار بازخورد نه به طور مقطعی بلکه به صورت مستمر، بدون توقف و تعطیل استفاده کرده، همیشه کارکنان را به این نکته متوجه می­سازد که در آینده چه چیزی برای سازمان حیاتی بوده و چه چیزی از آن­ها انتظار می­رود و براساس آن­ چه چیزی ارزیابی خواهد شد. (همان منبع).

طبق نظریه بیوان[1] و تامپسون[2] در 1992 ویژگی­های مدیریت عملکرد به شرح زیر می­باشد:

  1. معمولاً یک نوع نگرش و تصویری از اهداف سازمان را برای کلیه کارکنان ایجاد می­کند.
  2. مجموعه اهداف عملکرد افراد و واحدها را در ارتباط با اهداف کل سازمان تعریف و مشخص می­کند.
  3. یک بررسی رسمی، عملکردهای افراد و واحدهای به سوی اهداف سازمانی را معلوم می­کند.
  4. فرایند ارزیابی برای تعیین نیازهای آموزشی، برنامه­ریزی طرح­های بهبود، بهسازی و تعدیل سیستم­های پرداخت استفاده می­کند.
  5. مدیریت عملکرد معمولاً فرآیند کل بهبود و اثربخشی افراد و واحدها را ارزیابی می­کند.

همچنین کانوک[3] معتقد است مدیریت عملکرد مانند مدیریت استراتژیک بیشتر بر آینده تأکید دارد و اظهار می­کند که مدیریت عملکرد موارد زیر را در سازمان­ها به وجود می­آورد:

* ایجاد پاسخ­گویی و مسئولیت­دهی در فرد در مقابل مدیریت؛

* توافق بر روی اهداف آتی سازمان در هر کدام از واحدهای مربوط و مسئول؛

* توافق روی استانداردهای عملکرد که سازمان باید به آن برسد؛

* تخصیص مقیاس­های زمانی در انجام کار و اجرای استانداردها و تعیین اولویت برای آن­ها.

به نظر می­رسد مدیریت عملکرد موجب افزایش حس مسئولیت­دهی افراد در مقابل سیستم شده و یک نوع هم­افزایی بر اثر توافق افراد روی اهداف آتی سازمان به وجود آورده و مدیریت زمان را هم مد نظر دارد. مدیریت عملکرد باید ارزش­های افراد را با ارزش­های سازمانی سازگاری داده تا افراد در کلیه مراحل کاری و در تمامی مراحل عمر سازمان بتوانند با سازمان هماهنگ شوند. البته این یک استراتژی قوی برای مدیریت عملکرد است.

به نظر کانوک (1991) حداقل چهار دلیل اساسی برای جایگزینی مدیریت عملکرد به جای سیستم­های ارزیابی عملکرد وجود دارد:

  1. وجود رقابت شدید، جهانی شدن بازارهای کالا و خدمات، افزایش مقررات­زدایی و خصوصی­سازی و ضرورت رشد و توسعه کشورها؛
  2. اعتقاد کارکنان به این­که تحقق اهداف و رسالت سازمان در گرو به هم­پیوستگی اهداف فرد با سازمان است؛
  3. افزایش و بالا رفتن انتظار افراد در استفاده از پاداش­های عملکرد بالا؛
  4. تأکید عمده بر مدیریت کیفیت جامع در سازمان­ها به خاطر فراگیر شدن کنترل و ارتقای کیفیت.

سیستم ارزیابی عملکرد معمولاً دانش، توانش و بینش افراد را در مقایسه با استانداردهای تعیین شده اندازه می­گیرد، ولی در مدیریت عملکرد یکپارچگی و اثربخشی کل سیستم مد نظر است (قربانزاده، 1392).

ارزیابی عملکرد، عبارت است از فرآیند سنجش و اندازه­گیری عملکرد در دستگاه­های اجرایی در چارچوب اصول و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و در قالب برنامه­های اجرایی. توانایی تعریف، سنجش و ارزیابی عملکرد یکی از شرایط مورد نیاز برای بهبود در هر سازمانی است. پیش از این­که یک سازمان بتواند عملکرد خود را بهبود بخشد، نیازمند توانمند کردن خود در زمینه سنجش، ارزیابی و ارائه عملکرد خود است. (رفیع زاده، 1388). مدیریت عملکرد ابزار بهبود عملکرد سازمانی را از راه ارتباط و تعدیل اهداف و نتایج فردی، گروهی و سازمانی فراهم می­آورد. علاوه بر آن ابزاری برای شناسایی و تشویق عملکرد برتر و اداره کردن امور براساس نتایج ارزیابی است. مدیریت عملکرد قلمرو وسیعی را در مدیریت سازمان­ها شامل می­شود. صاحب­نظران مدیریت در سال­های اخیر این واژه را جانشین ارزیابی عملکرد کرده­اند، به گونه­ای که در درون فلسفه مدیریت عملکرد، سنجش عملکرد، ارزیابی عملکرد، تعیین شایستگی­ها و نقاط قوت و ضعف نیز نهفته است و می­توان گفت این مفاهیم ابزاری است برای استقرار و اجرای مدیریت عملکرد. (تاج­الدینی و همکاران، 1388)

 

[1] – Bevan

[2] – Thomopson

[3] – Connock

 

موانع موجود در زمینه پیشرفت زنان

 

در حالی که اشاره دقیق به عواملی که باعث ایجاد مانع در زمینه استخدام و به ویژه در رسیدن زنان به رتبه های بالاتر می شود  ، دشوار است ؛ ولی ترکیب و ساختار نیروی سازمانها دلالت بر تفاوت فاحش بین زنان و مردان دارد . تجربیات کارراهه ای ، کلیشه سازیهای مدیریتی ، تبعیض ، تعصبات مردان در مورد زنان همچون محرومیت زنان از شبکه های رسمی و غیر رسمی و به طور کلی عدم برنامه ریزی برای فعالیت زنان به عنوان بخشی از پرسنل یک سازمان ، از جمله این موارد هستند . این تبعیضها ، ادراکات و نگرشها بر استانداردهای پیشرفت زنان تاثیر می گذارد و مطمئناً به عنوان بخشی از فرهنگ و محیط تاثیرگذار سازمان می شوند . علاوه بر عوامل اجتماعی و فرهنگی ، عوامل فردی نیز می تواند در زمینه ارتقاء زنان مانع ایجاد کند . اینها شامل عوامل شخصیتی ( فقدان اعتماد به نفس ، بی علاقگی ، و خود کم بینی )،  روابط بین فردی ( نپذیرفتن روابط غیر رسمی ، عدم همکاری بین زنان ) و پایین بودن دانش و آگاهی هستند . تجربیات کار راههای که اصطلاحاً در مورد زنان ، با عنوان تعلیقات شغلی می توان به آن اشاره کرد ، از جمله مواردی است که باعث ایجاد مشکلاتی در پیشرفت زنان می شود . اصولاً زنان بیشتر موارد  تمایل دارند  ، یا به عبارت دیگر مجبورند ، شغلشان را ترک کرده و مجدداً به شغلشان باز گردند . زنان به خاطر به دنیا آوردن بچه ، پرورش بچه ، مراقبت از افراد مسن خانواده و مسئولیتهای شخصی مسیر شغلی خود را قطع می کنند . حقیقت اینست که شاید 90% زنان در یک مرحله خاصی از زندگیشان بچه به دنیا می آورند و احتمالاً بیشتر از مردان مسئولیت افراد مسن تر را بر عهده می گیرند ؛ در نتیجه در مقایسه با مردان درصد بیشتری از سالهای مهم و اصلی شغلشان را خارج از سازمان می گذرانند .

 

این تعلیقات در شغل زنان ممکنست در توانایی زنان برای ارتقاء موقعیت شغلی و افزایش حقوق آنها بی تاثیر نباشد . زنان هنگامی که شغلشان را به خاطر مسئولیتهای خانواده ترک می کنند و مجدداً به سازمان برمی گردند ؛ اغلب متوجه می شوند که دستمزدشان در مقایسه با کسانی که شغلشان را ترک نکرده اند ، پایین تر است . دلایل زیادی در این زمینه وجود دارد : زنانی که کار را ترک می کنند ،ارشدیت را از دست می دهند ؛ مهارتهای شغلی ، که ممکنست در طول زمان غیبت قدیمی و کهنه شود ؛ مدیران سازمانها ، شکاف موجود در مسیر شغلی زنان را نشانه ترک دوباره شغلشان تلقی می کنند . بسیاری از مدیران ممکنست به دلایل بالا ، زنان را برای شغلهای کم اهمیت تر ، با پرداخت دستمزد کمتر استخدام کنند تا بدین طریق میزان تاثیر ترک شغل آنها را در فعالیت سازمان محدود کنند . به همین دلیل آنها کمتر تمایل دارند در زمینه آموزش ضمن خدمت و سایر برنامه های توسعه شغلی بر روی  زنانی که سازمان را ترک کرده و مجدداً برمی گشته اند  ، سرمایه گذاری کنند . در حالی که زنان برای پیشرفت به آموزش مهارتها نیاز  دارند . به ویژه با رواج شیوه مدیریت نوین ، زنان امیدوارند که عبور از بوروکراسی فاسد ، زمینه را برای یک مدیریت جامع و منصفانه فراهم خواهد آورد ؛ در صورتی که ، این امر با وجود یک مدیریت عملکرد سالم و درجه بالای تخصص گرایی نتیجه می دهد ، که معمولاً زنان در موقعیت فعلی فاقد آن هستند .

کارایی و نا کار آمدی بازار سرمایه.

بازار کار آمد پول و سرمایه به بازاری اطلاق می‌شود که مکانیزم عمل آن به نحو مناسب موجبات استفاده بهینه از منابع کمیاب پولی و مالی را فراهم آورده و حصول به رشد اقتصادی مطلوب را ممکن سازد. به عبارت دیگر، در این بازار به دلیل امکان دسترسی همگان به منابع پولی و مالی تحت شرایط مشابه که به خاطر وجود رقابت سالم و کامل، منابع پس انداز جامعه در بهترین یا مطلوبترین امکانات موجود سرمایه گذاری شود تا هم در یافت کنندگان وهم پس انداز کننده‌ها از منافع آن بهره مند شوند. بدین ترتیب، با استفاده از مکانیزم عمل این بازار ضمن دستیابی به رشد مطلوب اقتصادی، منافع فردی و رفاه بیشتر اجتماعی نیز فراهم خواهد شد.

در بازارهای کار آمد حتی اشخاصی که امکانات سرمایه گذاری دارند به دلیل مکانیزم صحیح بازار و وجود بازده بالاتر از بازده سرمایه گذاریهای خود آنها، با اراده خود از سرمایه گذاری منابع خود در آن امکانات صرف نظر می‌کنند و در واقع با صرف نظر کردن از سرمایه گذاری در این امور منابع خود را برای سرمایه گذاری در امکانات کارآمدتر تخصیص خواهند داد.

به طور خلاصه، رسیدن به کارایی میسر نیست مگر محیط، عوامل و ابزارهای موجود در بازار به نحوی عمل کنند که قیمت مساوی برای کالاها و خدمات مشابه پرداخت شود. در حالیکه بررسی‌های گذشته و حال نشان می‌دهد که بازارهای پول و سرمایه ایران با احتمال بسیار زیاد از کارایی لازم برخوردار نبوده و با اشکالات و نارسائیهای متعددی مواجه می‌باشد. از جمله این نارسائیها می‌توان به مواردی همچون کمبود مؤسسات مالی واسطه که البته این مورد نسبت به سالهای قبل کمی حل شده (با ورود مؤسسات مالی و اعتباری) و مورد بعدی کمبود ابزارهای مالی برای پس انداز کننده و دخالت مستقیم دولت در بسیاری از امور مالی و پولی من جمله سهمیه بندی اداری منابع، تعیین نرخهای اداری برای تجهیز منابع مالی و اعطای تسهیلات اعتباری و تعیین میزان تسهیلات بدون توجه به منابع موجود بانکی و عدم تضمین کافی برای بازپرداخت تسهیلات اعطا شده‌ای که وام گیرنده (دریافت کننده تسهیلات) قادر به پرداخت آن نمی‌باشد. (با وجود اینکه دولت برگشت تسهیلات را تضمین کرده و به عهده گرفته).که این عوامل باعث کاهش سود بانک می‌شود و به طور کلی این عوامل بازارهای مالی را از رسیدن به کارآیی مطلوب باز می‌دارد.

اما مسأله بعد مربوط به هزینه تا مین منابع مالی است. یعنی کاهش نرخ سود تسهیلات شاید از یک دیدگاه باعث افزایش تولید و رشد اقتصادی می‌شود اما به دلیل نظارت ضعیف مراکز مربوطه تأمین ارزان منابع مالی به زیان همگان خواهد بود. زیرا پس انداز کننده زیان ارزانی قیمت منابع مالی خود را می‌برد و تولید کننده نیز به دلیل ارزانی قیمت، منابع را در طرح‌های نامطلوب به کار برده و کوشش لازم را برای افزایش کارآیی و کسب درآمد بیشتر نخواهد کردکه در نهایت نفع جامعه تحت این شرایط نمی‌تواند به نحو مطلوب تأمین شود؛ و این امر می‌تواند به گسترش بازارهای مالی غیر متشکل، بورس بازی، احتکار و نهایتا سوء مدیریت مالی منجر شود؛ بنابراین بحث کاهش نرخ سود تسهیلات زمانی می‌تواند در تولید و افزایش آن مؤثر واقع شود که به موازات آن نظارت مستمر و قوی توسط وزارت صنایع و ادارات مربوطه انجام شود (مهدوی نجم آبادی،1377:.109-112).

روش ­های بودجه ­ریزی

روش­های بودجه­ریزی(برآورد هزینه) در سیر تکاملی خویش دچار دگرگونی و پیشرفت قابل ملاحظه­ای گردید. این تحول برای تهیه و تنظیم( تدوین) بودجه، توسط دستگاه­های اجرایی بسیار اهمیّت داشته و باعث گردیده تا آن­ها با اتخاذ روش­های کاراتر به پیش­بینی دقیق هزینه­های مورد نیاز به منظور اجرای ماموریت­های محوله اقدام نمایند و از طرف دیگر با ارزیابی مناسب از میزان موفقیت فعالیت­ها و عملیات واگذار شده، به اصلاح اشتباهات احتمالی پرداخته و هدف­های اصلی بودجه را که تخصیص بهینه منابع محدود بین نیازهای نامحدود موجود می­باشد، محقق سازند. به­طور کلی نظام بودجه­ریزی از ابتدای پیدایش خود، دو نوع ایده و تفکر را تجربه نموده است . تفکر اول شیوه­ای است که بودجه­ریزان بدون توجه به هدف­های ناشی از اجرای بودجه ، تنها به هزینه­ها و مخارج صرف­شده توجه می­نمایند. به این گونه تفکر، روش بودجه متداول یا سنتی گفته می­شود. نوع دوم تفکری است که طی آن بودجه­ریزان با توجه به هدف­های تعیین گردیده و احیانا ًبرنامه­های تدوین شده، به تهیه و تنظیم بودجه­های سالیانه اقدام می­نمایند. این نوع تفکر در مدت تکامل خویش از روش بودجه عملیاتی شروع و در مراحل بعد با ابداع روش طرح­ریزی و برنامه­ریزی و بودجه­ریزی و همچنین بودجه بر مبنای صفر، تداوم پیدا نمود( یوسفی نژاد، ۱۳۸۶).

2-1-2-5-1  بودجه ریزی متداول (سنتی )

در بودجه­ریزی متداول (سنتی) هزینه­های هر دستگاه اجرایی به تفکیک فصول و مواد هزینه تقسیم­بندی و برآورد می­شود. به عبارت دیگر، در بودجه­ریزی متداول، هدف­ها و تأکیدات صرفاً به ابزار مالی و حسابداری دریافت­ها و پرداخت­های دولتی استوار است و توزیع اعتبارات منحصراً معطوف به دستگاه – مواد هزینه می­گردد و نقش مجلس و پارلمان نیز در بررسی بودجه، فقط متوجه حفظ و کنترل مخارج دولت در چهارچوب اعتبارات مصوب می­باشد که هیچ هزینه­ای از اعتبارات مصوب تجاوز ننموده باشد و هر هزینه­ای در محل و مواد خود به مصرف رسیده باشد(احمدی، ۱۳۸۲،190).

در سیستم بودجه­ریزی متداول با ملاحظه ارقام و اطلاعات مندرج در سند بودجه تشخیص اینکه دولت چه اعمالی را انجام می­دهد و در قبال پولی که خرج می­شود چه نتایجی را بدست می­آورد نشان داده نمی­شود و از این رو مبنای صحیحی برای مدیریت مؤثر در دستگاه­های اجرایی به حساب نمی­آمد زیرا طبقه­بندی مخارج دولت و بررسی آن بر حسب مواد هزینه و دستگاه­های اجرایی نمایانگر اهداف اقتصادی دولت از محل این مخارج و یا نوع فعالیت­های دولت در رابطه با عواملی که به عنوان هزینه به­کار گرفته ­شده باشد، نیست. با افزایش روزافزون وظایف دولت­ها و نقش دولت­ها در امور اقتصادی و اجتماعی جامعه بودجه­ریزی متداول به تدریج اهمیّت خود را از دست داده­است و کاربردی ندارد. در ایران تا سال ۱۳۴۳ بودجه به صورت بودجه­ریزی سنتی تهیه و تقدیم مجلس می­شد و در آن بودجه، صرفاً نام دستگاه و مواد هزینه به تصویب می رسید(الماسی ،۱۳۸۷).

2-1-2-5-2 بودجه ریزی افزایشی

در بودجه ریزی افزایشی حجم عملیات دستگاه را ثابت فرض می­کنند و افزایش یا کاهش هزینه­ها را در برابر حجم عملیات ثابت مقایسه و برآورد می­نمایند که به نگهداشت سطح عملیات مرسوم است. در صورتی که در بودجه حجم عملیات توسعه یابد یا وظیفه جدیدی به دستگاه اجرایی محول گردد، آثار مالی آن به تفکیک در بودجه منظور می­گردد. این روش در برآورد هزینه­های سال بعد( سال بودجه) بسیار مؤثر است و می­تواند به عنوان یک ابزار سریع در تخمین برآورد هزینه­ها کمک شایان توجهی نماید. اساس کار متکی بر اعطای اعتبارات سال قبل است که در سال بعد تغییرات حاصل از نرخ تورم و تعدیل کالاها و خدمات (نگهداشت سطح) برآورد و توسعه عملیات کمی و کیفی به آن اضافه می­گردد و گاهی اوقات وظیفه­ یا کار جدیدی به دستگاه محول می­شود که از جمع سه عامل نگهداشت سطح ، توسعه عملیات و کار جدید به جمع کل بودجه در سال بعد دست می­یابیم (بابائی، ۱۳۸۶).

2-1-2-5-3 بودجه ریزی برنامه­ای

همچنان که عقیده بودجه متداول، زاییده نیازهای زمان خویش بود، عقیده مربوط به بودجه برنامه­ای نیز بازتابی از نیازهای جدیدی بود که دیگر بودجه متداول یا سنتی نمی­توانست پاسخگوی آن باشد زیرا وقوع بحران­ها و بروز مشکلات اقتصادی – اجتماعی در اوائل قرن بیستم، نظام­های سیاسی را بر آن داشت که با کمرنگ نمودن ایده­های کلاسیکی، نقش دولت­ها را در امور اقتصادی و اجتماعی پررنگ و در اداره اقتصاد ملّی دخالت بیشتری نمایند .همراه با این ضرورت، لزوم مدیریت بهتر و موثرتر به منظور دستیابی به اهداف رشد و توسعه همه جانبه باعث گردید تا نیاز به برنامه­ریزی و تعیین اولویت­ها در بودجه­های سالیانه به­شدت احساس شود (یوسفی نژاد، ۱۳۸۶،۱۳۳ ). همان­طورکه بیان شد، بودجه برنامه­ای، یک نوع تفکر است که مبنای عمل  بودجه عملیاتی و سایر روش­های بودجه­ریزی پس از آن قرار گرفته­است. ابزارهای مورد نیاز این روش، نظیر سیستم حسابداری مناسب، ابزارهای اندازه­گیری و روش­های تجزیه و تحلیل، در اختیار بودجه­ریزان قرار گرفته و در نتیجه به ایجاد رابطه بین هزینه­ها و هدف­های مورد نظر منجر می­شود. ایده بودجه برنامه­ای توسط بودجه عملیاتی به رشد و تکامل رسید و سپس از طریق سیستم طرح­ریزی ، برنامه­ریزی و بودجه­ریزی و همین طور بودجه­ریزی بر مبنای صفر که تماماً بر مبنای بودجه برنامه­ای تنظیم شده­اند، به اوج خود رسید (همان، ۱۳۵).

این روش بودجه­ریزی از سال ۱۹۴۹ در آمریکا به منظور اصلاح مدیریت سازمان­های دولتی عنوان گردید در این سبک بودجه­ریزی عملیات سازمان به شکل برنامه کار تنظیم و برای هر برنامه کار اعتبار منظور می­گردد. بودجه برنامه­ای نوعی طبقه­بندی است که با ایجاد ارتباط میان مواد هزینه و عوامل بکار گرفته شده از یک طرف و نتایج کار به­دست آمده از سوی دیگر نشان می­دهد که در طی سال مالی چه کالاها و خدماتی به صورت محصول نهایی و یا فعالیت­های بخش دولتی در جهت نیل به اهداف اقتصادی و اجتماعی دولت تولید شده است. در نظام بودجه برنامه­ای، وظایف دولت در قالب­های بزرگی که هر قالب از همگنی و همخوانی مشابه­ای برخوردارند طبقه بندی می­گردد سپس آن قالب­های بزرگ از زیرمجموعه قالب­های کوچکتری تشکیل می­گردد که این قالب­های کوچکتر در ارتباط با وظایفی که قانوناً بر عهده هر یک از دستگاه­های اجرایی قرار دارد تبادل عملیات و اعتبارات می­نمایند. هر یک از این قالب­های کوچکتر یکی از وظایف دولت است که بر عهده یک یا چند دستگاه اجرایی قرار داده شده­ا­ست و اعتبارات به هر یک از دستگاه­های اجرایی مستلزم اجرای برنامه کار است بنابراین حجم اعتبارات در شبکه اهداف عملیات دولت به نحوی که تشخیص داده می­شود، توزیع می­گردد لذا هم اعتبارات و هم عملیات که در نهایت به وسیله دستگاه­های اجرایی به­عمل می­آید قابل کنترل هستند. عناوین برنامه­ها باید به نحوی انتخاب گردند تا شاخص­مند باشند (فرزیب، ۱۳۸۱).

2-1-2-5-4 بودجه ریزی بر مبنای صفر

در این روش که یکی دیگر از زیر شاخه­های بودجه برنامه­ای است، هرگونه هزینه­ای که در گذشته پیش­بینی شده دیگر نمی­تواند برای بودجه­ریزی آینده مورد استفاده قرار گیرد. طبق معمول در فرآیند تهیه بودجه، هزینه­های سال پیش که به مصرف رسیده به عنوان یک نقطه آغاز به حساب می­آید.کار افرادی که بودجه جدید را می­نویسند یا تهیه می­کنند این است که چه اقلامی از بودجه را باید حذف کرد و(بر همان اساس) چه فعالیت­هایی را باید اضافه نمود. یک چنین کاری باعث می­شود که مدیریت برای ادامه دادن یا ادامه ندادن نوع خاصی از کار تعصب ویژه­ای به خرج دهد. بودجه ریزی بر مبنای صفر سعی دارد که این نقیصه را برطرف کند .

مفهوم ZBB توجیه مجدد هر فعالیت از مبنای صفر است و طبق این روش هزینه­های آینده به هزینه­های گذشته بستگی ندارد. بنابراین برای هرفعالیت یا برنامه و برای هر ریالی که مصرف می­شود باید توجیهی وجود داشته باشد که آیا لازم است یا نه؟ در بودجه برمبنای صفر، هزینه­ها به­جای اینکه بر مبنای سطح جاری محاسبه شوند، از صفر شروع می­شوند و برای ا ینکه فعالیتی باید ادامه داشته باشد و یا متوقف شود، توجیه لازم است .با رعایت این شیوه سازمان مدیریت و برنامه­ریزی باید از محل صرفه­جویی­های طرح­ها و فعالیت­های بدون اولویت و فاقد بازده­ی اقتصادی دستگاه­ها و جایگزین کردن آن­ها با پروژه­ها و طرح­های با اولویت بالا، اقدام به تخصیص منابع کند که سرجمع هزینه­های دولت از سالی به سال دیگرثابت بماند. بطور کلی فرآیند بودجه­ریزی برمبنای صفر شامل چهار مرحله به شرح زیر می باشد.

۱- تشخیص و تعیین واحدهای فعالیت

۲- مقایسه و تجزیه و تحلیل اهمیّت واحدهای فعالیت

۳- برآورد هزینه هر فعالیت در سطوح مختلف

۴- مقایسه سطوح مختلف هزینه هر فعالیت و تعیین اولویت آن­ها (فرج وند، ۱۳۸۲).

 

2-1-2-5-5 روش طرح ریزی، برنامه­ریزی و بودجه­ریزی

این روش بودجه­ریزی که از زیرشاخه­های بودجه برنامه­ا­ی است، از سال ۱۹۶۰ در امریکا پایه گذاری شد. با اجرای این روش اعطای اعتبارات به واحد اجرایی مستلزم شناخت امکانات موجود دستگاه اجرا کننده می­باشد(فرزیب، ۱۳۸۱ ، ۴۳۸- ۴۳۷). اولین جلوه بودجه برنامه­ای عبارت از تقسیم­بندی وظایف و عملیات دولت در قالب برنامه­ها و فعالیت­های مشخص است(صراف 1351) به بیانی دیگر زیربنای اصلی این سیستم همان برنامه است، یک برنامه نیز از تعدادی فعالیت و طرح­های مربوط به هم تشکیل شده­است. پس از اینکه برنامه­ها تعیین و انتخاب شدند، برحسب هدف­هایی که دارند در طبقات فرعی­تری گروه­بندی می­شوند. این گروه­ها و اجزاء تشکل دهنده آن­ها، چارچوب اصلی برنامه ریزی استراتژیک طرح­ریزی، بودجه­ریزی، اجرای بودجه، گزارش گیری، ممیزی و ارزش­یابی قرار می­گیرند (احمدی، ۱۳۸۲).

به­طورخلاصه روش مذکور که به PPBS معروف است، یعنی معلوم و معین کردن مراحل ارتباط بین منابع به­کار رفته و نتا یج به­دست آمده از انجام یک طرح، یک برنامه، یک فعالیت یا حتی اجرای یک سیاست اقتصادی. PPBS همیشه این پرسش را مطرح می­سازد که از طرح، برنامه و یا سیاست بکار گرفته شده، چه نتیجه­ یا نتایجی بدست خواهد آمد؟ اگر این خرج را کنیم چه چیزی بدست می­آید و جایگزین­های موجود کدامند؟

مراحل اجرای بودجه نویسی در روش PPBS بشرح ذیل می باشد:

۱-  اهداف عینی هریک از دستگاه­های دولتی به دقت شناسایی و سپس بررسی و انتخاب می­شوند.

۲-  نتایج هر برنامه براساس واقعیات مورد تجزیه و تحلیل قرار می­گیرد.

۳-  هزینه کل هر برنامه به دقت تعیین شود. این مرحله اهمیّت بسیاری دارد زیرا اساس تصمیم گیری مدیران را تشکیل می­دهد. در این قسمت می­توان از روش­های دقیق برآورد هزینه مانند حسابداری قیمت تمام شده­ یاری جست.

۴-  برنامه ها و اهداف بلند مدت یعنی برنامه هایی که می­بایست در چند سال بودجه­ای اجرا شوند به دقت تعیین می­شوند. مهم­ترین هدف این روش، تجزیه و تحلیل اطلاعات واصله برای انتخاب کاراترین و کم هزینه­ترین راه نیل به اهداف برنامه هاست(همان،۲۰۹ – ۲۰۸).

معتبرترین مدلی که تاکنون درباره ی بودجه PPBS ارائه شده، مدل چارنز و کوپر(1971) [1] است که آن را در سال 1971 ارائه داده اند. این مدل که اختصاصاً برای بودجه ارتش آمریکا تهیه شده، همچنان از اعتبار لازم برخوردار است و کم و بیش از آن در متون معتبر علمی نام برده می­شود.

[1] Charnes and Cooper, 1971

مسائل CRM

 

پس از بررسی دلایل شکست پروژه‌هایCRM، تجزیه و تحلیل در مورد مباحث (Issues)CRM در چهار دسته راهبُرد ، فرایند، افراد و فناوری انجام می‌شود. که در ادامه هر کدام به طور جداگانه بررسی گردد.

1) مسائل راهبُردی

رویکرد سازمان در مورد مدیریت ارتباط با مشتری باید راهبُردی باشد، از آنجایی که باید این رویکرد از طریق چشم‌انداز و اهداف سازمان دیکته شود؛ چشم‌انداز و اهداف شرکت در بسیاری موارد با توجه به نوع صنعت، رقابت و منابع سازمان متفاوت خواهد بود که با یک روند عادی از افزایش رضایت مشتری، وفاداری و سودآوری شرکت همراه گردد. در زیر نکاتی از آنچه سازمان‌ها نیاز دارند که در ذهن داشته باشند تا تنظیم CRM به طور راهبُردی، قرار دادن آن در چشم‌انداز و اهداف آورده شود بیان می‌گردد.

  • محوریت مشتری
  • اشتراک چشم‌انداز و اهداف مشتری
  • تقسیم‌بندی مشتریان
  • به دست آوردن مشتری و حفظ آن

2) مسائل فناوری

ایجاد یک راهبُردCRM بدون درک صحیح از مزیت‌ها و فرصت‌هایتوانایی‌های فناوری، غیر واقعی خواهد بود (Croteau and Li 2003). نیاز به درک فناوریCRM یکی از ضروریات برای توانایی تبدیل اطلاعات و ارتقاء توسعه راهبُردهست (Gordon, 2002 ,Sowalskie, 2001). تحت نظر قرار دادن 360 درجه‌ای مشتری که یکی از معیارهای فناوری گسترده است، برای تقسیم‌بندی مشتریان بسیار تعیین‌کنندهمی‌باشد (Battista and Verhun, 2000). شرکت‌های موفق این موضوع را درک کرده‌اند.

فناوریCRM به عنوان منبع توانایی راهبُردیمی‌باشد زیرا که به آن اجازه توسعه، مدیریت و تجزیه و تحلیل اطلاعات مشتریان جهت تقسیم‌بندی، سودآوری، ارتباطات حمایتی، وظایف متقاطع و تعامل با مشتریان را به شرکت می‌دهد (Gordon, 2002).

Sawhney and Zabin  ، در سیستم نگرشی خود به ارتباطات، فناوری را در مرکز ساختار و فرایندهای ارتباطی قرار می‌دهند. برای به‌کارگیری فرایند مدیریت رابطه‌ای مورد قبول، شرکت‌ها نیاز دارند که توانایی‌های فناوری را بکار گیرند که از جمله می‌توان به موارد ذیل اشاره نمود.

  • پایگاه داده
  • CRM تحلیلی
  • یکپارچگی سیستم ها
  • نقش قسمت IT

 

3) مسائل فرایندی

امروزه شرکت‌ها به طور فزاینده‌ای در جستجوی پیش بردن عملکرد خود وسیله حداکثر کردن ارزش ارتباط مشتری می‌باشند. در کنار فناوری، اگرچه بسیاری از شرکت‌ها در توسعه اهمیت آن شکست     می‌خورند، تعریف مناسب و یکپارچه‌ای از فرایندها بر مشتری متمرکز می‌شود (Siebel, 2002 p.1). شرکت‌ها مرکز تلفن و نرم‌افزار اتوماسیون نیروی فروش بکار می‌گرفته‌اند اما بسیاری از آن‌ها به آسانی فناوری جدید را به فرایندهای موجود اضافه می‌کنند. این موضوع باعث شکست شرکت در دستیابی به اهداف خود می‌شود. برای شرکت‌های موفق ،”CRM یک سری از فرایندها و راهبردها است که ارزش جدید و دو طرفه برای هر یک از مشتریان ایجاد کرده، ترجیحاتی برای سازمان می‌سازد و نتایج سازمان را در طول حیات ارتباطش با مشتریان بهبود می‌دهد.”(Gordon, 2002). در سطح تکنیکی، یکپارچگی زیاد فرایند کسب‌وکار به عنوان یک چالش حیاتی سازمان‌ها در به‌کارگیریCRMهست. زیرا باید به این نکته توجه کرد که هدف CRM بهبود فرایندهای بازاریابی فروش و خدمات شرکت برای ارتقاء سودآوری ارتباط با مشتری هست (Kotorov, 2003).

4) مسائل افراد

فرایندها و فناوری‌ها که به‌کارگیریراهبردها و دستیابی به اهداف CRM را یاریمی‌رسانند، تنها زمانی اثربخش خواهد بود که افراد آن‌ها را انجام دهند. همیاری میان افراد کلید موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری هست. یکی از بزرگ‌ترینچالش‌ها در به‌کارگیری مدیریت ارتباط با مشتری، تنظیم کردن افراد با راهبُرد و فرایندهای مشتری هست (Disckson et al, 2005).

به‌کارگیری موفق  CRM تنها با تغییر سازمان اتفاق می‌افتد و”… تغییر زمانی رخ می‌دهد که افراد دقیقاًَ بدانند که تغییر چه چیزی از آن‌هامی‌خواهد، و چرا ضروری است و چگونه آن‌هامی‌توانند برای تغییر تلاش کنند و آن را شکل دهند، تقویت و جبران کنند که این وسیله تمام سیستم‌های درونی که برای رفتار آن‌ها طراحی شده است رخ می‌دهد. اگر تمام این موارد در یک مسیر صحیح قرار گیرد، آرزوی تغییر دست‌یافتنیمی‌شود” (McGovern and Panaro, 2004, p33)

  • تمرکز بر مشتری، اهداف و رهبری
  • فرایندهای منابع انسانی
  • مکانیزم وظایف متقاطع
  • تجزیه و تحلیل سؤالات تحقیق((Chakravorti, 2006, P36

در جهت دستیابی به عوامل کلیدی موفقیت CRM، مباحث مربوط به CRM بیان شد که نشان می‌دهدبه‌کارگیریCRM تنها زمانی موفق خواهد بود که این چهار مسئله را نیز مدنظر قرار دهد.

همچنین Paul Gray & Jongbok Byunدر تحقیق خود در دانشگاه کالیفرنیا با عنوان”مدیریت ارتباط با مشتری”مباحث CRM را استقلال مشتری و نابالغی تکنیکیمی‌دانند. آن‌ها بیان می‌کنند که استقلال مشتری بسیار مهم است زیرا  CRMبا حجم انبوهی از داده‌ها در مورد مشتریان از کانال‌های مختلف مواجه می‌باشد و فرایند خصوصی‌سازی (توجه به داده‌های هر مشتری به صورت انفرادی) در CRM به شناسایی فردی هر مشتری و جمع‌آوریداده‌های رفتاری و سرگذشت فردی هر مشتری نیازمند هست. همچنین در نابالغی فناوری بیان می‌شود که بیشتر فناوری‌ها نابالغ هستند و هزینه‌ها و زمان به‌کارگیری عادیآن قدر طولانی است که توان بالقوه استفاده‌کنندگان را از بین می‌برد ( Gray,  Byun, 2001, P 28).

Christopher Bull  در مقاله خود با عنوان “مسائل راهبُردی در به‌کارگیریCRM” که در مجله مدیریت فرایند کسب‌وکار به چاپ رسیده است مسائل CRM را بدین شرح بیان می‌کند:

  • کمبود دانش پیرامون مفهوم CRM
  • استفاده از CRM به طور اثربخش برای مشتریان هدف و نیاز به یکپارچگی سیستم ها
  • فرایندهایکسب‌وکار تغییر برای هماهنگی با سیستم CRM
  • اثربخش نبودن ابزارهای نرم‌افزاری. ( Bull, 2003)

با توجه به نقطه نظرات گوناگون می‌توان انواعی از CRMرا بیان کرد ولی انواع CRM که در ادامه بیان می‌شودمتداول‌تریننمونههست.

تنوع و گاهی اوقات اشتراک مفاهیم CRM از سه بعد مدیریت ارتباط با مشترینشأتمی‌گیرد که عبارت‌اند از: CRM تحلیلی ، CRM عملیاتی و CRM مشارکتی.

CRMتحلیلی بر ابزارهای تحلیلی پیچیده برای تعامل داده در انبار داده‌ها برای روشن ساختن روندهای آینده و الگوی خرید مشتریان هست.

CRMعملیاتی، فرایندهای کسب و کاری که مدیریت ارتباط با مشتریان را بهینه می‌کند اشاره دارد.

CRM مشارکتی، در مورد یکپارچگی و مشارکت منابع داخلی سازمان و میان سازمان و شرکا و مشتریان می

باشد. (Reynolds, 2002, P3)