منابع و ماخذ پایان نامه مدیریت مشارکتی

دانلود پایان نامه

هر دو بعد شامل گامهای عمده فرایند تصمیم‌گیری است. بعد افقی افزایش اختیار در تصمیم‌گیری درباره محتوای کار و بعد عمودی افزایش اختیار در تصمیم‌گیری درباره زمینه‌های شغلی را همزمان با افزایش مشارکت در تصمیم‌گیری نشان می‌دهد. حاصل ترکیب این دو بعد، پنج نقطه است که از نظر میزان درجه توانمندسازی متفاوت است.
2-مدل بلانچارد، زیگارمی و زیگارمی: در این مدل، مفهوم ایفای نقش مربیگری، ارشاد و انتخاب سبک سرپرستی از جایگاه ویژه برخوردار است. اگر مدیر منش خود را در کمک به دیگران برای رشد درک نکند تلاش های توانمندسازی موفق نخواهد بود. برای اجرای توانمندسازی در ادراک از نقش مدیر تغییر صورت می‌پذیرد، مدیر باید کارکنان را به عنوان نیروهای بالقوه‌ای ببیند که باید به ظهور وضعیت برسند. این فرایند به خوبی در پیگری یا مرشد بودن نامیده‌اند عبارت است از:
تعیین سطح مهارت کارکنان
مطلع ساختن فرد از اهدافی که باید بدست آید و اهمیتی که این اهداف برای کل سازمان دارند.
اجرای آموزشهای مورد نیاز
اجرای حمایت مناسب سرپرست بر مبنای سطح مهارت کارکنان
سبک هدایتگری در موردی که فرد مهارت پائین دارد.
سبک مربیگری برای وظایفی که فرد مهارت دارد ولی تجربه یا انگیزه کافی ندارند.
سبک حمایتی برای وظایفی که فرد مهارت اجرا دارد ولی هنوز اعتماد به نظریابی های خود برای انجام کار ندارد.
سبک تفویض برای وظایفی که فرد با انگیزه و دارای توان کامل می‌باشد.
ارشاد کارکنان تا جذب فرهنگ سازمانی و ارزشهای توانمندسازی
حذف موانع ساختاری در سازمان
حمایت از استمرار توانمندسازی
مشارکت دادن افراد در اطلاعات مربوط به خود افراد و اثربخشی سازمانی (بلانچارد، زیگارمی و زیگارمی، 1985،به نقل از اسکندری وفرهنگی،110:1390).
3- مدل کانگر و کاننگو: این دو صاحبنظر معتقدند که علاوه بر مدیر، اعضاء سازمان، نقش اساسی در فرایند توانمندسازی ایفا می‌کنند احساس کارکنان از توانایی خود عامل مهمی در توانمندسازی است. در این مدل، منظور از مربیگری و استراتژیهای توانمندسازی نه تنها حذف وضعیتهای خارجی ضعیف‌ساز است بلکه ایجاد احساس و اطلاع از خوداثربخشی در زیردستان از اهمیت بیشتری برخوردار است. با این نگرش استراتژیهای مربیگری در راستای ایجاد توانمندی عبارتند از:
ابزار اعتماد به زیردستان همراه با داشتن انتظارات بالا از عملکرد آن ها
ایجاد فرصت مشارکت در تصمیم‌گیری
ایجاد استقلال در دل محدودیتهای بوروکراتیک
وضع اهداف معناداروالهام‌بخش(کانگر وکاننگو،1998).
2-2-8 مدل توماس وولتهوس
توماس و ولتهوس در یک پژوهش ارزشمند چهار بعد از توانمندسازی روانشناختی را در یک مدل مفهومی مشخص کردند.
1-احساس شایستگی
شایستگی یا خودکارآمدی، اعتقاد افراد به داشتن توانایی برای انجام فعالیت‌های لازم است (متیوس و همکاران، 2013: 299).
باندورا (2005) برای افرادی که احساس شایستگی (خودکارآمدی) دارد سه پیش شرط را معرفی می‌کند:
1- افراد کارآمد یقین دارند که قابلیت انجام کارها را دارند.
2- افراد کارآمد یقین دارند که ظرفیت بکار بستن تلاش لازم را دارند.
3- افراد کارآمد یقین دارند که هیچ مانع خارجی نمی‌تواند مانع انجام دادن کارشان به نحو احسنت شود.
افراد توانمند شده نه تنها احساس شایستگی می‌کنند بلکه باور دارند که قابلیت‌ها، باورها و تبحر لازم برای انجام موفقیت‌آمیز وظایف را دارند (موغلی و عزیزی،1390: 329).
2-احساس مؤثر بودن
احساس موثر بودن مربوط است به احساس کارمند از اینکه می‌تواند با فعالیتهای خود بر آنچه در شغلش و محیط کارش اتفاق می‌افتد تأثیر بگذارد (وتن و کمرون، 1998،به نقل از موغلی وعزیزی،239:1390).
توماس و ولتهوس (1990) اعلام می‌دارند که افرادی با چنین ویژگی، اعتقاد ندارند که موانع محیط بیرونی، فعالیت‌های آنان را کنترل می‌کند، بلکه بر این باورند که حتی می‌توان آن موانع را نیز کنترل کرد. به عبارتی، احساس کنترل فعال دارند، یعنی که محیط را با خواسته‌های خود همسو می‌کنند.
برخلاف کنترل منفعل که در آن خواسته‌های افراد با تقاضاهای محیط همسو می‌شود.
داشتن احساس مؤثر بودن با احساس خودکنترلی رابطه دارد یعنی برای افرادی که احساس توانمندی می‌کنند، نه تنها باید احساس کنند آنچه را که انجام می‌دهند اثری به دنبال دارد بلکه باید احساس کنند که خود می‌توانند آن اثر را بوجود آورند.
وتن و کمرون (1998)، معتقدند که افراد توانا، احساس کنترل شخصی بر نتایج دارند. آنان باور دارند که می‌توانند با تحت تأثیر قرار دادن محیطی که در آن کار می‌کنند یا نتایجی که حاصل می‌شود، تغییر ایجاد کنند. افراد برای حفظ بهداشت روانی و جسمی به مقدار معینی از کنترل شخصی نیازمندند. داشتن نوعی احساس کنترل شخصی، برای سلامتی و نیز توانمندی ضروری است.
از سوی دیگر، حتی توانمندترین افراد نمی‌توانند آنچه را برای آنان اتفاق می‌افتد، به تمامی کنترل کنند. هیچ‌کس، همه نتایجی را که در زندگی او حاصل می‌شود، در کنترل ندارد. با این وجود، توانمند شدن به افراد کمک می‌کند تا شمار فعالیتهایی را که می‌توانند کنترل کنند، افزایش دهند (موغلی و عزیزی، 1388: 330).
3-احساس معناداربودن
این حالت مربوط می‌شود به اینکه چگونه کارمندان، کار مناسب مطابق با ارزش‌ها و ایده‌هایشان پیدا کنند (نیلسن، 2010: 861). احساس معناداشتن به این معنی است که فرد برای مقصود یا اهد
افی که به آن اشتغال دارد، ارزش قائل بوده و آرمانها و استانداردهای ذهنی‌اش با آنچه در شغل خود در حال انجام آن است متجانس می‌باشد (موغلی و عزیزی، 1390: 331).
تنها دستیابی به سود شخصی و یا دقیق انجام دادن یک شغل، برای بسیاری از افراد احساس معنی‌دار بودن ایجاد نمی‌کند، بلکه برخی مسائل بنیادی و ارزشی، باید با فعالیت‌ها پیوند یا بند تا این احساس در افراد ایجاد شود.
فعالیت‌های معنی‌دار برای کارکنان، نوعی احساس هدفمندی، هیجان، یا مأموریت ایجاد می‌کند. به جای اینکه نیرو و اشتیاق افراد را هدر بدهند منبعی از نیرو و اشتیاق برای آنان فراهم می‌آورند. اشتغال در فعالیت‌های بی‌معنی، ناسازگاری، آزردگی و نوعی احساس دلزدگی از کار در افراد پدید می‌آورد و افراد را دلتنگ و فرسوده می‌کند (امیرخانی، 1390: 48).
4-احساس خودساماندهی
احساس داشتن حق انتخاب یا خودسامانی ،آزادی عمل و استقلال کارمند در تعیین فعالیت‌های لازم برای انجام وظایف شغلی خویش است. افرادی با چنین خصیصه درونی، قادرند که به میل خود اقدامات ابتکاری انجام داده، تصمیم‌های مستقل گرفته و افکار جدید را به آزمون بگذارند.
به زغم وتن و کمرون (1998) احساس خودمختاری به معنی تجربه احساس انتخاب در آغاز فعالیت‌ها و نظام بخشیدن به فعالیت‌های شغلی است، هنگامی که افراد احساس خودمختاری می‌کنند، به جای آنکه با اجبار در کاری درگیر شوند یا از آن دست بکشند، خود داوطلبانه و تعمداً در وظایف شرکت می‌نمایند، فعالیت‌های آنان پیامد آزادی و استقلال شخصی است(امیرخانی، 1390: 48).
2-2-9 پارادایم‌های توانمندسازی
توانمندسازی کارکردگرا: در این رویکرد واقعیت جنبه عینی دارد، بنابراین قدرت هم موضوعی عینی و مشروع است و از آنجایی که به نظم اجتماعی اعتقاد وافر وجود دارد صاحبان قدرت، برنامه‌های توانمندسازی را بطور عقلایی پیش می‌برند. طبق این رویکرد توانمندسازی یک ابزار مدیریتی است، مدیریت از ساز و کارهای مدیریت مشارکتی، تفویض اختیار، تصمیم‌گیری غیرمتمرکز، افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه استفاده می‌کند. هدف وی از توانمندسازی افزایش کارایی و اثربخشی سازمانی است، بنابراین نوعی بهره‌کشی است ولی ظاهری زیباتر از گذشته با نام توانمندسازی دارد(درایدیک،2013).
توانمندسازی تفسیرگرا: در این پارادایم واقعیت جنبه ذهنی دارد و یک سازه اجتماعی است. به عبارت دیگر افراد با ایجاد معانی از طریق افسانه‌ها، نمادها و استعاره‌ها اعمال نفوذ می‌کنند. اعمال قدرت شامل ساختن واقعیت است و توانمندسازی نوعی بازی زبانی و تعاملی تلقی می‌شود. از آنجا که واقعیت جنبه ذهنی دارد باید برای ضعفا، زیردستان و کارکنان، یک ایدئولوژی فراهم ساخت که به برطرف نمودن مسأله استثمار از ذهنیت آن ها کمک کند، اگر بتوان ذهنیت آن ها را تغییر داد یقیناً می‌توان آن ها را توانمند نمود و این کار نه یکباره بلکه بصورت تدریجی اتفاق می‌افتد(درایدیک،2013).
توانمندسازی ساختارگرا: این پارادایم واقعیت را امری عینی تلقی می‌کند و بر تغییرات بنیادی تأکید دارد. این دیدگاه معتقد است، ریشه بی‌عدالتی و سلطه، استثمار و عدم توانمندی عده زیادی از افراد اجتماع یا سازمان‌ها، در ساختار جامعه قرار دارد. این دیدگاه اصولاً سازمان را ابزار سلطه می‌دانند، بنابراین توانمندسازی ابزاری رادیکال برای غلبه بر سلطه است. طبق این دیدگاه برای توانمندسازی باید ساختارها را در هم شکست و طرحی نو بنا نهاد که در آن بویی از سلطه به مشام نرسد، ساختاری که در آن همه به یک اندازه از شانس توانمند شدن برخوردار باشند(درایدیک،2013).
توانمندسازی انسان‌گرا: این دیدگاه واقعیت را امری ذهنی تلقی می‌کند و بر تغییرات بنیادی تأکید دارد. این دیدگاه می‌خواهد با تکیه بر ارزش‌های والای انسانی و توجه به انسان و شأن، منزلت انسان، طرحی نو براندازد تا ریشه عدم توانمندی را بخشکاند. این دیدگاه به جنبه‌های انسانی توجه زیادی دارد و قصد دارد با ایجاد تغییرات بنیادی در ساختارها، انگاره‌ها، ذهنیات و مبانی نگرش در مورد انسان، به پاس انسان بودن افراد جامعه با کارکنان سازمان تمامی زمینه‌های توانمندسازی را برای آنان فراهم ساخت. اهداف توانمندسازی ایجاد یک جامعه آزاد از طریق برداشتن موانع آن که شامل ارزش‌های شخصی، نیاز به انباشت، مالکیت مادی، تمایلات به کنترل شدن از طریق فناوری و… می‌باشد (درایدیک،2013).
2-2-10 رویکردهای توانمندسازی
2-2-10-1 رویکرد مکانیکی
بر اساس این دیدگاه، مدیران، قدرت و اختیارات خود را با زیردستان تقسیم کرده، برنامه‌ها و اهداف معین سازمان را مشخص نموده، اطلاعات و منابع مورد نیاز کارکنان را فراهم کرده و روش‌هایی چون مدیریت بر مبنای هدف و حلقه‌های کیفیت و دیگر روش های مشارکتی در عین توجه به نتایج عملکرد را به کار می‌برند.
مراحل انجام راهبردهای ضمنی توانمندسازی در این دیدگاه به شرح زیرند:
ـ کار از مدیریت عالی شروع می‌شود.
ـ مأموریت ها، چشم‌اندازها و ارزش های سازمانی به روشنی تعریف می‌شوند.
ـ وظایف، نقش‌ها و یادداشت های کارکنان بطور مشخص معلوم می‌شود (فوکس،2012).
ـ مسئولیت ها واگذار می‌شود.
ـ کارکنان در قبال نتایج پاسخگو هستند.
2-2-10-2 رویکرد ارگانیکی
بر اساس رویکرد ارگانیکی توانمندسازی که کانگر و کاننگو (1998)، آن را رویکرد انگیزشی نامیده‌اند، مدیران باید به توانایی‌های کارکنان اعتماد کرده و ریسک‌پذیر باش
ند و کارکنان نیز در عوض نباید برای اشتباهات تنبیه شوند.


برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

مطلب مرتبط :   منبع تحقیق با موضوعتحلیل اطلاعات

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

راهبردهای ضمنی این دیدگاه شامل:
ـ شروع توانمندسازی از رده‌های پایین سازمان با درک نیازهای آنان
ـ الگوسازی رفتار توانمند برای کارکنان
ـ تشکیل تیم‌ها به منظور تشویق رفتار مشارکتی ـ تعریف ریسک‌پذیری
ـ اعتماد به کارکنان برای انجام وظایف (فوکس،2012).
2-2-11 ابعاد توانمندسازی
پیتر و همکارانش (2012) در تعریفی جامع، هفت بعد را در تعریف توانمندسازی لحاظ کرده‌اند: قدرت، تصمیم‌گیری، اطلاعات، اختیار و آزادی عمل، خلاقیت و شهود، دانش و مسئولیت‌پذیری
جدول 2-3 ابعاد توانمندسازی(پیتر و همکاران، 2012: 380).
ابعاد
توضیحات
قدرت
برای توانمندسازی، مدیران باید قدرت را از سطوح بالاتر به زیردستان منتقل کرده و به آنها اجازه دهند کارها را خود انجام دهند.
تصمیم‌گیری
باید به کارکنان توانمند اجازه تصمیم‌گیری و حل مسأله داده شود
اطلاعات
برای توانمندسازی، لازم است کارکنان به اطلاعات مورد نیاز برای تصمیم‌گیری و اجرای فعالیت‌ها دسترسی داشته باشند.
اختیار
کارکنان توانمند، باید از اختیار و استقلال فردی برای انجام امور برخوردار باشند.
خلاقیت
خلاقیت و شهود کارکنان توانمند باید تقویت شود به گونه‌ای که آن ها برای حل مسائل و انجام امور از روش های خلاقانه استفاده کنند.
دانش و مهارت
برای توانمندسازی کامل، کارکنان باید مهارت‌ها و دانش مورد نیاز برای پاسخگویی به مسئولیت‌ها را سبک نمایند.
مسئولیت‌پذیری
کارکنان توانمندبایددرمقابل دیگران پاسخگوباشند وازکارها وتصمیمات خوددفاع کنند.
2-2-12 برنامه‌های توانمندسازی
صاحبنظران برای توانمندسازی کارکنان، که ایده «وابستگی متقابل» را نیز در درون دارد، برنامه‌هایی را پیشنهاد کرده‌اند که در زیر تشریح می‌شوند:
الف- غنی‌سازی شغلی: غنی‌سازی شغل، راهی است برای توسعه خلاقانه نقش کارکنان تا با پویایی مشاغل از تکرار نقش، جلوگیری شود و بی‌انگیزگی کاهش و احساس رضایت شغلی افزایش یابد. در غنی‌سازی شغل، روند امور تخصصی‌تر می‌شود. بنابراین سازمانها علاوه بر دادن اختیارات بیشتر به کارکنان به منظور اجرای هرچه بهتر آن و رسیدن به نتایج مطلوب با طراحی دوره‌های آموزشی و مهارت‌افزایی، کارکنان را در دستیابی به دانش تخصصی و مورد نیاز یاری می‌کنند.

 
 
مزایای غنی‌سازی شغلی عبارتند از : 1- بر عملکرد سازمان مؤثر است. 2- تعهد سازمانی افزایش می‌یابد.
3- عزت نفس کارکنان ارتقا می‌یابد. 4- احساس رضایت شغلی افزایش می‌یابد (تسکری، 1390: 120-119).
ب- نظام پیشنهادها: بسیاری از سازمان ها، به موازات توجه به افزایش مشارکت کارکنان برنامه پیشنهادهای کارکنان را پیاده می‌کنند. بر اساس مطالعه مؤسسه ملی نظام پیشنهادهای آمریکا، نظام پیشنهادها ارزان‌ترین نظام مدیریت مشارکتی است که بیشترین صرفه‌جویی در هزینه را عاید سازمان‌ها کرده است(دافی و همکاران،2011).
اهداف این نظام عبارت است از: 1- استقرار و توسعه محیط خلاق در تمامی سطوح سازمان 2- تقویت فرهنگ و حس تعلق سازمانی 3- شناسایی و تقویت منابع خلاق 4- همسوسازی اهداف فردی و سازمانی. 5- گسترش فرهنگ مشارکتی و همکاری دسته‌جمعی در حل مشکلات و بهبود روابط کاری و رفتار سازمانی(دافی وهمکاران،2011).
2-2-13 ویژگی های نظام موفق پیشنهادها
1- ایجاد زمینه و بستر مناسب برای مشارکت تمام کارکنان در امور سازمان صرفنظر از جایگاه و موقعیت شغلی و سطح سواد و تحصیلات آنان
2- کوتاه بودن چرخه دریافت و ارزیابی پیشنهادها و سرعت در اهدای پاداش
3- کارشناسی دقیق و بی‌طرفانه پیشنهادها و اجرای عدالت در انتخاب پیشنهادها
4- هدایت پیشنهادها از پیشنهادهای فردی به سمت پیشنهادهای گروهی (تسکری، 1390: 124).
ج- تیم‌سازی: سازمان‌ها به خوبی دریافته‌اند که استفاده از کارکنان توانمند که در قالب تیم‌ها ایفای نقش می‌کنند، بهترین شیوه واکنش سریع در مقابل تغییر محیطی است. کار تیمی، قابلیت‌های خلاقیت، نوآوری و حل مشکل را در کارکنان بارور ساخته و نوعی چرخه ایده‌آل برای بهبود بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها فراهم می‌آورد.

توانایی ترکیب استعدادها، مهارت ها و تلاش‌های اعضای تیم، باعث خلق ایده‌های جدیدتر، حل مشکلات پیچیده‌تر، جلب حمایت‌های بیرونی و تسهیل در روند اجرای تغییرات می‌شود. به عبارت دیگر، تیم‌های کارآمدساز و کارهایی را برای به حداکثر رساندن عملکردشان ایجاد می‌کنند (پیتر و همکاران،2012).
د- مشارکت در هدفگذاری: بدون شک، توانمندسازی کارکنان بدون اجرای برنامه‌های مدیریت مشارکتی غیرممکن است. مشارکت کارکنان در هدفگذاری، اهداف فردی و سازمانی را همسو می‌کند. این همسویی حس تعهد، شایستگی، مالکیت را در کارکنان برمی‌انگیزد و کارکنان خود را به نوعی شریک سازمان می‌دانند. بنابراین در مقابل تغییرات مقاومت کمتری نشان می‌دهند. هم‌چنین در پذیرش توانمندسازی، مشارکت و احساس کارایی بیشتری می‌کنند و آن را تحمیلی از

دیدگاهتان را بنویسید