جانب مدیریت نمی‌دانند. هر قدر اهداف فردی با اهداف سازمانی نزدیکتر باشد، عملکرد سازمان بیشتر و بهتر خواهد بود (تسکری، 1390: 129).
بدون شک، توانمندسازی کارکنان بدون اجرای برنامه‌های مدیریت مشارکتی غیرممکن است. لکن، برنامه‌های توانمندسازی مبتنی بر مدیرتی مشارکتی به تنهایی کافی نیستند. چنانچه این برنامه‌ها با عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی بر عملکرد همراه نگردند، راه به جایی نخواهند برد. بنابراین نظریه اهمیت این دو در موفقیت برنامه‌های توانمندسازی به تشریح آن ها پرداخته می‌شود.
عدم تمرکز قدرت ـ به منظور توان‌افزایی، سازمان باید به سمت عدم تمرکز حرکت کند. بدین صورت که تعدادی تیم یا گروه ایجاد کند که به یکدیگر متصل شده تا از طریق ارتباطات و تصمیم‌گیریهای مستمر گروهی، ضمن انجام مسئولیتها به توسعه کیفی سازمان نیز کمک کند.
از مزایای عمده عدم تمرکز ایجاد انعطاف‌پذیری بیشتر در اجرای برنامه‌ها، استفاده بهینه از منابع و کاهش مشکلات اجرایی سازمان به راحتی چشم پوشید (هداوند و صادقیان، 1389: 56-55).
پاداش مبتنی بر عملکرد ـ پاداش‌ها به ویژه آن هایی که همراه با تحسین و قدردانی مدیران عالی هستند، به افراد احساس شخصیت داده و آن ها را برمی‌انگیزاند تا از توان بالقوه خود برای ارائه عملکرد بهتر استفاده کنند.
2-2-14 سازه‌های اثربخش در توان‌افزایی کارکنان
مدل سازه‌های اثربخشی بر مبنای سه دسته از متغیرهای کلی با واسط و بازده طراحی شده است. همچنین سه عامل سوق‌دهنده، بازدارنده و انگیزشی متغیرهای سه‌گانه فوق را تحت تأثیر قرار می‌دهند.
1- متغیرهای علّی
متغیرهایی هستند که در فرایند برنامه‌های توانمندافزایی و نتایج حاصل از آن به طور مستقیم اثر می‌گذارند. مهمترین متغیرهای علّی را می‌توان به چهار دسته تقسیم کرد:
الف) تغییر نگرش: نوع نگرش سازمان به بهسازی منابع انسانی می‌بایست تغییر کند. سازمان باید همواره بدنبال کشف استعدادها و مهارتهای کارکنان باشد و این اصل که باید به آنان فرصت داد تا توانایی هاشان بروز دهند تسری یابد. در چنین شرایطی است که می‌توان انتظار داشت چالش هایی چون فقدان قدرت را به توانمندی، دستورپذیری را به پا پیش نهادن برای انجام کار ما کمیت را به کیفیت و کمیت و دیگری مسئول است را به همه مسئولند تبدیل کرد.
ب) مسئولیت‌پذیری: سازمان نیازمند کارکنانی است که در حل مشکلات فعال باشند و نه تنها در قبال وظایف بر عهده، بلکه در برابر بهبود کارکرد کل مجموعه احساس مسئولیت کنند. لازمه این کار، آن است که سازمان دارای افکار مثبت بوده و در قبال ایده‌های جدید کارکنان، ضمن انعطاف‌پذیری آمادگی پذیرش دیدگاه های تازه را نیز داشته باشد. اجرای آموزش های مؤثر در زمینه تصمیم‌گیری‌های گروهی، تقویت مهارتهای ارتباطی در قالب های گروهی، تقویت مهارت های برنامه‌ریزی و نهایتاً شیوه قدردانی از کوشش های سازمانی می‌تواند اثرات شگرفی در خلق مسئولیت‌پذیری فردی و سازمانی در پی داشته باشد.
ج) حرکت از تمرکز به عدم تمرکز: به منظور توان‌افزایی، سازمان باید به سمت عدم تمرکز حرکت کند. تمرکز فرصت مدیران را برای غنی‌سازی شغل محدود می‌کند سازمان باید تیم یا گروه ایجاد کند تا از طریق ارتباطات و تصمیم‌گیری‌های مستمر گروهی، ضمن انجام مسئولیت‌ها به توسعه کیفی سازمان نیز کمک کنند.
د) تأمین منابع مالی: پیاده‌سازی برنامه‌های توانمندسازی مستلزم تأمین منابع مالی است بدون سرمایه لازم، ادامه برنامه‌های بهبود عملکرد با شکست مواجه می‌شود(یوکل و بکر، 2012: 213).
2-متغیرهای واسط
متغیرهای واسط به طور عمومی به شرایط کلی سازمان و بطور خاص به وضع جاری آن اشاره دارد. این متغیرها را می‌توان سازنده سازه اصلی برنامه‌های توانمندسازی محسوب کرد. هنگامی که شرایط و عوامل تواناسازی را فراهم می‌کنیم این سؤال مطرح می‌شود که با توجه به شرایط، چگونه این فرایند را اجرایی کنیم؟ و چه راهبردی را بکار بریم تا این فرایند محقق شود؟ بررسی چهار متغیر که از آن تحت عنوان کمی متغیر واسط یاد می‌کنیم به این سؤالات پاسخ خواهد داد.
الف) سهیم کردن کارکنان در اطلاعات: اساس توانمندسازی کارکنان برنامه‌های سهیم کردن آنان در اطلاعات مربوط به عملکرد شغلی، برنامه‌ها، اهداف و استراتژی هاست. انتظار داشتن از کارکنان به همکاری در موفقیت سازمان بدون اینکه آن ها به اطلاعات عملیاتی اساسی دسترسی داشته باشند، مشکل است. با وجود اینکه به نظر می‌رسد سازمان ها تلاششان را در این زمینه بیشتر کرده‌اند، اما هنوزآن را به عنوان یک فرصت ترسناک برای تسهیم اطلاعات شغلی با کارمندان می‌دانند (لاولر و همکاران،1998،به نقل از یوکل و بکر:215،2012).

ب) تعیین قلمرو خودگردانی: می‌توان با تعریف وظایف، خودمختاری کاری ایجاد کرد. تعیین قلمرو کاری شامل مشخص کردن هدف ها، نقش ها، ارزش ها و مقرراتی است که زیربنای اقدامات بهبود عملکرد را تشکیل می‌دهند و از توان‌افزایی حمایت می‌کنند. با ایجاد خودمختاری، کارکنان با آزادی عمل بیشتر در جهت اهداف مشخص، مسئولانه عمل می‌کنند و خلاقیت بیشتری از خود نشان خواهند داد. البته باید توجه داشت که خودمختاری بدون قید و شرط و حدود، سبب بی‌نظمی در سازمان می‌شود. آزادی عمل بایستی متناسب با نوع کار و مسئولیتی باشد که به کارکنان واگذار می‌شود (هداوند و صادقیان، 1389:56).

ج) شکل‌دهی تیم‌های خودگردان: یکی دیگر از برنامه‌های افزایش توانمندسازی کارکنان، استفاده از تیم‌های خودگردان است. ایجاد تیم‌ها، مستلزم تغییرات ساختاری بیشتری در سازمان است. برخلاف واحدهای کاری سنتی که مدیر، معمولاً همه تصمیمات کلیدی را می‌گرفت، اعضای تیم‌های خودگردان، تعیین می‌کنند که چگونه وظیفه خود را انجام دهند (یوکل و بکر، 2012: 206). تیم‌های توانمند بهره‌ورتر و فعال‌تر از تیم‌های کاری سنتی هستند و سطوح بالاتری از رضایت شغلی و تمایل به ارائه خدمات بیشتر به مشتریان دارند.
د) مدیریت توانمند: در فرایند، توانمندسازی کارکنان، مدیر نقش حلقه اتصال را دارد. برای توانمند کردن کارکنان، مدیران باید محیط کار را جذاب و با نشاط سازند و از روشن بودن هدف، اطمینان داشته باشد و احساس توانمندی را با برگزاری گردهمائیهای دوره‌ای، به منظور پرورش دوستی در میان کارکنان افزایش دهند. مدیران از طریق برانگیختگی احساسی، نه فقط در جایگاه سردسته تشویق کنندگان، با ایراد سخنرانیهای پرجاذبه و شاد نگهداشتن جو سازمانی، همچنین با سرمایه‌گذاری روی بعضی اصول از قبیل: داشتن اهداف و مقاصد روشن، خودمدیریتی، دادن امتیاز و بازخورد، که باعث هیجان می‌شوند، به توانمند شدن کارکنان کمک کنند. (عبدالهی، 1385: 40).
3-متغیرهای بازده
متغیرهای وابسته‌ای هستند که آثار و پیامدهای دو متغیر علّی و واسط را منعکس می‌سازند. خلاقیت، آینده‌نگری، تمرکز بر روی کار، انعطاف‌پذیری، بهبود ارتباطات، مسئولیت‌پذیری، کاهش تشنج و استرس در محیط کار، بهبود ساختار سازمانی، ایجاد جو اعتماد، اطمینان در سازمان رویکرد به کارهای گروهی، جانشین‌پروری برای مشاغل و نهایتاً افزایش توان مدیریتی و سرپرستی کارکنان را می‌توان از جمله مهمترین متغیرهای بازده برشمرد (هداوند و صادقیان، 1389: 57).
4-عوامل سوق‌دهنده
الف) مشتری‌مداری: اگر سازمان از عهده برآوردن توقعات مشتریان بر نیاید، بازار را از دست داده و مشتریان برای دریافت محصول و خدمات به سمت سازمانهای رقیب خواهند رفت. آگاهی از سلیقه متنوع مشتریان و اجابت خواسته‌های آنان، در اختیار داشتن منابع انسانی توانمند است. کارکنان توانمند بصیرتشان را برای نیازهای مشتریان و حل کردن مشکلاتشان به کار می‌برند تا کیفیت خدمات و وضعیت مشتریان افزایش یابد و قادر خواهند بود تقاضاهای مشتریان و استانداردهای کیفیت خدمات را همساز کنند. (هاسی چو و همکاران، 2012).
ب) کارایی سازمان از حیث دخل و خرج: در عرصه رقابت بی‌امان سازمانها، سازمانی که نتواند ارزانتر، مرغوبتر و سریعتر از سایر رقبا تولید کند مجبور به وداع با بازار و ورشکستگی خواهد بود. اگر سازمان بخواهد در ارائه تولیدات و عرضه خدمات کارایی داشته باشد چه سرمایه و پتانسیلی بالاتر از نیروهای توانمند به بهبود روند حرکتی آن کمک خواهند کرد؟
ج) چابکی و انعطاف‌پذیری: تغییرات مکر، فناوری، نیاز به دگرگونی مستمر در استراتژی و برنامه‌های سازمانی را بوجود آورده است. بر این مبنا سازمان باید در گذر از موانع و بهره‌گیری از فرصتها، چابک بوده و از انعطاف‌پذیری لازم برخوردار باشد. (هداوند و صادقیان، 1389: 58).
د) حرکت پیوسته به سوی بهبود: برنامه‌های توانمندسازی به سازمان کمک خواهد کرد که همواره بتواند در محیطهای رقابتی، خود را حفظ کند و به سوی بهبود حرکت کند و در فرم ایده‌ال باقی بماند(هاسی چووهمکاران، 2012).
5-عوامل بازدارنده
نیروهای بازدارنده زیادی وجود دارد که در جهت بازداشت یا کاهش تأثیر عملکرد نیروهای سوق‌دهنده در فرایند توانمندسازی عمل می‌کنند. نگرش های مدیران در مورد زیردستان که بر این باورند که زیردستان آنان برای انجام کار مورد نظر به اندازه کافی تبحر ندارند و قادر به پذیرفتن مسئولیت بیشتری نیستند، فقدان امنیت شغلی، نیاز به کنترل، فقدان ارتباط باز و کامل در سازمان، فقدان نظامهای سازمانی مناسب از جمله برنامه‌ریزی، پاداش‌دهی، ترفیع ،عدم وجود مدیریت ارزیابی عملکرد در سازمانها به منظور ارزیابی و اصلاح فرایند توانمندسازی منابع انسانی، عدم شناخت مدیران و کارکنان از این فرایند، عدم تعهد کارکنان و… از جمله موانع برنامه‌های توانمندسازی است (عباس‌زادگان و حسن‌زاده، 1385: 11).
6-عوامل انگیزشی

 
 
برای تقویت برنامه‌های توانمندسازی، ایجاد زیرساخت های لازم انگیزشی بسیار ضروری خواهد بود. در این رابطه موارد زیر قابل توجه است:
تعریف اهداف و استراتژی های سازمان و تبیین نقش و جایگاه هر یک از کارکنان در پیشبرد آن
مشارکت دادن کارکنان در همه عرصه‌های کاری و ایجاد روحیه همکاری و کار گروهی
اتخاذ روش های مناسب ارزیابی عملکرد و ایجاد ارتباط منطقی بین نتایج عملکرد با برنامه‌های تواناسازی
توجه و احترام به شخصیت کارکنان به عنوان افرادی که در جهت تحقق اهداف سازمان فعالیت می‌کنند.
ایجاد زمینه جهت آموزش مستمر و کسب مهارت های تازه از طریق فراهم ساختن فرصت های یادگیری
بسترسازی در خصوص خودکنترلی و خودمدیریتی کارکنان (هداوند و صادقیان، 1389: 59-58).
2-2-15 راهبردهای مدیریتی در توانمندسازی کارکنان
برنامه‌ها و راهبردهای مدیریتی نیز از عوامل مرتبط با توانمندسازی کارکنان محسوب می‌شوند، زیرا مدیریت بصورت مستقیم و غیرمستقیم، تمام عوامل محیط سازمانی را تحت تأثیر خود قرار می‌دهد.
مدیریت مبتنی بر هدف: یکی از روش های مدیریت مشارکتی و شرکت دادن نیروی انسانی در تصمیم‌گیری‌ها، مدیریت مبتنی بر هدف است. در مدیریت مبتنی بر هدف چهار رکن اصلی مشاهده می‌شود: 1- تصمیم‌گیری مشارکتی 2- تعیین زمان مشخص 3- بازخور نمودن نتیجه عملکرد 4- تعیین هدف یا هدفهای مشخص و قابل دسترس از آنجا که همه افراد سازمان در تعیین اهداف مشارکت دارند. مسیر اجرای برنامه‌های مدیریت مبتنی بر هدف ، دوسویه (از بالا به پایین و از پایین به بالا) است. برای اینکه کارکنان بتوانند در این گونه طرحها مشارکت مؤثر داشته باشند باید از توانایی لازم (دانش فنی، اطلاعات و روابط انسانی) برخوردار باشند (موغلی و عزیزی، 1390: 201).
مدیریت زمان: ضرورت بکارگیری مدیریت زمان و تنظیم منطقی زمان در اختیار مدیران و کارکنان چه در بعد سازمانی و چه در بعد فردی، نشانگر این است که زمان منتظر کسی نمی‌ماند. در واقع صرفه‌جویی هر دقیقه از زمان کاری برای سازمان، در حکم سود و منفعت است. مدیریت می‌تواند با اجرای برنامه‌هایی، از زمان در اختیار کارکنان، نهایت استفاده را در جهت پیشبرد اهداف سازمان برده و گام مؤثری در راستای افزایش بهره‌وری و توانمندسازی نیروی انسانی بردارد. این راهبردها می‌تواند شامل مواد زیر باشد:
اولویت‌بندی کارها: در این میان فعالیت های مهم از غیرمهم و فوری از غیرفوری باید مجزا شده و به ترتیب اهمیت در دستور کار کارکنان قرار داده شوند.
برنامه‌ریزی زمان: مانند تهیه فهرستی از اهداف راهبردی، میان مدت، کوتاه مدت، اقتضایی و بحرانی و اولویت‌بندی اهداف و تعیین اهداف اولویت‌دار، تهیه فهرستی از کارهای لازم برای دستیابی به اهداف اولویت‌دار، تهیه برنامه زمانی انجام کارهای اولویت‌دار با بهره گرفتن از جدول مدیریت زمان (فیتسیمون، 2008،به نقل از موغلی و عزیزی،309:1390).
رهبری تحول‌آفرین: رهبری تحول‌آفرین، فرایند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه‌ها برای ایجاد تغییر در موقعیت فعلی (وضع موجود) و کارکردهای یک سازمان به عنوان یک کل است. رهبران تحول‌آفرین تمایل به ایجاد یک اثر دائمی بر سازمان دارند، آنها ممکن است نگرش اعضا را به خودشان و سازمان و قوانین آن متحول کنند. رهبر به طور بالقوه یک باور را از طریق بکارگیری مهارتهای تواناسازی به پیروان می‌قبولاند. وی سطوح سازمانی زیردستان را از طریق تفویض اختیار و تصمیم‌گیری بهبود می‌دهد. رابطه رهبر و پیرو به عنوان یک همکار توصیف شده است و برخلاف رهبری تمایلی که رهبر پیروان را برای مشارکت به وسیله انگیزش و بهبود شغلی و به بیان دقیق‌تر از طریق یک پرداخت مالی یا مراوده‌ای ساده ترغیب می‌کند. شیوه مدیریتی تحول‌آفرین بر پیش‌بینی افراد (زیردستان) از قدرت اختیارشان تأثیرگذار است. رهبران تحول‌آفرین زیردستانی دارند که رضایت بیشتر و اغلب اوقات تلاش بیشتری را گزارش می‌کنند و گروه های کاری دارند که فعالیت و عملکرد بهتری داشته و درجات بالاتری از کارایی و عملکرد را به خود اختصاص می‌دهند و نیز نشان می‌دهند که هر قدر اعضای یک تیم اختیار بیشتری را تجربه کنند، تیم کاراتری را خواهد ساخت (اوزارالی، 2012: 340).
مدیریت دانش: یکی دیگر از راهبردهای مدیریتی برای توانمندسازی کارکنان فراهم نمودن بیشتر اطلاعات سازمانی بخصوص اطلاعاتی که نقش محوری و راهبردی در سازمان دارند. بلانچارد و همکاران (1996)، اولین کلید توانمندسازی را سهیم کردن همه کارکنان در دانش و اطلاعات موجود در سازمان می‌دانند. دانش چگونگی انجام کار، سوددهی، اطلاعات مربوط به ضایعات، بودجه، سهم بازار، بهره‌وری، نواقص و… مدیران با فراهم نمودن اطلاعات برای کارکنان، در آنان اعتماد به نفس به وجود آورده و به آنها کمک می‌کنند تا بیشتر احساس مسئولیت کرده و توانمندیهای خود را در زمینه مورد نظر افزایش دهند (موغلی و عزیزی، 1390: 306).
مدیریت کیفیت فراگیر: یک روش جدید مدیریت است که هم فلسفه و هم روش مدیریت سازمان‌ها است و شامل یک سری اصول، ابزار و روش‌هایی است که برای هدایت علمی هر سازمانی تهیه شده است. مدیریت کیفیت فراگیر برای همه اعضای سازمان ابزار کنترل و بهبود نحوه انجام کار را فراهم می‌کند و همه شاخه‌ها، گروه ها و سطوح سازمان را در بر می‌گیرد. مشارکت فراگیر، مشتری‌مداری و بهبود مستمر از اصول فلسفی مدیریت کیفیت فراگیر است. در مدیریت سنتی روابط محدود است
و الگوهای تصمیم‌گیری بر مبنای مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیری طراحی نشده است در بسیاری از موارد به کارکنان گفته می‌شود که چه کار کنند تا این که آن‌ها درک کنند که چه کاری را باید انجام بدهند، اما در مدیریت کیفیت فراگیر کارکنان در فرایندهای تصمیم‌گیری مشارکت دارند و روابط گسترده‌ای بین کارکنان وجود دارد. به عبارت دیگر در مدیریت سنتی سلسله مراتب و مشارکت وسیع کارکنان در تقابل با یکدیگر قرار می‌گیرد(مدرس، 1389: 402).
سبک رهبری مشارکتی: یکی از فنون و راهبردهایی را که با توانمندسازی کارکنان ارتباط مستقیم دارد، سبک‌های رهبری کارآمد است. سبک رهبری کارآمد، لازمه ایجاد و محیط پرورش