پروژه و پایان نامه سری نوزدهم

بررسی رابطه بین نوع ساختار سازمانی و منابع قدرت مدیران در واحدهای ستادی دانشگاه شیراز- قسمت …

برخی، این سازمانها را به عناوینی همچون ســازمان های سهوجهی و شبدری تعریف نمودهاند. سازمان های پارندی فعالیتهای غیراستراتژیک را در زنجیره ارزش مشخص، به واحدهای خارجی محول میکنند. با این شیوه عمل، هزینه های سازمان کاهش مییابد و نیروی مدیریت صرف فعالیتهای اصلی و اساسی میشود. سازمان پارندی به مدیریت قدرت میدهد تا نیرو و توان خود را بر زمینه هایی متمرکز کند که سازمان در آن دارای مزیتهای رقابتی است؛ به‏علاوه خود را از امور جزئی و کم اهمیت رها سازد (الوانی، ۱۳۷۷).
ساختار این نوع سازمانها، شبیه برگهای نوعی شبدر است که شکل سهوجهی دارد. نخستین برگ نمایانگر کارکنان کلیدی سازمان و دومین برگ نمایانگر مقاطعهکاران خارجی و سومین برگ نشانگر نماینده کارکنان منعطف است. کارکنان کلیدی شامل متخصصین باهوش و پراستعداد است که ساعتهایی طولانی کار میکنند و دستمزد آنها نیز زیاد است؛ و همین بخش این سازمان را از سازمان های دیگر جدا و متمایز میسازد. به دلیل آنکه این بخش بسیار پرهزینه است، سازمان پیوسته درصدد کوچک کردن این قسمت و در عوض گسترش دادن قسمتهای دیگر است. مقاطعهکاران، متخصصانی هستند که کارهای غیراساسی را انجام میدهند. این نوع کارها را افرادی غیر از کارکنان کلیدی انجام میدهند. نیروی کار منعطف شامل کارگران پاره وقت یا موقت است که کارهای متفرقه سازمان را در مواقعی که حجم کار سازمان در اوج خود قرار دارد، انجام میدهنـد (حسنپور، ۱۳۸۲؛ منوریان، ۱۳۷۸).
۲-۱-۱-۵-۲-۶- ساختار خوشه ای
سازمان های خوشه ای سازمان هایی هستند که در آن گروهی از افراد با هم کار میکنند تا مشکلات کسب و کاری را برطرف کرده و یا یک فرایند جدید را تعریف و تدوین نمایند. این افراد پس از اینکه کارشان انجام شد، از هم جدا میشوند. سازمان های خوشه ای مبتنی بر تیمها و گروه هایی هستند که اعضای این تیمها ممکن است از مناطق جغرافیایی مختلف باشند. در سازمان های خوشه ای، خوشهها یا تیمها برای تسریع جریان اطلاعات، کوتاه نمودن زمان چرخه محصول، نزدیکسازی شرکتها به مشتریان و افزایش کارایی و اثربخشی طراحی و ایجاد شدهاند. اساس این خوشهها، سیستم های کاری با مهارتهای چندگانه و منعطف هستند که با توجه به بینش و فلسفه وجودی شرکت یا سازمان تشکیل میشوند. تعداد اعضای آنها از ۵ تا ۷ نفر یا از ۳۰ تا ۵۰ نفر است که این به ماهیت کار بستگی دارد ( ویس، ۲۰۰۱؛ حسنپور، ۱۳۸۲).
۲-۱-۱-۵-۲-۷- ساختار مجازی
سازمان مجازی عبارت است از شبکهای موقت از شرکتها شامل عرضهکنندگان، مشتریان و حتی رقبا که در نقاط مختلف دنیا پراکنده بوده و با سرعت با یکدیگر همکاری و ارتباط برقرار نموده تا از فرصتها استفاده کنند. در یک تلاش جمعی هریک از شرکا شایستگیهای محوری خود را ارائه میکند تا عملیات به نحو احسن انجام شود آنچنان که بههیچوجه یک شرکت به تنهایی از عهده آن برنیاید. علت این نامگذاری آن است که سازمان از منابع بیرونی که واقعاً به سازمان متعلق نیست، به وجود آمده است. به همین خاطر آن را سازمان مجازی مینامند.
از دیدگاه دیگر، سازمان مجازی نمونهای از سازمان های آینده هستند که در آنها پیچیدگی، وسعت و حجم عملیات به گونهای است که دیگر نمیتوان آنها را به صورت سازمانی متمرکز و واحد اداره نمود، بلکه برای ادامه کار نیاز به سازمان های دیگر نیز است. در مجموع در سازمان هایی که با هم سازمان مجازی را تشکیل میدهند، هر سازمان اثربخشی خود را در ارتباط با سازمان دیگر به دست میآورد. آنچه به آنها معنی میبخشد نوعی اتفاق و اتحاد موقت است. سازمان مجازی بسیاری از فعالیتهای خود را از منابع خارجی تامین میکند؛ و ساختاری را به وجود میآورد که در آن به جای انجام وظایف سنتی در هر واحد داخلی، واحدهای خارجی عهده دار انجام آن وظایف میگردند (الوانی، ۱۳۷۷؛ حسن پور، ۱۳۸۲).
نظر به آنچه گفته شد، هریک از ساختارهای مطرح شده به نوعی از ساختار اشاره مینماید که مناسب با شرایط و اقتضائات خاص خود میباشد. اما هیچ کدام از آنها اشارهای به مفهوم، ماهیت و ویژگیهای ساختار تواناساز و بازدارنده ننمودهاند. ساختارهای بازدارنده و تواناساز از آن حیث که سازمان و مجموعه سیستمی آن را در راستای پویشی معنادار برای کسب و ارتقای کیفی توانمندی سازمانی (وجهه بیرونی خوب، کارایی و سلامت سازمانی[۵۷] ؛ ترکزاده، ۱۳۸۷) توانا ساخته و یا باز میدارند، اهمیت مییابند.
۲-۱-۱-۵-۲-۸- ساختار تواناساز و بازدارنده
در یک دستهبندی نسبتاً جدید، ساختار به دو نوع تواناساز و بازدارنده شناخته شده است (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸). انواع ساختارهای تواناساز و بازدارنده برای نخستین بار توسط هوی و سوئیتلند (۲۰۰۰ و ۲۰۰۱) مطرح شد. این گونهشناسی سپس توسط هوی و میسکل (۲۰۰۵ و ۲۰۰۸) توسعه یافت و مشتمل بر چهار بعد رسمیت، تمرکز، فرایند و زمینه، مفهومسازی و معرفی گردید[۵۸]. این گونه ساختارها هریک دارای ویژگیها، استراتژیهای توسعهای متفاوت و تبعات کارکردی مختلفی میباشند. در پژوهش حاضر این نوع از ساختار (تواناساز و بازدارنده؛ هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸) مورد توجه بوده است.
۲-۱-۱-۵-۲-۸-۱- ساختار تواناساز
ساختار تواناساز به طور مفهومی، ساختاری مفید محسوب میشود ( مکگویگان، ۲۰۰۵)؛ و ادراک، استقرار و گسترش آن برای مدیریت سازمان یک نیاز میباشد (گیلمور[۵۹]، ۲۰۰۷). ساختار تواناساز، عنصری مهم و کلیدی برای توسعه سازمان های یادگیرنده اثربخش است. همچنین ساختار تواناساز برای تغییر و مدیریت پویای آن، متغیری ضروری میباشد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱). زیرا ساختار تواناساز منجر به تواناسازی اعضای سازمان برای پاسخگویی به سیستمهای متفاوت به شیوهای پویا و منعطف میشود (هوی، ۲۰۰۳؛ مکگویگان، ۲۰۰۵؛ کلارک، ۲۰۰۸؛ برد و همکاران، ۲۰۰۹؛ واتس، ۲۰۰۹)؛ و پیامدهای مثبت سازمانی را ارتقا میبخشد (هوی، ۲۰۰۳). بهعلاوه ساختار تواناساز، ارتقادهنده دانش تواناساز و دانش تواناساز خود، مولفهای کاربردی و عنصری پویا برای حل مسائل سازمانی است (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱؛ تایلوس، ۲۰۰۹)؛ و استفاده از آن (دانش تواناساز) برای مدیریت تغییر ضروری است (مرزنو[۶۰] و همکاران، ۲۰۰۵). از این رو ساختار تواناساز به رهبری سازمانی در موقعیتهای پیچیده اشاره دارد (هوی و دیپااولا[۶۱]، ۲۰۰۷).
ساختار تواناساز، یک وجه از رهبری میباشد (مک گویگان، ۲۰۰۵)؛ و رهبری نقش مهمی در تعیین ساختار تواناساز دارد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و هوی، ۲۰۰۳). رهبری تواناساز کلیدی برای رهبری اثربخش است و هدف آن، تناسب بین سبک رهبری و موقعیت به منظور کسب و توسعه پیامدهای مثبت و پویا است (رید[۶۲]، ۲۰۰۵). بر این اساس میتوان گفت رهبری تواناساز از طریق انگیزش، جهتدهی و ارتباطات تواناساز به طراحی ساختار تواناساز میانجامد؛ و بدین ترتیب سرمایه انسانی سازمان را در راستای احصاء و ارتقای کیفی پیامدهای سازمانی معنادار، توانا می سازد. همچنین ساختار تواناساز نیز منجر به رهبری تواناساز میگردد و از طریق نفوذ بر فرایند رهبری، تواناسازی سرمایه انسانی سازمان را به دنبال خواهد داشت. به بیانی دیگر، طراحی ساختار تواناساز لازمه رهبری اثربخش است. از طرفی ساختار تواناساز منجر به پدید آمدن و گسترش فرهنگ تواناساز میگردد (کلارک، ۲۰۰۸). ساختار تواناساز از طریق نفوذ بر نگرش اعضای سازمان (هوی، ۲۰۰۳)، و رهبری (در اینجا رهبری تواناساز) به عنوان یکی از مبانی سازمانی مهم و موثر شکلدهنده پنداره، نگرش، تصمیمات و رفتار افراد (گروجن و همکاران، ۲۰۰۴)، زمینه لازم برای ظهور فرهنگ تواناساز و هنجارهای پویای ناشی از آن را فراهم میآورند. از طرفی دیگر فرهنگ تواناساز از طریق خلق و گسترش هنجارها، ارزشها و باورهای سازمانی تواناساز بستر لازم برای طراحی ساختار تواناساز و گسترش رهبری تواناساز را تدارک میبیند.
مبتنی بر مفهوم پویای”برهمکنش چندلایه”(ترکزاده، ۱۳۸۸)، به طور کلی مولفه های رهبری تواناساز، ساختار تواناساز و فرهنگ تواناساز با یکدیگر تعاملات متقابل مستمر دارند که همین امر به تواناسازی اعضای سازمان و پویاییهای آن میافزاید؛ و بدین ترتیب بستر لازم جهت خلق مجموعه سازمانی تواناساز فراهم میآید. سازمان تواناساز، مجموعهای از گروه های کاری منسجم است که دارای سطوح بالایی از مشارکت اعضای سازمان و روابط تعاملی منعطف بین آنها است (تایلوس، ۲۰۰۹). محیط امروزی، محیطی راهبردی است (ترکزاده، ۱۳۸۸)؛ و پویش اثربخش در آن مستلزم استقبال از تغییرات، پویایی و پیچیدگیهای مستمر است. در ساختار تواناساز، افراد توانا آمادگی مواجه با امور پیشبینی نشده را دارند (واتس، ۲۰۰۹). از اینرو میتوان گفت ساختار تواناساز قابلیت و پویایی لازم جهت حرکت معنادار در محیط راهبردی امروز را دارا میباشد.
آنچه که ساختار تواناساز را از سایر انواع ساختار متمایز میسازد آن است که در این نوع ساختار، قواعد و رویه هایی منعطف جریان دارد (سیندن[۶۳] و همکاران، ۲۰۰۴). در همین راستا هوی و سوئیتلند (۲۰۰۱) اذعان نمودند که منظور از ساختار تواناساز، تمرکززدایی و عدم هرگونه رسمیت نیست بلکه این ساختار، بیانگر قواعد و مقررات منعطف و یاریدهنده و نوعی از تمرکز سازمانی که در آن مشارکت اعضای سازمان در آن از ضروریات است، میباشد. ساختار تواناساز دارای ماهیتی یاریدهنده و حمایتگر است (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰؛ گیست و هوی[۶۴]، ۲۰۰۴). در این نوع ساختار، مسئولیتهای سازمانی به روشنی مطرح گردیده و راهنماییهای لازم در رابطه با حل مشکلات سازمانی به اعضای سازمان ارائه میشود؛ و بدین طریق استرس آنها در محیط کار کاهش داده میشود. همچنین اعضای سازمان به واسطه تواناییها و قابلیت‌های خویش همواره احساس اثربخش بودن میکنند (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸). در این نوع ساختار، کنترلهای غیر ضروری حذف گردیده و به جای آن انرژی سازمان صرف تواناسازی افراد در فرایند تصمیمگیری میشود (گیست و هوی، ۲۰۰۴). به طور کلی سازمان با ساختار تواناساز دارای قواعد و رویه های منعطف، اندازه سازمانی کوچک، رفتار رهبری باز، حرفهای و حمایتی است؛ و رفتار اعضای سازمان نیز حمایتگونه و مبتنی بر اعتماد متقابل میباشد (سیندن و همکاران، ۲۰۰۴).
در ساختار تواناساز، تخصص افراد ارزشمندتر از موقعیت و پست سازمانی آنان تلقی میشود؛ و مدیران توانا تصمیمات سازمانی را به صورت مشارکتی و به کمک افراد توانا صرف نظر از پست سازمانی آنان اتخاذ مینمایند. در همین راستا پژوهشها نشان میدهد که ساختار تواناساز، تصمیمات بهموقع و مناسب را ارتقا میبخشد (سیندن و همکاران، ۲۰۰۴)؛ و از طریق نفوذ بر نگرش و تلاشها ی افراد و همچنین ارتقای آن (هوی، ۲۰۰۳)، عملکرد آنان را تحت تاثیر قرار داده و آن را یاری میدهد (روآدز[۶۵]، ۲۰۰۹). از طرفی ساختار تواناساز فضایی از اعتماد را در سازمان پرورش میدهد (گیست[۶۶]، ۲۰۰۲؛ کلارک، ۲۰۰۸). مفهوم اعتماد، سلامت سازمانی، مشارکت و پیشرفت را به دنبال دارد (گیست، ۲۰۰۲؛ گیست و هوی، ۲۰۰۴؛ گیلمور، ۲۰۰۷؛ کلارک، ۲۰۰۸). بر این اساس میتوان اذعان نمود که ساختار تواناساز، کلیدی برای موفقیت سازمانی است (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱).
به طور کلی آنچه که موجب اهمیت ساختار تواناساز میشود عناصر و ویژگیهای سازنده آن، قدرت جهتدهی و پیشبرندگی آن در سازمان و قابلیت‌های کارکردی ناشی از آن می باشد. ساختار سازمانی تواناساز دارای سلسلهمراتبی یاریدهنده است. بدین معنا که دربردارنده قواعد و مقرراتی است که راهنمای حل مشکلات میباشد و بدین ترتیب فرایند حل مساله را بهبود میبخشد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱). ساختار تواناساز به قواعد و مقرراتی حمایتگر اشاره مینماید که رهبران سازمانی به مدد آنها از اختیارات خود برای مدیریت تغییرات سازمانی استفاده میکنند (مکگویگان،۲۰۰۵). از اینرو زمینه لازم برای فرایند رهبری سازمانی در موقعیتهای پیچیده درونی و محیطی را فراهم میآورد (تایلوس،۲۰۰۹). سازمان جهت پویش اثربخش خویش در این راستا، میبایست مجهز به سرمایه انسانی توانمند باشد. ساختار تواناساز، تواناسازی اعضای سازمان را به دنبال خواهد داشت (انگلرت و تارانت[۶۷]، ۱۹۹۵؛ هوی، ۲۰۰۳؛ مکگویگان، ۲۰۰۵؛ کلارک، ۲۰۰۸؛ برد و همکاران، ۲۰۰۹؛ واتس، ۲۰۰۹). زیرا درگیری کارکنان در طراحی سیستم، ارتقای ایده های جدید (تایلوس،۲۰۰۹)، ارائه استانداردهای عملکردی، امکان اعمال کنترل بر کار خویش (آدلر[۶۸]،۱۹۹۹)، اعمال قدرت و نفوذ در انجام نقش های حرفهای خود و در پایان آفرینش موقعیتهای همکارانه در سازمان را موجب میگردد (هوی و میسکل،۲۰۰۸). بهعلاوه استقرار آن در سازمان به گروه های کاری یکپارچه و دارای سطوح بالایی از تعامل و مشارکت میانجامد (هوی و سوئیتلند،۲۰۰۱). بدین ترتیب میتوان گفت ساختار تواناساز، سازمان را در راستای تحقق سلامت سازمانی، توانا میسازد. ویژگیهای ساختار تواناساز را میتوان به شرح ذیل برشمرد:
– ارتقای قوانین و رویه های منعطف
– تلقی مشکلات به عنوان فرصتهای یادگیری
– پذیرش تفاوت در ارزشها
– تشویق ابتکارات
– پرورش اعتماد
– تسهیل فرایند حل مساله
– ارتقای همکاری
– صداقت و اعتبار
– یکپارچگی
– مشارکتجویی
– ایجاد احساس قدرت در افراد
– ترغیب گشودگی
– حمایت از کارمندان
– تصمیمگیری مشارکتی (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۵؛ ۲۰۰۸).
۲-۱-۱-۵-۲-۸-۲- ساختار بازدارنده
ساختار سازمانی بازدارنده با سلسلهمراتبی انعطافناپذیر و سیستمی از قواعد و مقررات تنبیهی، بر اجابت و همنوایی اعضای سازمان متمرکز است (تایلوس،۲۰۰۹؛ آدامز و فورسیث[۶۹]، ۲۰۰۶؛ گگ، ۲۰۰۳؛ هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱). به عبارتی دیگر سلسلهمراتبی از قواعد و مقررات قهری و اجباری، بیانگر ماهیت ساختار بازدارنده میباشد. مبنای عینی سلسله مراتب، اجابت اجباری کارمندان است؛ از اینرو رفتار آنان از نزدیک و به طور دقیق مدیریت و کنترل میگردد (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸؛ آدامز و فورسیث، ۲۰۰۶؛ هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱). در واقع ساختار مذکور منجر به اعمال نوعی نظارت پایشی و تبعات بازداردنده آن از قبیل کاهش تعهد حرفهای و سازمانی و عدم انگیزش در سازمان میشود. ساختار بازدارنده، شرایط لازم جهت تبدیل افراد به کارمندانی نالایق، بیمیل به کار و بیمسئولیت نسبت به خواسته های مدیریت را فراهم میآورد و هر نوع خلاقیت و نوآوری را سرکوب مینماید. از طرفی این ساختار منجر به تقویت قدرت مدیران جهت اعمال کنترل بر کارکنان میشود (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و۲۰۰۸؛ گگ، ۲۰۰۳) و البته از طرفی دیگر احساس بیقدرتی (عدم نفوذ) در کارکنان را موجب میگردد (هوی و سوئیتلند،۲۰۰۰؛ هوی[۷۰] و همکاران،۲۰۰۲؛ هوی، ۲۰۰۳؛ سیندن و همکاران،۲۰۰۴).
در ساختار بازدارنده، بهره وری مفهومی از دست رفته است. این نوع ساختار میتواند کیفیت خدمات سازمانی را تحت تاثیر قرار دهد. ساختار بازدارنده عدم اعتماد بینفردی را موجب میشود؛ و همین امر خود به کژکارکردی سیستم سازمانی میانجامد (گگ، ۲۰۰۳). این نوع ساختار، بیزاری کارمندان را به دنبال خواهد داشت و نه تعهد (پذیرش مشتاقانه و عملکرد وفادارانه) آنان را (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰). بهعلاوه پیامدهای ناشی از ساختار بازدارنده، تاثیرات منفی از قبیل غیبت، استرس، احساس بیگانگی و نارضایتی شغلی را موجب میگردد (گگ، ۲۰۰۳؛ هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰؛ آرچز[۷۱]، ۱۹۹۱).
ساختار بازدارنده در مقایسه با ساختار تواناساز، بهوجودآورنده محیط کاری است که کمتر اثربخش میباشد (گگ، ۲۰۰۳). در این نوع ساختار، جو سازمانی به شکلی منفی جهت مییابد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۱) و فضای موجود، در امر حل مساله و انجام وظایف کاری مانع است نه یاریدهنده. این نوع ساختار ماهیتاً ازبینبرنده فرایند حل مساله است. بهعلاوه بازدارنده هرگونه نوآوری و رشد است (گگ، ۲۰۰۳). ارتباطات در آن از نوع سختپیوند، یکطرفه و از بالا به پایین بوده (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸؛ هوی، ۲۰۰۳) و میزان مشارکت افراد ناچیز است. زیرا تعاملات بینفردی را محدود نموده و کنترل اداری زیادی را اعمال مینماید (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸؛ تایلوس، ۲۰۰۹). پرواضح است که ساختار بازدارنده از طریق نفوذ در و بر رفتار سازمانی افراد در سطوح فردی، گروهی و سازمانی، سازمان را در راستای تحقق سلامت سازمانی باز میدارد. ویژگی های ساختار بازدارنده را می توان به شرح ذیل برشمرد:
– اجرای قوانین و رویه های سخت
– تلقی مشکلات به عنوان محدودیت و گرفتاری
– خواستار همنوایی و توافق

دانلود متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir

You may also like...