مدیریت

ارزیابی عملکرد سازمانی

اگرچه اهمیت مفهوم عملکرد و نیز مباحث گسترده تری چون بهره وری سازمان، بطور وسیعی شناخته شده است، اما با وجود این می توان گفت که از جمله پیچیده ترین مسایلی است که پیش روی صاحبنظران مدیریت قرار دارد (Liao & Wu,2009,p67). پاسخگویی سازمانها به فرایندها از طریق گزارش ارزیابی عملکرد مشخص می شود. تحقیقات زیادی در سالهای اخیر در مورد ماهیت و روش شناسی اندازه گیری عملکرد در سازمانها انجام شده است. نتایج این تحقیقات از این جهت ارزشمند است که می توان وضعیت فعلی سازمانها را درک نمود و همچنین چالش های آینده ی اندازه گیری عملکرد را از آن طریق مورد بررسی قرار داد (فضلی و علیشاهی، ۱۳۹۱، ۸۴ص). برای اندازه گیری عملکرد سازمان ها الگوهای مختلفی وجود دارد. الگوهایی نظیر : سینک و تاتل، کارت امتیازی متوازن، هرم عملکرد، منشور عملکرد، ماتریس اندازه گیری عملکرد و مدلهای تعالی سازمان نمونه هایی از این الگوها هستند (اعرابی و رفعت، ۱۳۸۷، ص۸۷). یکی از روش هایی که در تحقیقات بسیاری مورد مطالعه قرار می گیرد، روش تجزیه و تحلیل نسبتهای مالی است. در این روش با بهره گرفتن از داده ها و ستاده های سازمان ها، نسبتی تهیه می شود که صورت آن ستاده و مخرج آن داده است که حاصل آن کارایی است. این نسبت ها می توانند با نسبتهایی که برای واحد سازمانی مورد نظر مناسب به نظر می رسند (شاخص های عملکرد) مقایسه شوند و یا وضعیت آنها در درون سازمان معین گردد (کاشانی پور و قاضی زاده، ۱۳۸۷، ص ۹۴). ارزیابی عملکرد عبارت است از : «فرایند کمی کردن کارایی و اثربخشی عملیات Chen , 2004,p198) ) که با مروری بر ادبیات موضوع می توان دلایل آن را به سه گروه اصلی زیر تقسیم کرد:

    فایل متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir موجود است.

  • اهداف استراتژیک: که شامل مدیریت استراتژیک و تجدید نظر در استراتژیهاست؛
  • اهداف ارتباطی: که شامل کنترل موقعیت فعلی، نشان دادن مسیر آینده، ارائه بازخور و الگوبرداری از سازمان های دیگر است؛
  • اهداف انگیزشی: که شامل تدوین سیستم پاداش و همچنین تشویق بهبود و یادگیری است.

از آنجا که کلید دستیابی به بهبود مستمر در توانایی ارزیابی و سنجش مداوم عملکرد است می توان گفت که ارزیابی عملکرد سازمانی از جمله مهمترین دستور کارهای مدیریت است. بسیاری از سازمانها نیز اهمیت ارزیابی مداوم عملکرد را درک کرده اند و سیستم های ارزیابی عملکرد متنوعی در سازمان به کار می برند. بین سالهای ۱۸۵۰ تا ۱۹۷۵ سازمانها تنها براساس معیارهای مالی به ارزیابی عملکرد می پرداختند، که به دلایلی چون : تشویق دیدگاه کوتاه مدت داشتن، فقدان تمرکز استراتژیک و عدم توانایی در فراهم کردن داده در مورد کیفیت، پاسخگویی و انعطاف پذیری، تشویق دیدگاه خوش بینانه، شکست در فراهم کردن اطلاعات در مورد آنچه مشتریان خواهان آن هستند و چگونگی عملکرد رقبا، مورد انتقاد قرار گرفتند (زراعی متین و همکاران، ۱۳۸۹، ص ۱۰۲)

به این ترتیب مسئله ارزیابی عملکرد (عامل مورد بررسی و روش ارزیابی) سالیان زیادی است که محققان و کاربران را به چالش واداشته است. همان طور که ذکر شده سازمان های تجاری در گذشته از شاخص های مالی به عنوان تنها ابزار ارزیابی عملکرداستفاده می کردند تا اینکه جانسون و کاپلن در اوایل دهه ۱۹۸۰ پس از بررسی و ارزیابی سیستم های حسابداری مدیریت، بسیاری از ناکارآمدی های این اطلاعات را برای ارزیابی عملکرد سازمان ها نمایان ساختند که این ناکارآمدی ها ناشی از افزایش پیچیدگی سازمان ها و رقابت بازار بود لذا استفاده از سیستم های ارزیابی عملکردی  که تنها بر شاخص های مالی متکی هستند می‎توانند  سبب بروز مشکلاتی برای سازمان ها شوند که برخی از این مشکلات عبارتند از:

  • از آنجا که شاخص های مالی با استراتژی های سازمان ارتباط پیدا نمی کنند ممکن است با اهداف استراتژیک سازمان تضاد داشته باشند و موجب پدید آمدن مشکلاتی در تدوین استراتژی شوند. به عنوان مثال افراط در استفاده از «نرخ برگشت سرمایه» می تواند به بهبودهای کوتاه مدت منجر شود.
  • معیارهای سنتی نظیر کارایی هزینه و مطلوبیت ممکن است باعث فشار آمدن به مدیران در جهت توجه به نتایج کوتاه مدت شود و در نتیجه هیچ گونه حرکتی به سمت بهبود صورت نگیرد.
  • شاخص های مالی گزارش دقیقی درباره هزینه فرایندها، محصولات و مشتریان نمی دهند و تنها بر فرایند کنترل بخشی به جای کل سیستم تأکید دارند.
  • شاخص های مالی قادر به تشخیص هزینه های کیفی به شکل دقیق و مناسب نیستند و تنها تولید بیشتر را تشویق می کنند.

نواقص و کمبودهای سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد به تغییراتی در مدیریت عملکرد منجر شد به طوری که محققان و کاربران به سمت خلق سیستم هایی حرکت کردند که اهداف و محیط  فعلی را مورد توجه قرار دهند و بدین ترتیب فرایندهای متعددی برای استفاده سازمان های مختلف ایجاد گردید. همچنین چارچوبهای بسیاری برای پشتیبانی این فرایندها پیشنهاد شد که هدف اینگونه چارچوبها، کمک به سازمان‎ها برای ارزیابی درست و شایسته عملکردشان است (سیدنقوی و همکاران، ۱۳۹۱، ص۵۵).

 

۲-۴) ابعاد عملکرد سازمانی

با مطالعه مبانی نظری موجود و در نظر گرفتن اهداف تحقیق حاضر می توان ابعاد عملکرد سازمانی را تحت عناوین زیر دسته بندی نمود:

 

 

۲-۴-۱) عملکرد مشتری

عملکرد مشتری به عنوان عملکردی مفهوم سازی می گردد که می تواند به وسیله ­ی روابط مستمر میان مشتری و یک نام و نشان تجاری بیشتر شود. عملکرد مشتری شامل جذب مشتری، نگهداری مشتری، رضایت مشتری، آگاهی از نام و نشان تجاری، تصویر نام و نشان تجاری، عملکرد مرتبط با رابطه نام ونشان تجاری و مانند آن می شود (قنواتی و صمدی، ۱۳۹۱، ص۸۰). وانگ و همکاران وفاداری مشتریان، رضایت مشتریان، ارزش خدمات و تلاش جهت حفظ مشتریان را به عنوان معیارهای عملکرد مشتری مطرح نمودند (Wang et al. , 2012,p127).

 

۲-۴-۲) عملکرد مالی

استفاده کنندگان گزارش های مالی با بهره گرفتن از معیارهای مختلف، عملکرد مالی سازمان را ارزیابی می کنند. سود حسابداری، سنتی ترین معیار ارزیابی عملکرد مالی است که برای سرمایه گذاران، ، سهامداران، مدیران، اعتباردهندگان و تحلیلگران اوراق بهادار از اهمیت زیادی برخوردار است.  این گروه از معیارهای ارزیابی عملکرد به شکل گسترده ای توسط استفاده کنندگان از اطلاعات مالی، مورد استفاده قرار می گیرد. با این حال، مدل های حسابداری (سنتی) ارزیابی عملکرد مالی دارای نارساییهای زیر است:

  • امکان تحریف و دستکاری سود از طریق انتخاب روش های مختلف.
  • رویه های عمومی پذیرفته شده حسابداری، عدم یکنواختی را در اندازه گیری سود در شرکتهای مختلف مجاز می کند.
  • با تغییرات سطح قیمتها سود اندازه گیری شده با واحد پول تاریخی، تغییر می کند.
  • به دلیل کاربرد اصل بهای تمام شده و تحقق درآمد، ارزش فروش تحقق نیافته داراییهایی که در یک دوره زمانی مشخص نگهداری شده اند، در محاسبه سود حسابداری شناسایی نمی شود. این ویژگی باعث می شود که نتوان اطلاعاتی سودمند را افشا کرد.
  • به دلیل استفاده از روش های مختلف پذیرفته شده برای محاسبه بهای تمام شده و روش های مختلف برای تخصیص هزینه ها، تکیه بر سود حسابداری مبتنی بر اصل بهای تمام شده تاریخی، کار مقایسه اقلام را بسیار مشکل می سازد.
  • در نظر نگرفتن هزینه سرمایه.

معرفی معیارهای اقتصادی ارزیابی عملکرد مالی، نتیجه تلاش پژوهشگران برای رفع نارساییهای مدلهای مبتنی بر اعداد حسابداری است. در مدل های اقتصادی، ارزش سازمان، تابعی از قدرت سودآوری، اولویتهای موجود، سرمایه گذاریهای بالقوه و مابه التفاوت نرخ بازده و هزینه سرمایه سازمان است (مهدوی و حسینی ازان آخاری، ۱۳۸۷، ص ۱۲۶). وانگ و همکاران  شاخص های رشد سهم بازار، میزان رشد فروش، میزان کاهش هزینه فروش و میزان رشد نرخ بازده سرمایه گذاری را به عنوان معیارهای ارزیابی عملکرد مالی معرفی نمودند  (Wang et al. , 2012,p127).

 

۲-۵) عوامل موثر بر عملکرد سازمانی

مطابق مدل مفهومی تحقیق عوامل موثر بر عملکرد سازمانی را می توان به شرح زیر دسته بندی نمود:

 

۲-۵-۱) مدیریت کیفیت جامع و عملکرد سازمانی

مطالعاتی که برای روشن کردن رابطه بین TQM و عملکرد سازمانی انجام شده اند، نتایج متفاوتی را به دنبال داشته اند. از سوی دیگر مطالعاتی وجود دارد که درباره تأثیرات TQM بر ارزش کسب و کار بحث می کند. مطالعات آدام وهمکاران در ۱۹۹۷، هندریک و سینقال در ۲۰۰۱ و مانی و همکاران در ۱۹۹۴ نشان داد که TQM بر معیارهای عینی برای نظارت بر عملکرد مثل بازگشت سرمایه، بازگشت در سهام و درآمد عملیاتی قبل از استهلاک، تأثیر می گذارد. در رابطه با نتایجی که در این مورد بوجود آمده اختلافاتی وجود دارد زیرا مطالعات افرادی مثل آدام در ۱۹۹۴ یا پاول در ۱۹۹۵، یک رابطه محکم را بین درجه بکارگیری TQM و عملکرد مالی پیدا نکردند. با این وجود، بر طبق این مطالعات، TQM توانایی و قابلیت ارتقای کیفیت محصولات شرکت را بر اساس مطالعاتی که در بالا به آنها اشاره شد، را ثابت کرد. این رابطه بین اجرای TQM و کیفیت محصولات سازمانها به لحاظ تجربی معتبر بوده است. تعداد بسیاری از مطالعات، کیفیت بهتر محصولات و خدمات را برای عملکرد سازمانی بهتر گزارش می کند (کاظمی و دیگران، ۱۳۹۲). فوتوپولاس و همکاران در سال ۲۰۰۹ اظهار کردند که مدیریت کیفیت جامع یک عامل مهم برای بهبود عملکرد است. طبق گفته فوتوپلاس و همکاران در سال ۲۰۰۹، رهیری، کار تیمی، تمرکز بر مشتری، آموزش و مدیریت کیفیت تأمین کنندگان عاملهای کلیدی موفقیت در بکارگیری TQM هستند (Fotopoulos et al , 2009,p155). کومار و همکاران (۲۰۰۸) خاطر نشان کردند که مدیریت کیفیت جامع شرکت را قادر می کند تا عملکرد خود را بهبود دهند (Kumar et al ,2008,p26).

 

۲-۵-۲) بازارگرایی و عملکرد سازمانی

چنگ[۱] و همکاران در یک مطالعه تجربی نشان دادند که در بسیاری از خدمات مانند بانکداری و پزشکی که در آنها یک فرایند ارتباط دو طرفه بین کارکنان و مشتریان بصورت مستقیم ایجاد می شود، بازارگرایی اثر قابل ملاحظه ای بر عملکرد دارد (دیواندری و همکاران، ۱۳۸۷، ص۴۳). سین و همکاران (۲۰۰۵)، هان و همکاران (۱۹۹۸)، هریس (۲۰۰۱)، نوکا (۲۰۰۸) و پری و شاو (۲۰۰۲) دریافتند که رابطه مستقیم و معناداری میان بازارگرایی و عملکرد سازمانی وجود دارد (Wang & et al , 2012:p125). با این حال سازمان های بسیاری معتقدند که نفع ذاتی پیاده سازی مدیریت کیفیت جامع، نتایج مالی، عملکرد عملیاتی، رضایت مشتری و رضایت کارمندان است. این رویکرد جامع مدیریت که مدیریت کیفیت را دنبال می کند، مستلزم توسعه استراتژیک کیفیت و چارچوبی برای پیاده سازی آن است. این مفهوم بر تأمین نیازهای مشتریان و اهداف سازمان تمرکز می کند.

 

۲-۵-۳) عوامل محیط خارجی

همانطور که مدل نشان می دهد عوامل محیط خارجی نیز یکی از عوامل مرتبط با عملکرد سازمانی است.

 

۲-۶) مدیریت کیفیت جامع

شکل گیری مدیریت کیفیت جامع در قالب رویکرد نوین به مدیریت از اوایل قرن نوزدهم آغاز شد. در این راه دانشمندان و کارشناسان متعددی مشارکت داشته اند که هر یک به نحوی آموزه ها و توصیه هایی را در تدوین مدیریت کیفیت جامع ارائه کرده اند به عقیده دمینگ، کیفیت، یعنی بهبود مستمر رفتار و روش های استفاده شده برای فرایندها، محصولات و خدمات و از منظر دیگری به معنای درک و سپس تأمین انتظارهای مصرف کنندگان برای بهبود محصولات می باشد. بنیاد مدیریت کیفیت جامع بهطور عمده از دمینگ و جوران نشأت گرفته است و براساس ایده های ایشان و با توسعه مبانی T. Q. M اصول قابل طرح برای بهره‎گیری از T. Q. M شکل گرفته است (پاسوار و مشبکی، ۱۳۸۵، ص۷۱). مدیریت کیفیت جامع یک فلسفه سازمانی و یک متدولوژی حل مساله است که بر بهبود مستمر و سیستماتیک کیفیت محصولات، فرایندها و خدمات متمرکز می باشد ( Koys,2001,p107). مدیریت کیفیت جامع، رویکرد مدیریتی منسجم، برای برآوردن نیازهای مشتریان است که با مشارکت کلیه کارکنان حاصل می شود و بسیاری از سازمان ها در سراسر جهان آن را پذیرفته اند (خنیفر و حیدرنیا، ۱۳۸۵، ص۸۹). بررسی سه کلمه تشکیل دهنده مدیریت کیفیت جامع به درک عمیق تر این عبارت کمک می کند. واژه «مدیریت» یعنی کیفیت در سازمان مدیریت می شود، نه اینکه فقط به وسیله بازرسی و کنترل، نگهداری و حفظ شود و به مدیران ارشد متعهد اشاره دارد. واژه « کیفیت » یعنی عرضه آنچه مشتریان و مدیران نیاز و انتظار دارند. واژه « جامع» نیز به این معناست که TQM، همه افراد و همه امور سازمان را در بر می گیرد و به هرفرد درگیر در این فرایند اشاره دارد (ناظمی و همکاران، ۱۳۸۹، ص۱۸۷). مدیریت کیفیت جامع متکی برسه اصل اساسی است:

  • تمرکز بردرک وجوابگویی به نیازهای مشتریان.
  • بهبود مستمر همه محصولات، خدمات و فرایندها به صورت منظم.
  • مشارکت گروهی که از طریق آن رضایت مشتری سازمان تحقق می یابد و مشارکت و تلاش همه، را اعم از مدیران، کارکنان، عرضه کنندگان را ممکن می سازد و تکامل می بخشد (زاهدی و گرجی، ۱۳۸۸، ص۹۱).

مجیبی میکلائی و همکاران (۱۳۹۱، ص۷۴) از جمله دلایل نیاز به سیستم مدیریت کیفیت جامع را به شرح زیر عنوان می کنند:

  • امروزه محیط تولیدوتجارت به شدت رقابتی شده است نه فقط در سطح کشوری بل که در سطح بین المللی نیز چنین است.
  • مشتری امروز بیشتر از گذشته به کیفیت توجه می کند و تحقیقات نشان داده است که در گذشته از ۱۰ مشتری، ۳ الی ۴ مشتری به کیفیت توجه می کرد در حالی که امروزه از ۱۰نفر، ۸ نفر به کیفیت توجه دارند.
  • پرورش وارضاءعامل استراتژیک سازمان – مدیریت کیفیت جامع برای بسیاری از سازمان ها وسی له ای است که به کارکنان این قدرت را می بخشد تا از تمام هوش و ذکاوت خویش استفاده نموده و در همه حال فکر وعمل را توأم سازند. بدین وسیله افراد شرکت، درتمام مسائل و مشکلات شرکت، خود را درگیر می‎نماید و در حل آنها می کوشند و لذا به عنوان عاملی موثر در سرنوشت شرکت خود، احساس رضایت و مسئولیت می نمایند.

سیتکرین و همکاران (۱۹۹۴) دو رویکرد کیفیت را بدین شرح پیشنهاد نمودند: الف) کنترل کامل کیفیت که بر روی کنترل متمرکز دارد. ب) یادگیری کامل کیفیت که بر روی بعد یادگیری کیفیت متمرکز است (Sitkrin& et al,1994,p537).

بسیاری از مطالعات مدیریت کیفیت جامع را به دو گروه سخت افزاری و نرم افزاری تقسیم نموده اند. فعالیتهای سخت افزاری عبارت از کنترل فرایندهای آماری، توسعه کمی وظایف و عملکردها و سایر ابزارهای اندازه گیری است که عموماً کمی و ابزارگرا هستند. فعالیتهای نرم افزاری مدیریت کیفیت جامع بیشترین ارتباط را با مدیریت منابع انسانی دارد و مرتبط با نیروی انسانی است (احمدی و همکاران، ۱۳۹۱، ص۱۰۷). سلطانی و پورسینا (۱۳۸۶، ص۱) معتقدند که در مدیریت کیفیت جامع، بر طراحی، انتخاب فناوری و فرایندهای مناسب تولید، آموزش کیفیت، مشارکت بیشتر کارکنان، توجه به نیازهای مشتریان و لزوم اندازه گیری کار تأکید شده است. مدیریت کیفیت جامع فقط به محصول برنمی گردد و یک دیدگاه جامع نسبت به سازمان و محصول دارد و تمام فعالیت ها، فرایندها و جزئیات کار را در بردارد. عبدالطلیب و مصطفی (۲۰۱۳) مدیریت کیفیت جامع را اینگونه تعریف می کنند : مجموعه ای از روش ها و تکنیک‎های مداومی که بدنبال حفظ بهبود مستمر و رضایت مشتریان می باشد و این روش ها و تکنیک ها در جستجوی کاهش تاثیرات منفی یک محصول، خدمت و یا فرایند هستند تا کارایی و کیفیت را ارتقا بخشد ( Abdul Talib & Mustafa , 2013,p16). از دیدگاه هاشمی (۲۰۰۵) ، مدیریت کیفیت جامع یک فلسفه مدیریتی است که سعی بر جامعیت بخشیدن به کلیه عملکردهای سازمانی (بازاریابی، امور مالی، طراحی، مهندسی، تولیدی، خدمات مربوط مشتری و غیره) به منظور متمرکز شدن بر روی نیازهای مشتری و اهداف سازمانی را دارد (Hashmi , 2005,p2). برخی از اصول مشترک مدیریت کیفیت جامع عبارتند از: (Gurnani , 1999, p10)

  • مدیریت کیفیت جامع از بالا شروع می شود :به منظور موفقیت، مدیریت کیفیت جامع باید به صورت بخشی از استراتژی کلی سازمان درآید. یک عامل ضروری، تعهد مدیریت ارشد می باشد، که باید از طریق حمایت کافی[۷] و نظارت مستمر [۸]آن را نشان دهد.
  • مدیریت کیفیت جامع بر مشتری متمرکز است : کیفیت بر این اساس قرار دارد که هر فرد یک مشتری دارد و باید همیشه پاسخگوی انتظارات، نیازها و الزامات مشتریان باشد. بنابراین، هم مشتریان داخلی و هم مشتریان خارجی دارای اهمیت هستند و همیشه باید مورد توجه باشند.
  • مدیریت کیفیت جامع نیازمند به کار گیری تیم است: تشکیل تیم های کارکنان باعث عملکرد بهتر افراد می شود. همکاری و کار تیمی سطح جدیدی از توانایی را ایجاد می کند، یک قدرت جدید که سازمان می‎تواند به وسیله آن در جهت افزایش رضایت مشتری گام بردارد. ، بنابراین، مشارکت کارکنان در تیم های بین وظیفه ای[۹]، افقی و عمودی بیشترین تأثیر را در بهبود عملکرد افراد دارد.
  • مدیریت کیفیت جامع مستلزم آموزش تمام افراد است: کیفیت مبتنی بر مهارت های کارکنان و درک آنها از آنچه مورد نیاز است می باشد. آموزش کارکنان، اطلاعات مورد نیاز را جهت حرکت در مسیر استراتژی سازمان به آنها می دهد همان گونه که مهارت مورد نیاز جهت بهبود کیفیت و حل مسائل را به آنها می‎دهیم.
  • مدیریت کیفیت جامع برای سنجش پیشرفت کارها به ابزاری نیاز دارد: در فرهنگ مدیریت کیفیت جامع تأکید می شود که هر کار انجام شده باید مورد سنجش قرار گیرد. پیشرفت کار و اقدامات ضروری برای موفقیت سازمان از الزمات اساسی هر برنامه بهبود کیفیت است.
  • مدیریت کیفیت جامع برای بهبود مستمر [۱۰]تأکید دارد: مفهوم بهبود مستمر بر اساس این فرض بنا شده است که یک فعالیت نتیجه یک سری گام ها و اقدامات مرتبط به هم می باشد که منجر به یک ستاده می‎شود. توجه مستمر به هر کدام از این گا م ها در فرایند کاری برای بهبود اعتبار فرایند [۱۱]و درنتیجه کیفیت محصول، ضروری است.

نیازمندی های اساسی اجرای مدیریت کیفیت جامع به شرح زیر می باشند: (Mershs & Merrich , 1997)

  • تعهد و حمایت مدیریت ارشد[۱۲]: میزان حمایت و تعهد به وسیله مدیریت ارشد برای موفقیت مدیریت کیفیت جامع ضروری است.
  • مداوم و بلندمدت بودن آن.
  • مشتری گرا بودن : نیازهای مشتریان و انتظاراتشان باید به طور دقیق و پیوسته مورد توجه قرار گیرد، این برای هر دو، مشتریان خارجی و داخلی کاربرد دارد.
  • درگیرکردن همه کارکنان: موفقیت مدیریت کیفیت جامع بدون درگیر شدن فع ال همه کارکنان، غیر قابل تحقق است.
  • آموزش: برای به نتیجه رسیدن تلاش های مدیریت کیفیت جامع، آموزش پیوسته ومداوم ضروری است.
  • کارگروهی[۱۳]: در مدیریت کیفیت جامع تاکید بر روی کار گروهی است.
  • سیستم شناسایی و پاداش :سیستم مدیریت کیفیت جامع یک مکانیزم برای ایجاد انگیزه وشناسایی در کارکنان است.
  • ارتباطات: مدیریت کیفیت جامع تغییر فرهنگ سازمانی را جستجو می کند. مدیریت ارشد باید تلاش کند تا جو شک و شبهه و ترس درباره مدیریت کیفیت جامع را از بین ببرد و جو اعتماد را برقرار کند. این امر نیازمند یک ارتباط دو طرفه ش فاف و منظم و دقیق بین مدیران و کارکنان سازمان است، تا سود قابل حصول از ایجاد یک سیستم مدیریت کیفیت جامع در سازمان به طور واضح توضیح داده شود.
  • مشارکت[۱۴] : مدیریت باید یک مشارکت قوی نه فقط با کارکنان بلکه با مشتریان و عرضه کنندگان برقرار کند.

۱۰ – اندازه گیری: در مدیریت کیفیت جامع، اندازه گیری برای تعیین کردن این که سازمان کجاست و قدر بهبود یافته است مورد نیاز است. همچنین اندازه گیری برای شناسایی نیازهای مشتری و آنالیز آماری عملکرد و کنترل برنامه، اساسی است.

دیل شش سطح مختلف از به کارگیری و اجرای مدیریت کیفیت جامع در سازمان ها را بدین شرح بیان می‎دارد: (Dale , 1999,p85-86)

  • سازمان های بدون تعهد : این سطح از سازمان ها فاقد برنامه های بلندمدت برای بهبود مستمر می باشند. در این سازمان ها یک فرایند رسمی بهبود کیفیت شروع نشده است و حتی ممکن است از مدیریت کیفیت فرا گیر آگاهی نداشته باشند.
  • سازمان های باری به هر جهت : این سازمان ها، دو سه سالی است که در فرایند بهبود قرار گرفته ولی طرح و برنامه خاصی برای به کار گیری و اجرای فلسفه مدیریت کیفیت جامع را ندارند.
  • سازمان های ابزار باز: این سازمان ها با سازمان های سطح دوم (باری به هر جهت) مشابه هستند، ولی تفاوت عمده این دو در این است که سازمان های باری به هر جهت مرتبا در جسجوی رویکردهای جدیدتر می باشند؛ ولی در حالی که سازمان های ابزار باز در پی یافتن ابزارها و تکنیک های جدید می باشند.
  • سازمان های پیشرو : در این سازمان ها، مدیران ارشد، خودشان را نسبت به مدیریت کیفیت فراگیر متعهد و مسئول می دانند و نوعا فرایندهای بهبود مستمر بین ۳ تا ۸ سال است که به کار گرفته شده است. این گونه سازمان ها درک کرده اند که مدیریت کیفیت جامع شامل تحولات فرهنگی می باشد و تمرکز بر مشتری را تشخیص داده اند.
  • سازمان های برنده جوایز :سازمان هایی که در این سطح از طبقه بندی قرا می گیرند، به سطح قابل قبولی از بلوغ در مدیریت کیفیت جامع دست یافته اند و یکی از جوایز کیفیت دنیا را نظیر جایزه کاربردی دمینگ، جایزه کیفیت ژاپن، جایزه ملی مالکم بالدریج، جایزه کیفیت اروپا دریافت نموده اند.
  • سازمان های کلاس جهان :دستیابی به این سطح از مدیریت کیفیت جامع کار ساده ای نمی باشد. در این سازمان ها ضمن مکتوب کردن اهداف و ارز ش های خود، از یک مدل منحصر به فرد استفاده می نمایند.

 

[۱] Cheng

[۲] Sin

[۳] Han

[۴] Harris

[۵] Nwokah

[۶] Perry & Shao

[۷] Adequate Support

[۸] Continuous Monitoring

[۹] Cross – Functional Teams

[۱۰] Continuous improvement

[۱۱] Reliability of the Process

[۱۲] Top Management Support and Commitment

[۱۳] Team Work

[۱۴] Participation

You may also like...

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *